„Samodzielne aplikacje mobilne znikną za pięć lat”, „Zmierzamy w stronę zimnej wojny między ekosystemami gigantów technologicznych” – pisząc o ekosystemach, trudno wybrać tylko jeden z wielu na wpół inspirujących, na wpół groźnych, autorytatywnych cytatów. Dziś niemal wszyscy liderzy opinii są zgodni co do tego, że ekosystemy to trend przyszłości, nowy model interakcji z konsumentami, który szybko wypiera standardowy schemat „biznes – specjalistyczna aplikacja – klient”. Ale jednocześnie, jak to często bywa w przypadku młodych i popularnych koncepcji, nadal nie ma zgody co do tego, co dokładnie należy rozumieć przez ekosystem.
Kiedy zaczniesz przeglądać źródła, od razu staje się oczywiste: nawet w środowisku specjalistów IT istnieją różne i bardzo sprzeczne poglądy na temat istoty ekosystemów. Szczegółowo przestudiowaliśmy ten temat z praktycznej konieczności - jakiś czas temu nasza firma zaczęła się rozwijać w kierunku większych wzajemnych powiązań i szerszego zasięgu rynku. Aby zbudować własną długoterminową strategię, musieliśmy zebrać i usystematyzować to, co się mówi o ekosystemach, zidentyfikować i ocenić kluczowe koncepcje oraz zrozumieć, jak wygląda ścieżka dla średnich firm technologicznych w tym nowym modelu. Poniżej dzielimy się wynikami tej pracy i wnioskami, które dla siebie wyciągnęliśmy.
Ogólna definicja ekosystemu zwykle wygląda mniej więcej tak: zestaw produktów, które są ze sobą powiązane na poziomie technologicznym, aby zapewnić użytkownikowi dodatkowe korzyści. Wyznacza trzy parametry ekosystemu, których z naszego doświadczenia nikt nie kwestionuje:
- Obecność kilku usług w jego składzie
- Obecność określonej liczby połączeń między nimi
- Korzystny wpływ na doświadczenie użytkownika
Poza tą listą zaczynają się nieporozumienia i konflikty terminologiczne. Ile firm powinno być zaangażowanych w budowę ekosystemu? Czy wszyscy jej uczestnicy są równi? Jakie korzyści mogą zapewnić klientowi? Jak przebiega proces jego powstawania i ekspansji? Na podstawie tych pytań zidentyfikowaliśmy cztery własne koncepcje, które reprezentują radykalnie różne modele tworzenia „połączenia” pomiędzy grupą produktów zwaną ekosystemem. Przyjrzyjmy się (i narysujmy) każdemu z nich.
Model wyspiarski
Gdy dopiero zaczynało się gwałtowne przyspieszenie cyfrowej transformacji biznesu, często spotykaliśmy się z ideą wewnętrznego, zamkniętego ekosystemu dla każdego przedsiębiorstwa z osobna. Po przeniesieniu usług do środowiska wirtualnego łatwo jest je ze sobą połączyć i zbudować pozbawioną barier przestrzeń, w której użytkownik może łatwo pracować. Przykładów nie trzeba szukać daleko: system Apple możliwie najdokładniej ilustruje tę zasadę powszechnej dostępności. Wszystkie informacje o kliencie, od danych uwierzytelniających po historię aktywności, na podstawie której można wyliczyć preferencje, są dostępne dla każdego łącza w sieci. Jednocześnie oferowane usługi są na tyle różnorodne i dostosowane do potrzeb użytkownika, że nieczęsto pojawia się potrzeba ściągnięcia produktów firm trzecich, które zaburzyłyby tę idealną synergię.
Obecnie taki punkt widzenia uważamy za przestarzały (swoją drogą stał się on coraz rzadziej wyrażany). Sugeruje robienie właściwych rzeczy – eliminowanie niepotrzebnych kroków z procesów, maksymalne wykorzystanie danych użytkownika – ale w obecnej rzeczywistości to już nie wystarczy. Firmy znacznie mniejsze od Apple nie mogą sobie pozwolić na strategię całkowitej izolacji, a przynajmniej oczekiwać, że zapewni im to przewagę konkurencyjną na rynku. Dziś pełnoprawny ekosystem należy budować na relacjach zewnętrznych.
Model globalizacji
Potrzebujemy więc połączeń zewnętrznych i to licznych. Jak zebrać taką ilość partnerstw? Wielu odpowie: potrzebujemy potężnego centrum, wokół którego skupią się firmy satelitarne. I to jest logiczne: jeśli jest inicjatywa ze strony dużego gracza, nie jest trudno zbudować sieć partnerstw. Ale efektem takiego schematu jest konstrukcja o określonej formie i wewnętrznej dynamice.
Dziś wszyscy słyszeliśmy o platformach-potworach, które wydają się być zdolne do wszystkiego – stanowią logiczny rezultat rozwoju według modelu globalizacji. Gromadząc pod swoim patronatem małe firmy, ogromna korporacja stopniowo zwiększa swoje wpływy i staje się „twarzą” w różnych obszarach biznesu, podczas gdy inne marki giną w jej cieniu. Wystarczy przypomnieć chińską aplikację We-Chat, która skupia w jednym interfejsie kilkadziesiąt firm z najróżniejszych branż, pozwalając użytkownikowi za jednym razem zadzwonić po taksówkę, zamówić jedzenie, umówić się na wizytę u fryzjera i kupić lekarstwa.
Z tego przykładu łatwo wyprowadzić ogólną zasadę: kiedy popularność scentralizowanej platformy osiągnie pewien poziom, partnerstwo z nią staje się dobrowolne i obowiązkowe dla małych i średnich przedsiębiorstw – znalezienie porównywalnej grupy odbiorców gdzie indziej jest nierealne, a odebrać go aplikacji, która tak wyraźnie dominuje na rynku, a nawet mniej realistyczna. Nic więc dziwnego, że perspektywa rozwoju w oparciu o taki model często budzi strach i odrzucenie wśród niezależnych deweloperów i małych studiów. Tutaj prawie niemożliwe jest zajęcie aktywnej pozycji i bezpośrednia praca z publicznością, a możliwe perspektywy finansowe wyglądają niejednoznacznie.
Czy takie gigantyczne platformy pojawią się i rozwiną? Najprawdopodobniej tak, choć może nie aż tak imponujących rozmiarów (aby zdobyć tak znaczący udział w rynku, potrzebne są przynajmniej pewne przesłanki w jego strukturze). Jednak ograniczanie zrozumienia ekosystemów tylko do nich, bez rozważenia mniej radykalnej alternatywy, jest niezwykle pesymistycznym sposobem patrzenia na sprawy.
Model specjalizacji
Jest to prawdopodobnie najbardziej kontrowersyjny ze wszystkich typów, jakie zidentyfikowaliśmy. Jest on ściśle powiązany z modelem współpracy, jednak naszym zdaniem ma kilka istotnych różnic. Model specjalizacji przeznaczony jest także dla małych i średnich przedsiębiorstw, zachęca także do nie ograniczania się do własnych zasobów, ale do korzystania z projektów partnerskich, ale zakłada ograniczone i mało elastyczne podejście do ich doboru.
O takim schemacie możemy mówić, gdy firma integruje jakieś gotowe rozwiązanie innej firmy, które pozwala na lepsze działanie produktu, przede wszystkim z technicznego punktu widzenia. Często decyzje te dotyczą kwestii bezpieczeństwa lub przechowywania danych. Można tu z pewną ostrożnością uwzględnić także najprostsze komunikatory, jednak jest to już „szara strefa” na styku ze współpracą – integrację z rozwiniętymi systemami typu Trello czy Slack można już uznać za połączenie z pełnoprawnym ekosystemem. Nazywamy ten schemat modelem specjalizacji, ponieważ firma faktycznie deleguje wypełnianie pewnych luk w funkcjonalności produktu na stronę trzecią.
Ściśle mówiąc, odpowiada to naszej pierwotnej definicji ekosystemu: złożonej struktury kilku usług, która poprawia życie użytkowników (byłoby gorzej, gdyby ryzykowali swoje dane lub nie mogli skontaktować się z firmą online). Ale tego typu współpraca nie wzbogaca dostatecznie doświadczenia użytkownika: z punktu widzenia klienta interakcja odbywa się z jedną usługą (nawet jeśli „zainwestuje się” w nią kilka pomocniczych) i zaspokaja jedną potrzebę, choć efektywniej. Tym samym, podobnie jak model wyspiarski, model specjalizacji oferuje, ogólnie rzecz biorąc, rozsądną koncepcję outsourcingu poszczególnych komponentów produktu, ale odbiega od koncepcji budowania samych ekosystemów.
Model współpracy
Załóżmy, że twórca aplikacji do śledzenia wydatków na samochód zawarł umowę z bankiem na integrację bazy danych z ofertami kredytowymi. Na razie jest to zwykłe jednorazowe doświadczenie współpracy. Użytkownicy czują się z tym lepiej: teraz pracując nad jednym zadaniem (budżetowaniem) mogą od razu zająć się inną, powiązaną tematycznie potrzebą (poszukiwaniem dodatkowych środków). Następnie ten sam programista zintegrował z aplikacją kolejną usługę strony trzeciej, aby powiadamiać właścicieli samochodów o cenach i promocjach na potrzebne im usługi na stacji paliw. W tym samym czasie jego partner, właściciel serwisu samochodowego, rozpoczął współpracę z salonem samochodowym. Jeśli spojrzeć na cały ten zestaw połączeń razem, zaczyna wyłaniać się złożona sieć „połączonych” usług, w których dana osoba może rozwiązać większość problemów pojawiających się w procesie zakupu i serwisowania samochodu - innymi słowy, mały ekosystem o dobrym potencjale.
W przeciwieństwie do modelu globalizacji, w którym działa siła dośrodkowa – wpływowy czynnik, który sam poprzez siebie łączy coraz więcej uczestników z systemem, model współpracy składa się ze złożonych łańcuchów wzajemnej współpracy między partnerami. W takich systemach linki są domyślnie równe, a liczba linków, jakie posiada każde z nich, zależy wyłącznie od aktywności zespołu i specyfiki usługi. Doszliśmy do wniosku, że właśnie w tej formie koncepcja ekosystemu znajduje swój najpełniejszy i najzdrowszy wyraz.
Co wyróżnia ekosystemy współpracy?
- Stanowią połączenie kilku rodzajów usług. W tym przypadku usługi mogą należeć do tej samej branży lub do różnych. Jeśli jednak ekosystem warunkowy jednoczy partnerów oferujących praktycznie ten sam zestaw usług, wówczas rozsądniej jest mówić o platformie agregującej.
- Mają złożony system połączeń. Obecność centralnego ogniwa, zwanego zwykle motorem ekosystemu, jest możliwa, jednak w przypadku odizolowania od siebie pozostałych uczestników systemu, naszym zdaniem potencjał systemu nie zostanie odpowiednio wykorzystany. Im więcej połączeń, tym więcej punktów wzrostu jest rejestrowanych i ujawnianych.
- Dają efekt synergistyczny, czyli właśnie taką sytuację, gdy całość okazuje się większa niż suma jej części. Użytkownicy zyskują możliwość rozwiązania kilku problemów jednocześnie lub zaspokojenia kilku potrzeb za pośrednictwem jednego punktu wejścia. Należy podkreślić, że ekosystemy odnoszące największe sukcesy są proaktywne i elastyczne: nie tylko przedstawiają opcje na widoku i liczą na zainteresowanie, ale także zwracają na nie uwagę, gdy są potrzebne.
- Stymulują one (jak wynika z poprzedniego akapitu) obustronnie korzystną wymianę danych użytkowników, co pozwala obu stronom bardziej subtelnie zrozumieć, czego klient chce w danym momencie i co ma sens mu oferować.
- Znacząco upraszczają techniczną realizację dowolnych programów partnerskich: rabaty osobiste i specjalne warunki świadczenia usług dla „zwykłych” użytkowników, połączone programy lojalnościowe.
- Mają wewnętrzny impuls do rozwoju – przynajmniej od pewnego etapu rozwoju. Solidna baza danych użytkowników, całkowita grupa odbiorców i doświadczenie udanej integracji poprzez analizę punktów styku to rzeczy atrakcyjne dla wielu firm. Jak widzieliśmy z własnego doświadczenia, po kilku udanych przypadkach integracji zaczyna pojawiać się stałe zainteresowanie ekosystemem. Wzrost ten ma jednak swoje granice – systemy współpracy rozwijają się organicznie, nie dążąc do monopolizacji rynku czy „zmiażdżenia” poszczególnych przedsiębiorstw.
Oczywiście na tym etapie nie da się przewidzieć ze 100% dokładnością, na jaki rodzaj ekosystemów będzie największe zapotrzebowanie. Zawsze istnieje możliwość, że wszystkie typy będą nadal współistnieć równolegle, z różnym powodzeniem, lub też czekają na nas inne, zasadniczo nowe modele.
A jednak naszym zdaniem model współpracy jest najbliższy zdefiniowaniu istoty naturalnego ekosystemu, gdzie „każda jego część zwiększa szanse przetrwania dzięki komunikacji z resztą ekosystemu i jednocześnie możliwość przetrwanie ekosystemu wzrasta wraz ze wzrostem liczby organizmów żywych z nim związanych” i dlatego ma duże szanse powodzenia.
Jak wspomniano powyżej, przedstawiona koncepcja jest jedynie naszą wizją obecnej sytuacji. Chętnie poznamy w komentarzach opinie i prognozy czytelników na ten temat.
Źródło: www.habr.com