Pewnego razu w fabryce, gdzie pracowałem jako dyrektor IT, przygotowywano raport na jakąś kolejną imprezę. Należało obliczyć i przedstawić wskaźniki z wydanego zestawienia, a wśród nich znalazła się rotacja kadry. I wtedy okazało się, że wynosi ona zero.
Z liderów byłem jedyny, co zwróciło na mnie uwagę. Zdziwiłem się – okazuje się, że kiedy pracownicy od ciebie nie odchodzą, to jest to dziwne i nietypowe.
W sumie byłem liderem przez około 7-10 lat (nie wiem dokładnie, jakie okresy tu uwzględnić), ale zerowa rotacja się utrzymała. Nikt nigdy ode mnie nie odszedł, nigdy nikogo nie zwolniłem. Tylko przyjmowałem nowych.
Zerowa rotacja, jako wskaźnik, nigdy nie była moim celem. Ale staram się robić tak, żeby wysiłki włożone w ludzi nie poszły na marne. Teraz opowiem, jak kieruję, żeby ludzie nie odchodzili – może znajdziesz coś przydatnego dla siebie. Nie roszczę sobie prawa do pełnego omówienia tematu, ponieważ opieram się tylko na własnym doświadczeniu. To całkiem możliwe, że wszystko robię źle.
Odpowiedzialność lidera
Zawsze uważałem, że porażki podwładnego to porażki jego lidera. Dlatego zawsze się uśmiecham, kiedy słyszę, jak szef na spotkaniu krytykuje swoich pracowników.
Jeśli kieruję człowiekiem, a on źle pracuje, to znaczy, że coś robię nie tak, a jego podniesienie na wymagany (dla mnie) poziom to moje zadanie. To znaczy, że muszę myśleć, jak z niego zrobić człowieka, a nie on.
Kilka razy potykałem się o ten punkt. Przychodzi do mnie człowiek i po miesiącu chce się zwolnić. Pytam – dlaczego? A on – nie spełniam wymagań. Mówię – a czemu cię to obchodzi? No jak to, mówi, jestem zły, trzeba mnie zwolnić.
Trzeba tłumaczyć, że jeśli on źle pracuje, to coś jest nie tak z moim systemem zarządzania, i ja go zmienię. A jemu niech się nie martwi i po prostu pracuje. Jakoś sobie poradzę.
Uwzględnianie indywidualnych cech
Brzmi banalnie, ale z tego korzystam. Ludzie są bardzo różni i trzeba to wykorzystać. Jeden jest dobrym programistą i potrzebuje samotności. Świetnie, oto słuchawki i daleki kąt, zadania będziesz otrzymywał mailem. Inny lubi rozmawiać i umie przyciągać do siebie ludzi – doskonale, idź zbierać wymagania i przekazuj zadania.
Trzecia osoba ma trudności w zrozumieniu – w porządku, niech nie robi niczego w linii wsparcia. Czwórka uzyskuje 8 na 10 w kategorii „Szczęście” — więc dostaje najbardziej absurdalne zadania. Piątka nie ma rozwiniętego myślenia abstrakcyjnego, nie potrafi projektować rozwiązania w głowie – doskonale, wykorzystujemy koreańskie śniadanie.
I tak dalej. Był czas, kiedy próbowałem wszystkich dopasować do jednego wzorca – nie działa, wywołuje wewnętrzny opór. Wszyscy chcą być sobą.
Ludzie w pracy
Zawsze staram się widzieć w pracownikach ludzi i rozmawiać z ludźmi, a nie z pracownikami. To są zupełnie różne byty.
Pracownik musi realizować plan, zachowywać się w określony sposób, chodzić na imprezy firmowe itd.
Człowiek musi spłacać kredyt hipoteczny, wozić dziecko na trening w godzinach pracy, popłakać się w rękaw, zarabiać więcej, zdobywać pewność siebie, myśleć o przyszłości.
Pracuję z człowiekiem, a nie z jego projekcją na standardy korporacyjne.
Zwolnienie z pracy
Jak dziwnie by to nie brzmiało, wielu ma taki problem – ciężko pozwolić sobie na wolne, zwłaszcza jeśli trzeba to robić regularnie. Trzeba odpracować, wziąć urlop bezpłatny, uzgodnić indywidualny harmonogram.
A ja sam mam dzieci, które ciągle chodzą na różne treningi. Od czterech lat nigdy nie pracuję przez cały dzień.
Postępuję podobnie z pracownikami. Był facet, którego dziecko chodziło do logopedycznego przedszkola, a tam trzeba było odbierać do 17:00 – czyż nie byłoby szkoda, niech odjeżdża godzinę wcześniej każdego dnia. A różne wizyty w szpitalu, wyjście na choinkę w szkole, bieganie po ubezpieczeniu – w ogóle bez problemu.
Jak dziwnie by to nie brzmiało, nikt nigdy nie nadużywał. A bardzo to doceniają.
Wartości i standardy korporacyjne
Mam to gdzieś. Kiedyś w to wierzyłem, gdy pracowałem w pierwszej firmie, potem zrozumiałem, że to bzdura. Jak dekoracja sklepów – jeden niebieski, drugi czerwony, w trzecim można spróbować kiełbasy, w czwartym chleb jest świeży. Czy naprawdę będę w pełni świadomy chodził do sklepu tylko dlatego, że jest czerwony?
Sam też to ignoruję, a podwładnym radzę. Oczywiście nie zabraniają, jeśli ktoś ma silną potrzebę przynależności i chce brać udział w wystawieniu musicalu, ale też nie będę tego wspierać.
Ochrona
Zazwyczaj trzeba chronić pracowników firmy przed samą firmą. Na przykład, przed biurokracją. Jeśli wszyscy muszą napisać jakiś raport, to staram się swoich od tego uwolnić, czasami biorę ten raport na siebie.
Czasem trzeba bronić się przed ludźmi – menedżerami, klientami, innymi szefami itd. Programiści często bywają introwertykami i mają mało doświadczenia w biurowych kłótni, dlatego przejmuję konflikt na siebie i próbuję jakoś go rozwiązać.
Dochody
Z programistami jest problem – nie zawsze wiadomo, za co dostają pieniądze. Dlatego trudno jest sprawić, by dostawali więcej. Ale staram się.
Zazwyczaj przechodzę przez zmianę systemu motywacji – wymyślam taki, który pozwala na większe zarobki, wkładając więcej wysiłku lub zwiększając efektywność. Tzn. dla wszystkich jest jeden system motywacji, a dla moich – inny. Później proszą o wymyślenie systemu motywacji dla innych działów, kiedy widzą efektywność programistów.
Praca w czasie wolnym
Nienawidzę pracować w czasie wolnym. Dlatego wszystkim swoim stanowczo radzę tego nie robić. W fabryce to był powód do ciągłych konfliktów z innymi kierownikami.
Oni przyzwyczaili się zostawiać swoich po pracy i wciągać w weekendy. Potrzebują programisty w niedzielę – przychodzą i wymagają. A ja ich odsyłam. Mówię, że są głupimi jeleniami, skoro nie potrafią zaplanować pracy tak, aby zmieścić się w 8-godzinnym dniu.
Manipulacja
Każdym człowiekiem można manipulować, w tym – kierownikiem. Uważam, że to odrażające. Dlatego przerywam wszelkie próby manipulacji mną.
Nigdy nie mam ulubieńców, brzydkich kaczątek, prawej ręki ani faworytów. I każdy, kto próbuje się takim stać, dostaje wykład na temat manipulacji.
Cele
Cele, które stawia firma, zawsze uzupełniam lub całkowicie zastępuję. Końcowy cel moich zawsze jest wyższy i szerszy.
Szczerze mówiąc, w żadnej firmie cele pracowników nie są normalnie sformułowane. Są jakieś ogólne, nic nie znaczące i dlatego nie motywujące.
A ja stawiam ambitne cele. No, coś w rodzaju podwojenia efektywności.
Cele osobiste
Staram się poznać osobiste cele każdego i pomóc w ich osiągnięciu dzięki pracy. Zwykle osobiste cele programistów są jakoś związane z zawodową ścieżką, lub mogą być zrealizowane przy jej pomocy.
Na przykład, jeśli ktoś chce zostać kierownikiem, to mu w tym pomagam. Właśnie uruchomiłem program stażowy, sandbox dla liderów – po prostu oddaję część zespołu w zarządzanie, pomagam, a przy dobrych wynikach, osoba ta dostaje zespół do stałej dyspozycji.
Przymusowy rozwój
Muszę zmuszać do rozwoju. Biorąc pod uwagę, że uznaję rozwój tylko przez praktykę, osoba ta po prostu dostaje zadania, które są dla niej trudne.
Nie wszystkie, ale około 30% – czegoś nieznanego, nowego, trudnego. Aby mózg był w ciągłym napięciu, a nie pracował automatycznie.
Właśnie uczyniłem rozwój normą, wprowadzając go do metryk. Tzn. nie ma żadnej nirwany – każdy miesiąc trzeba robić postęp. Na razie się udaje.
Konflikty
Uwielbiam konflikty, ponieważ ujawniają problemy. Nie przechodzę obojętnie, ale grzebię i szukam rozwiązania. Dotyczy to zarówno konfliktów wewnętrznych, jak i zewnętrznych.
W ogóle należy cieszyć się konfliktami. Nie ma nic gorszego niż ukryte problemy, które wybuchają w najmniej odpowiednim momencie.
Kontakty poza pracą
Redukuję do zera. Żadnych imprez, spotkań, wyjść ani wizyt w laser tagu. Jeśli spotykają się tam bez mnie – niech będzie, to ich sprawa.
Wydaje mi się, że spotkanie zespołu z przełożonym w nieformalnej atmosferze to autooszukiwanie. Wszyscy zdają sobie sprawę, że kierownik tam – przestaje być kierownikiem. Ale wszyscy pamiętają, że jutro – do pracy. I nie mogą się całkowicie zrelaksować. Oznacza to, że atmosfera już nie jest do końca nieformalna.
Atmosfera
Tutaj trudno wyjaśnić. W zespole zawsze istnieje pewna atmosfera, nastrój, nastawienie, napięcie, relaksacja, elektryzacja, ospałość itp. Krótko mówiąc, atmosfera.
Za tę atmosferę powinien odpowiadać szef, tzn. ja. Tę atmosferę nieustannie monitoruję. Właściwie to tak: ją tworzę. Potem monitoruję i koryguję. Tzn. pracuję kimś w rodzaju animatora, klauna lub wodzireja.
Po prostu zauważyłem, że atmosfera działa na efektywność wręcz magicznie. Mam nawet liczby na ten temat, zebrane przez dwa lata, kiedyś o tym napiszę. Z odpowiednią atmosferą można zwiększyć wydajność nawet dwukrotnie, a nawet trzykrotnie, bez stosowania innych metod.
W zasadzie wystarczy wziąć odpowiedzialność za atmosferę w swojej strefie i wtedy jakoś samo zaczyna działać. Nie wiem, jak to jeszcze wyjaśnić.
Bez ceremonii
Staram się zminimalizować wszelkie dworskie ceremonie i etykietę w komunikacji. Aby komunikacja była maksymalnie prosta i skuteczna.
Na początku, gdy pracownik dopiero przyszedł, to jest bardzo trudne. Ludzie są przyzwyczajeni, że zdanie „no i co za bzdury napisałeś” – to nie przekleństwo, a po prostu ocena kodu. Muszę to wyjaśniać, łapać na wyjściu tych, którzy pomyśleli, że sugeruję im, aby się zwolnili.
Największa frajda przychodzi później, gdy wszyscy się przyzwyczajają. Nie trzeba chować emocji i ubierać wypowiedzi w jakieś standardy. Kod – jest zły? Mówimy właśnie to. Typ się myli? Myli się. A nie poszedł w złym kierunku.
Bezwzględne posłuszeństwo
Zawsze wymagam bezwzględnego posłuszeństwa. Jeśli powiedziałem, żeby dzisiaj nie pracować – to znaczy, że dzisiaj nie pracować. Jeśli mówię, że jedną godzinę piszemy kod, a drugą spacerujemy na zewnątrz – to tak ma być. Powiedziałem, żeby usunąć drugi monitor – trzeba go usunąć. Wymagam zamiany miejscami – nie ma tłumaczeń.
To nie jest dziwactwo, a eksperymenty i testowanie hipotez. Wszyscy to wiedzą, więc się nie opierają. Jak to mówią, są za każdym zamieszaniem, poza strajkiem głodowym. Ponieważ wyniki tych eksperymentów zwiększają ich efektywność, dochody i rozwijają kompetencje. Dlatego wyjaśnienia nie są potrzebne.
Wyjątkowi
Zauważyłem, że ludziom podoba się czuć się wyjątkowymi, w porównaniu z innymi pracownikami firmy. Dlatego sprawiam, że są wyjątkowi.
U nas niemal zawsze mamy własny system motywacji, własne cele, własne metody, własną efektywność, własne podejścia i swoją filozofię.
Szczególnie ludziom podoba się, gdy ktoś z zewnątrz lub nawet z góry obserwuje ich wyjątkowość. Staram się, aby tak było. No, żeby dyrektor wiedział, że podnosimy efektywność i nam się udaje, a on zarabia więcej pieniędzy. Potem szturcham go, żeby przyszedł i pochwalił ludzi. A oni cieszą się jak dzieci i dalej się starają.
Wymagania dotyczące jakości
Mam wysokie wymagania dotyczące jakości. No, pamiętasz – żeby chłopakom nie było wstyd pokazać. Te wymagania odnoszę do moich podwładnych.
Po prostu dlatego, że uważam, że to przydatna umiejętność. No i ponieważ odpowiadam za to, co robią podwładni.
Często zmuszam do przeróbek, jeśli jest taka możliwość. Ale częściej staram się być obecny na etapie projektowania, aby od początku było dobrze.
A ludzie się przyzwyczajają i zaczyna im się to podobać. Przede wszystkim dlatego, że u innych wymagania są niższe, a więc moje mają przewagę konkurencyjną.
Bardzo dużo pomagam
No, to tak jakbym nie odpuszczał. Jeśli zadanie trzeba zrobić, to robimy je wszyscy, a nie on. Tzn. cała drużyna odpowiada, a skoro ja jestem częścią tej drużyny, to i na mnie te zasady się odnoszą.
Jeśli trzeba coś zrobić pilnie, a ktoś sobie nie radzi – siadam i pomagam. Jeśli nie idzie, a terminy naglą, wyrzucam i biorę się za to sam. Potem, po oddaniu projektu, tłumaczę, jak i co należało zrobić, w czym był błąd itp.
Zmuszam ich do wzajemnej pomocy
Znów, nie bez powodu. W naszej dziedzinie kompetencje są bardzo ważne, szczególnie w zakresie merytorycznym i metodologicznym. A te zawsze są rozproszone pomiędzy ludzi. Dlatego skuteczność rozwiązania jakiegoś zadania skacze od wykonawcy do wykonawcy.
Właściwie wystarczy, żeby wszyscy znali zadania wszystkich. Rano szybko omówiliśmy na głos, i od razu znalazły się powiązania. Ktoś mówi – o, ja takie coś robiłem. Świetnie, ty i będziesz pomagać.
Mniej więcej tak. Jeden facet zrobił zadanie, nikt mu nie mógł pomóc, spędził 10 godzin. Za drugim razem zrobi to w 1 godzinę. Inny facet, jeśli nie będzie miał pomocy, też spędzi 10 godzin. A jeśli mu pomogą, spędzi 2 godziny. A na pomoc poświęci 5-10 minut. W rezultacie oszczędzamy czas i zdobywamy dwóch facetów, którzy potrafią rozwiązać to zadanie.
Tak, a trzeba koniecznie zmuszać. Programiści nie lubią rozmawiać ze sobą.
Zestaw wypowiedzenia
Gdzieś już pisałem artykuł o zestawie wypowiedzenia, nie będę się powtarzać. Zawsze mówię ludziom: jesteście tu tymczasowo, więc weźcie z pracy wszystko, co możecie. Jedyną rzeczą, której nie mogą wam zabrać na wyjściu, są kompetencje, doświadczenie, kontakty, umiejętności. Na tym warto się skoncentrować.
Nie próbuj wpasować się w firmę, badać jej historii, perspektyw, kto z kim sypia, kto ile zarabia itd. To bezsensowna informacja, ponieważ po zwolnieniu nie będzie można jej wykorzystać. Dlatego nie warto na nią tracić czasu.
Główna zasada zestawu wypowiedzenia jest taka, że osoba, która w nim pracuje, przynosi firmie więcej korzyści niż facet, który przyszedł tylko posiedzieć w pracy. Przynoszenie korzyści firmie to również część zestawu wypowiedzenia. Bardzo korzystna kompetencja.
Pokazywać świat
Nie, nie organizuję wycieczek autobusem dla pracowników. Po prostu staram się więcej opowiadać o tym, co dzieje się w branży jako całości, w innych przedsiębiorstwach, z innymi ludźmi. Dokładnie po to, aby ludzie zrozumieli swoje aktualne położenie.
W samoocenie człowieka, w jego wyznaczaniu celów, kontekst, skala lub wzorce, z którymi się porównuje, są niezwykle ważne. Jeśli patrzy tylko na dwóch kolegów, może się zdarzyć, że będzie najlepszym programistą na świecie. A jeśli spojrzy na to, co robią chłopaki z sąsiedniego przedsiębiorstwa, ocena natychmiast się zmieni.
Chcę, aby moi pracownicy mieli maksymalnie adekwatną ocenę. Aby myśleli kategoriami całego kraju, a nie działu IT czy wioski. Wtedy chcą się rozwijać.
Wnioski
Wnioski wyciągacie tylko wy. Nakreśliłem wejście i wyjście, ale nie mam pojęcia, czy jedno jest powiązane z drugim.
Wejście – jak zarządzam.
Wyjście – zerowa rotacja.
Możliwe, że ludzie nie odchodzą, nie dzięki, a mimo tego, jak zarządzam. Wtedy po prostu zgubię się w domysłach, czemu tu siedzą.
Ale są wskaźniki, które starannie zbieram.
Pierwszy – gdy odchodzę, zespół niemal zawsze się rozpada. Nie mogą pracować z nowym szefem.
Drugi – niedawno jeden z moich byłych pracowników poszedł na rozmowę kwalifikacyjną do dużej fabryki i dyrektor chciał go zatrudnić tylko dlatego, że pracował w moim zespole.
Trzeci – zaczęli przychodzić do mnie zupełnie obcy ludzie, którzy przyszli właśnie do mnie, a nie do firmy.
Czwarty – co jakiś czas piszą mi nieznajomi ludzie w internecie, i proszą się do mnie.
Piąty – zaczęli do mnie przechodzić ludzie z sąsiednich zespołów. W takiej ilości, że zespół rośnie wielokrotnie.
Co myślicie?
Źródło: habr.com
