<\/a><\/noindex><\/p>\nWyobrazi\u0142 sobie, \u017ce jest m\u0105dry i postanowi\u0142 znale\u017a\u0107 nisz\u0119 w firmie, w kt\u00f3rej pracowa\u0142. Niszta ta mia\u0142a by\u0107 jaka\u015b szczeg\u00f3lna, niezaj\u0119ta przez nikogo. Chcia\u0142o mu si\u0119, by firma sama chcia\u0142a p\u0142aci\u0107 pieni\u0105dze osobie w tej niszy, \u017ceby nie trzeba by\u0142o nikogo oszukiwa\u0107 ani niczego podkr\u0119ca\u0107. Aby by\u0142o to obiektywne: cz\u0142owiek na tym stanowisku musi zarabia\u0107 du\u017co pieni\u0119dzy. Dziwak, jednym s\u0142owem.<\/p>\n
Poszukiwania nie trwa\u0142y d\u0142ugo. W firmie, w kt\u00f3rej pracowa\u0142 ten ch\u0142opak, by\u0142a zupe\u0142nie wolna nisza, kt\u00f3r\u0105 mo\u017cna okre\u015bli\u0107 jako \u00abporz\u0105dkowanie proces\u00f3w biznesowych\u00bb. W ka\u017cdej firmie jest mn\u00f3stwo problem\u00f3w. Zawsze co\u015b nie dzia\u0142a i nie ma nikogo, kto by przyszed\u0142 i poprawi\u0142 procesy biznesowe. Postanowi\u0142 wi\u0119c spr\u00f3bowa\u0107 swoich si\u0142 w roli specjalisty, kt\u00f3ry mo\u017ce pom\u00f3c w\u0142a\u015bcicielowi rozwi\u0105za\u0107 jego problemy w procesach biznesowych.<\/p>\n
W tamtym momencie pracowa\u0142 w firmie od p\u00f3\u0142 roku i otrzymywa\u0142 \u015bredni\u0105 pensj\u0119 na rynku. Nie mia\u0142 nic do stracenia \u2014 tym bardziej, \u017ce podobn\u0105 prac\u0119 m\u00f3g\u0142 znale\u017a\u0107 w ci\u0105gu jednego tygodnia. Og\u00f3lnie rzecz bior\u0105c, ten ch\u0142opak uzna\u0142, \u017ce nic strasznego si\u0119 nie stanie, je\u015bli nagle nic z tego nie wyjdzie i go zwolni\u0105.<\/p>\n
Zebra\u0142 si\u0119 na odwag\u0119 i przyszed\u0142 do w\u0142a\u015bciciela. Zaproponowa\u0142 popraw\u0119 najbardziej problematycznego procesu, kt\u00f3ry istnia\u0142 w firmie. W tamtym czasie by\u0142a to gospodarka magazynowa. Dzi\u015b wszyscy, kt\u00f3rzy pracuj\u0105 w tej firmie, wstydz\u0105 si\u0119 nawet wspomina\u0107 o tych problemach, ale inwentaryzacje, kt\u00f3re przeprowadzano co kwarta\u0142, wykazywa\u0142y odchylenia mi\u0119dzy systemem ksi\u0119gowym a rzeczywistymi stanami na poziomie dziesi\u0105tek procent. Zar\u00f3wno w przypadku warto\u015bci, ilo\u015bci, jak i liczby pozycji. To by\u0142 powa\u017cny problem. Firma mia\u0142a prawid\u0142owe stany w systemie ksi\u0119gowym tylko cztery razy w roku \u2013 na dzie\u0144 po inwentaryzacji. Ten proces nasz bohater postanowi\u0142 uporz\u0105dkowa\u0107.<\/p>\n
Ch\u0142opak um\u00f3wi\u0142 si\u0119 z w\u0142a\u015bcicielem, \u017ce musi zmniejszy\u0107 odchylenia wynik\u00f3w inwentaryzacji o po\u0142ow\u0119. W\u0142a\u015bciciel nie mia\u0142 wiele do stracenia, poniewa\u017c przed naszym bohaterem r\u00f3\u017cni pracownicy ju\u017c pr\u00f3bowali wszystko naprawi\u0107, a og\u00f3lnie zadanie uwa\u017cano za praktycznie nierozwi\u0105zywalne. To wszystko bardzo podgrzewa\u0142o zainteresowanie, poniewa\u017c je\u015bli wszystko si\u0119 powiedzie, to go\u015b\u0107 automatycznie stanie si\u0119 osob\u0105, kt\u00f3ra potrafi wprowadza\u0107 porz\u0105dek i rozwi\u0105zywa\u0107 nierozwi\u0105zywalne problemy.<\/p>\n
Ot\u00f3\u017c przed nim sta\u0142o zadanie: w ci\u0105gu roku zmniejszy\u0107 odchylenia wynik\u00f3w inwentaryzacji dwukrotnie. W momencie rozpocz\u0119cia projektu nie mia\u0142 poj\u0119cia, jak to osi\u0105gn\u0105\u0107, ale rozumia\u0142, \u017ce gospodarka magazynowa to prosta sprawa, wi\u0119c i tak uda mu si\u0119 co\u015b warto\u015bciowego zrobi\u0107. Tym bardziej, \u017ce zmniejszenie odchyle\u0144 z dziesi\u0105tek procent do jednego lub dw\u00f3ch procent nie wydaje si\u0119 takie trudne. Wszyscy, kt\u00f3rzy pracowali w obszarze doradztwa lub podobnej dzia\u0142alno\u015bci, zdaj\u0105 sobie spraw\u0119, \u017ce wi\u0119kszo\u015b\u0107 problem\u00f3w procesu mo\u017cna rozwi\u0105za\u0107 stosunkowo prostymi dzia\u0142aniami.<\/p>\n
Od stycznia do maja pracowa\u0142 nad przygotowaniami, troch\u0119 zautomatyzowa\u0142, przepisa\u0142 procesy biznesowe zwi\u0105zane z gospodark\u0105 magazynow\u0105, zmieni\u0142 przep\u0142ywy pracy magazynier\u00f3w, ksi\u0119gowych i w og\u00f3le przebudowa\u0142 ca\u0142y system, nikomu nic nie pokazuj\u0105c i nie opowiadaj\u0105c. W maju rozda\u0142 wszystkim nowe instrukcje, a po pierwszej inwentaryzacji w roku zacz\u0119\u0142o si\u0119 nowe \u017cycie \u2013 praca zgodnie z jego zasadami. Aby obserwowa\u0107 wyniki, firma zacz\u0119\u0142a przeprowadza\u0107 inwentaryzacje cz\u0119\u015bciej \u2013 co dwa miesi\u0105ce. Ju\u017c pierwsze wyniki by\u0142y pozytywne, a do ko\u0144ca roku odchylenia w wynikach rewizji spad\u0142y do u\u0142amk\u00f3w procenta.<\/p>\n
Sukces by\u0142 ogromny, ale nie wierzyli w jego trwa\u0142o\u015b\u0107. Sam ch\u0142opak w\u0105tpi\u0142, \u017ce wynik zostanie zachowany, je\u015bli odsunie si\u0119 na bok i przestanie obserwowa\u0107 proces. Niemniej jednak wynik by\u0142, a ch\u0142opak otrzyma\u0142 wszystko, o co dogada\u0142 si\u0119 z w\u0142a\u015bcicielem. P\u00f3\u017aniej, po kilku latach, trwa\u0142o\u015b\u0107 wyniku zosta\u0142a potwierdzona \u2014 przez kilka lat odchylenia utrzymywa\u0142y si\u0119 w granicach 1%.<\/p>\n
Wtedy postanowi\u0142 powt\u00f3rzy\u0107 eksperyment i zaproponowa\u0142 w\u0142a\u015bcicielowi ulepszenie innego problematycznego procesu \u2013 zaopatrzenia. Tam by\u0142y braki, kt\u00f3re uniemo\u017cliwia\u0142y wysy\u0142k\u0119 takich ilo\u015bci, jakich chcieli nasi klienci. Ustalono, \u017ce w ci\u0105gu roku braki zostan\u0105 zmniejszone o po\u0142ow\u0119, a ch\u0142opak dodatkowo zrealizuje 10-15 projekt\u00f3w zwi\u0105zanych z 1C \u2014 dotycz\u0105cych automatyzacji r\u00f3\u017cnych proces\u00f3w biznesowych i innych rzeczy.<\/p>\n
W drugim roku zn\u00f3w uda\u0142o si\u0119 wszystko zrealizowa\u0107, braki zmniejszy\u0142y si\u0119 o wi\u0119cej ni\u017c 2 razy, wszystkie projekty IT zosta\u0142y zrealizowane pomy\u015blnie.<\/p>\n
Poniewa\u017c wynagrodzenie ju\u017c w pe\u0142ni spe\u0142nia\u0142o jego oczekiwania na dwa lata do przodu, postanowi\u0142 si\u0119 troch\u0119 uspokoi\u0107, zrelaksowa\u0107 i usi\u0105\u015b\u0107 w wygodnym, ciep\u0142ym miejscu, kt\u00f3re sam sobie stworzy\u0142.<\/p>\n
Co to oznacza\u0142o? Formalnie by\u0142 dyrektorem IT. Ale kim tak naprawd\u0119 by\u0142, trudno zrozumie\u0107. Czym zajmuje si\u0119 dyrektor IT? Z regu\u0142y administruje infrastruktur\u0105 IT, kieruje administratorami system\u00f3w, wdra\u017ca system ERP, uczestniczy w spotkaniach zarz\u0105du.<\/p>\n
A ten facet by\u0142 jedn\u0105 z kluczowych os\u00f3b w procesach zmian, g\u0142\u00f3wnie zajmuj\u0105c si\u0119 generowaniem i inicjowaniem tych proces\u00f3w, poszukiwaniem i proponowaniem rozwi\u0105za\u0144, wdra\u017caniem nowych metod zarz\u0105dzania, ocen\u0105 proponowanych zmian, analiz\u0105 efektywno\u015bci innych funkcji i dzia\u0142\u00f3w, a w ko\u0144cu \u2013 bezpo\u015brednim udzia\u0142em w strategicznym rozwoju firmy, a\u017c po samodzielne opracowanie strategicznego planu ca\u0142ej firmy.<\/p>\n
Dosta\u0142 carte blanche. M\u00f3g\u0142 bra\u0107 udzia\u0142 w ka\u017cdej naradzie, do kt\u00f3rej wcze\u015bniej nie mia\u0142 dost\u0119pu. Siedzia\u0142 tam z notatnikiem, co\u015b zapisywa\u0142 lub po prostu s\u0142ucha\u0142. M\u00f3wi\u0142 rzadko. Potem zacz\u0105\u0142 gra\u0107 na telefonie \u2013 twierdzi\u0142, \u017ce tak lepiej dzia\u0142a pami\u0119\u0107 asocjacyjna.<\/p>\n
Na naradach rzadko wnosi\u0142 co\u015b warto\u015bciowego. Odchodzi\u0142, my\u015bla\u0142, a potem przychodzi\u0142 e-mail \u2013 albo z krytyk\u0105, albo z opini\u0105, albo z propozycjami, albo z opisem rozwi\u0105za\u0144, kt\u00f3re ju\u017c wdro\u017cy\u0142.<\/p>\n
Ale cz\u0119\u015bciej to on sam organizowa\u0142 narady. Znajdowa\u0142 problem, wymy\u015bla\u0142 opcje rozwi\u0105zania, wyznacza\u0142 zainteresowane osoby i ci\u0105gn\u0105\u0142 wszystkich do pokoju negocjacyjnego. A tam \u2013 jak potrafi\u0142. Przekonywa\u0142, motywowa\u0142, dowodzi\u0142, spiera\u0142 si\u0119, d\u0105\u017cy\u0142 do realizacji. <\/p>\n
Nieoficjalnie uwa\u017cano go za trzeci\u0105 osob\u0119 w firmie, po w\u0142a\u015bcicielu i dyrektorze. Oczywi\u015bcie, wkurza\u0142 wszystkich \u201eznajomych firmy\u201d, zaczynaj\u0105c od numeru 4. Szczeg\u00f3lnie swoimi poszarpanymi d\u017cinsami i jaskrawymi koszulami, a tak\u017ce czasem, kt\u00f3ry po\u015bwi\u0119ca\u0142 w\u0142a\u015bciciel.<\/p>\n
W\u0142a\u015bciciel po\u015bwi\u0119ca\u0142 mu 1 godzin\u0119 dziennie. Codziennie. Rozmawiali, omawiali problemy, rozwi\u0105zania, nowe przedsi\u0119wzi\u0119cia, kierunki rozwoju, wska\u017aniki i efektywno\u015b\u0107, rozw\u00f3j osobisty, ksi\u0105\u017cki, a tak\u017ce po prostu \u2013 \u017cycie.<\/p>\n
Jednak ten facet by\u0142 dziwny. Jakby \u2013 sied\u017a i ciesz si\u0119, \u017cycie si\u0119 powiod\u0142o. Ale nie. Postanowi\u0142 si\u0119 zrefleksjonowa\u0107.<\/p>\n
Zaciekawi\u0142o go to, dlaczego on osi\u0105gn\u0105\u0142 sukces, a inni \u2013 nie? W\u0142a\u015bciciel tak\u017ce go do tego zach\u0119ca\u0142: m\u00f3wi\u0142, \u017ce chcia\u0142by, aby inni r\u00f3wnie\u017c potrafili wprowadza\u0107 porz\u0105dek, poniewa\u017c mened\u017cer\u00f3w jest wielu, zazwyczaj zajmuj\u0105 si\u0119 zarz\u0105dzaniem operacyjnym i planowaniem strategicznym, ale praktycznie nikt nie zajmuje si\u0119 systemowymi zmianami swoich proces\u00f3w. Mo\u017ce w ich opisach stanowisk zapisane jest, \u017ce powinni przyspiesza\u0107 swoje procesy, zwi\u0119ksza\u0107 ich efektywno\u015b\u0107, ale w rzeczywisto\u015bci nikt si\u0119 tym nie zajmuje. Dlaczego tak si\u0119 dzieje? Tego samego te\u017c zaciekawi\u0142o ch\u0142opaka, wi\u0119c postanowi\u0142 porozmawia\u0107 ze wszystkimi tymi mened\u017cerami.<\/p>\n
Przyszed\u0142 do zast\u0119pcy dyrektora ds. jako\u015bci i zaproponowa\u0142 wdro\u017cenie kart kontrolnych Shuharta, aby produkt by\u0142 lepszy ni\u017c japo\u0144ski. Okaza\u0142o si\u0119 jednak, \u017ce kolega nie wie, czym s\u0105 karty kontrolne Shuharta, co to jest statystyczne zarz\u0105dzanie procesami, i tylko w minimalnym zakresie s\u0142ysza\u0142 o zastosowaniu cyklu Deminga w zarz\u0105dzaniu jako\u015bci\u0105. No c\u00f3\u017c...<\/p>\n
Poszed\u0142 do innego zast\u0119pcy dyrektora i zaproponowa\u0142 wdro\u017cenie controllingu. Ale r\u00f3wnie\u017c tutaj nie znalaz\u0142 wsparcia. Jeszcze troch\u0119 p\u00f3\u017aniej dowiedzia\u0142 si\u0119 o zarz\u0105dzaniu granicami i wszystkim zast\u0119pcom dyrektora zaproponowa\u0142 wdro\u017cenie systemowej cz\u0119\u015bci tej metodyki, aby poprawi\u0107 procesy. Ale ilekro\u0107 rozmawia\u0142 z tymi lud\u017ami, nikt nie chcia\u0142 si\u0119 w to wg\u0142\u0119bia\u0107. Mo\u017ce to ich nie interesowa\u0142o lub by\u0142o zbyt skomplikowane. W rzeczywisto\u015bci nikt nie zrozumia\u0142.<\/p>\n
Og\u00f3lnie rzecz bior\u0105c, opowiedzia\u0142 o wszystkim, co wiedzia\u0142 i stosowa\u0142 w firmie. Ale nikt go tak naprawd\u0119 nie zrozumia\u0142. Do dzisiaj nie maj\u0105 poj\u0119cia, dlaczego, na przyk\u0142ad, uda\u0142o si\u0119 poprawi\u0107 stan ewidencji magazynowej i w jaki spos\u00f3b zwi\u0105zany jest z tym controlling oraz zarz\u0105dzanie granicami.<\/p>\n
Na ko\u0144cu dotar\u0142 do swoich programist\u00f3w \u2013 w zespole by\u0142o 3 osoby. Opowiedzia\u0142 o zarz\u0105dzaniu granicami, o controllingu, o zarz\u0105dzaniu jako\u015bci\u0105, o agile i scram... I ku jego zdziwieniu wszyscy to zrozumieli, a nawet potrafili z nim o tym jako\u015b porozmawia\u0107, w tym tak\u017ce \u2013 o technicznych i metodologicznych szczeg\u00f3\u0142ach. Zrozumieli, dlaczego projekty zwi\u0105zane z magazynem i zaopatrzeniem si\u0119 uda\u0142y. I wtedy ch\u0142opaku ol\u015bni\u0142o: tak naprawd\u0119 to programi\u015bci uratuj\u0105 \u015bwiat.<\/p>\n
Programi\u015bci, zrozumia\u0142, to jedyni, kt\u00f3rzy b\u0119d\u0105 w stanie w\u0142a\u015bciwie, z potrzebn\u0105 dok\u0142adno\u015bci\u0105 zg\u0142\u0119bi\u0107 procesy biznesowe.<\/p>\n
Dlaczego akurat oni? Tak naprawd\u0119 nie znalaz\u0142 jednoznacznej odpowiedzi. Sformu\u0142owa\u0142 tylko tezy.<\/p>\n
Po pierwsze, programi\u015bci znaj\u0105 obszary biznesowe, przy czym znaj\u0105 je lepiej ni\u017c wszyscy inni w firmie.<\/p>\n
Ponadto programi\u015bci naprawd\u0119 rozumiej\u0105, czym jest algorytm procesu. To wa\u017cne, poniewa\u017c procesy biznesowe to algorytmy, a elementy w nich mog\u0105 by\u0107 po prostu niezgodne. Na przyk\u0142ad, w procesie zaopatrzenia, nad kt\u00f3rym pracowa\u0142 ch\u0142opak, pierwszym krokiem jest sporz\u0105dzenie rocznego planu zakup\u00f3w, a drugim \u2013 codzienny zakup. Te kroki s\u0105 po\u0142\u0105czone bezpo\u015brednim powi\u0105zaniem, to znaczy zak\u0142ada si\u0119, \u017ce wed\u0142ug tego algorytmu ludzie powinni pracowa\u0107 \u2013 sporz\u0105dza\u0107 roczny plan zakup\u00f3w i od razu realizowa\u0107 zam\u00f3wienie. Roczny plan zakup\u00f3w sporz\u0105dza si\u0119 raz w roku, a zam\u00f3wienie wpada 50 razy dziennie. Na tym algorytm si\u0119 ko\u0144czy i wed\u0142ug niego nale\u017cy pracowa\u0107. W rzeczywisto\u015bci, pomy\u015bla\u0142, dla programist\u00f3w znajomo\u015b\u0107 algorytm\u00f3w to przewaga konkurencyjna, poniewa\u017c ka\u017cdy inny cz\u0142owiek, kt\u00f3ry nie jest z nimi zaznajomiony, po prostu nie rozumie, jak powinien dzia\u0142a\u0107 proces biznesowy i jak mo\u017cna go zobrazowa\u0107.<\/p>\n
Kolejn\u0105 zalet\u0105 programist\u00f3w, wed\u0142ug s\u0142\u00f3w tamtego ch\u0142opaka, jest to, \u017ce maj\u0105 wystarczaj\u0105co du\u017co wolnego czasu. Wszyscy rozumiemy, jak programista mo\u017ce po\u015bwi\u0119ci\u0107 na zadanie trzy razy wi\u0119cej czasu, ni\u017c to na prawd\u0119 wymaga, i ma\u0142o kto to zauwa\u017cy. To, znowu, jest przewaga konkurencyjna, poniewa\u017c aby uporz\u0105dkowa\u0107 jaki\u015b proces biznesowy, trzeba mie\u0107 du\u017co wolnego czasu \u2014 my\u015ble\u0107, obserwowa\u0107, uczy\u0107 si\u0119 i pr\u00f3bowa\u0107.<\/p>\n
Wi\u0119kszo\u015b\u0107 mened\u017cer\u00f3w, wed\u0142ug s\u0142\u00f3w ch\u0142opaka, nie ma tego wolnego czasu i szczyci si\u0119 tym. Cho\u0107 w rzeczywisto\u015bci oznacza to, \u017ce nie mog\u0105 sta\u0107 si\u0119 efektywni, poniewa\u017c nie maj\u0105 czasu na popraw\u0119 efektywno\u015bci \u2014 b\u0142\u0119dne ko\u0142o. W naszej kulturze by\u0107 zaj\u0119tym jest modne, wi\u0119c wszystko pozostaje na miejscu. A dla nas, programist\u00f3w, to przewaga. Mo\u017cemy znale\u017a\u0107 wolny czas i pomy\u015ble\u0107 o wszystkim.<\/p>\n
Programi\u015bci, m\u00f3wi\u0142, mog\u0105 szybko zmieni\u0107 system informacyjny. Nie jest to mo\u017cliwe we wszystkich firmach, ale wsz\u0119dzie, gdzie pracowa\u0142, mo\u017cna by\u0142o wprowadza\u0107 wszelkie zmiany, kt\u00f3re uzna\u0142 za stosowne. Szczeg\u00f3lnie, je\u015bli nie dotyczy\u0142y niczyjej pracy. Na przyk\u0142ad m\u00f3g\u0142 uruchomi\u0107 system, kt\u00f3ry potajemnie mierzy dzia\u0142ania u\u017cytkownik\u00f3w, a nast\u0119pnie wykorzysta\u0107 te informacje do analizy efektywno\u015bci pracy dzia\u0142u ksi\u0119gowo\u015bci i \u015bledzenia koszt\u00f3w prowadzenia rachunkowo\u015bci.<\/p>\n
I ostatnia rzecz, kt\u00f3r\u0105 zapami\u0119ta\u0142em z jego s\u0142\u00f3w \u2013 programi\u015bci maj\u0105 dost\u0119p do du\u017cej ilo\u015bci informacji, poniewa\u017c maj\u0105 uprawnienia administracyjne do systemu. Dlatego mog\u0105 korzysta\u0107 z tych informacji w swojej analizie. Nikt inny w zwyk\u0142ej fabryce nie dysponuje takim zasobem.<\/p>\n
A potem odszed\u0142. Podczas przymusowych dw\u00f3ch tygodni wypowiedzenia zmusili\u015bmy go, aby podzieli\u0142 si\u0119 swoim do\u015bwiadczeniem, poniewa\u017c chcieli\u015bmy kontynuowa\u0107 jego prac\u0119. No i jego stanowisko stawa\u0142o si\u0119 wakuj\u0105ce.<\/p>\n
Przez kilka dni sadzili\u015bmy go na krze\u015ble, w\u0142\u0105czali\u015bmy kamer\u0119 i nagrywali\u015bmy jego monologi. Proszono go o opowiedzenie o wszystkich zrealizowanych projektach, metodach, podej\u015bciu, sukcesach i niepowodzeniach, przyczynach i skutkach, portretach lider\u00f3w itd. Nie stawiali\u015bmy \u017cadnych szczeg\u00f3lnych ogranicze\u0144, poniewa\u017c nie wiedzieli\u015bmy, co si\u0119 dzieje w jego g\u0142owie. <\/p>\n
W monologach oczywi\u015bcie dominowa\u0142a ca\u0142a liturgia i \u015bmieszno\u015b\u0107 \u2013 by\u0142 w \u015bwietnym nastroju, bo ucieka\u0142 z zapad\u0142ej wsi do Petersburga. A dok\u0105d jecha\u0107 pracowa\u0107 w Petersburgu? Do Gazpromu, oczywi\u015bcie.<\/p>\n
Ale uda\u0142o nam si\u0119 wyci\u0105gn\u0105\u0107 z jego monolog\u00f3w co\u015b u\u017cytecznego. Opowiem, co pami\u0119tam.<\/p>\n
Oto zalecenia tego faceta. Dla tych, kt\u00f3rzy chc\u0105 spr\u00f3bowa\u0107 uporz\u0105dkowa\u0107 procesy biznesowe.<\/p>\n
Aby zajmowa\u0107 si\u0119 tak\u0105 prac\u0105, przede wszystkim trzeba mie\u0107 okre\u015blony poziom \u201ezdradzenia w\u0142asnych interes\u00f3w\u201d. Nie mo\u017cna ba\u0107 si\u0119 utraty pracy, ryzykowa\u0107, nie ba\u0107 si\u0119 konflikt\u00f3w z kolegami. Jemu to przychodzi\u0142o \u0142atwo, poniewa\u017c rozpocz\u0105\u0142 swoj\u0105 drog\u0119, kiedy pracowa\u0142 w firmie tylko p\u00f3\u0142 roku i nie zd\u0105\u017cy\u0142 nawi\u0105za\u0107 kontakt\u00f3w z nikim, a zreszt\u0105 nie zamierza\u0142 tego robi\u0107. Rozumia\u0142, \u017ce ludzie przychodz\u0105 i odchodz\u0105, a dla niego wa\u017cne by\u0142y tylko jego w\u0142asne wyniki i ich ocena przez w\u0142a\u015bciciela firmy. Jak go postrzegali koledzy \u2013 dobrze czy \u017ale \u2013 niewiele go wtedy obchodzi\u0142o.<\/p>\n
Druga kwestia to to, \u017ce aby skutecznie zaj\u0105\u0107 si\u0119 t\u0105 prac\u0105, niestety trzeba si\u0119 uczy\u0107. Ale uczy\u0107 si\u0119 nie na MBA, nie na kursach, nie w instytutach, a samodzielnie. Na przyk\u0142ad, w swoim pierwszym projekcie zwi\u0105zanym z magazynem, dzia\u0142a\u0142 intuicyjnie, nie wiedz\u0105c nic, poza tym, co to jest \u201ezarz\u0105dzanie jako\u015bci\u0105\u201d.<\/p>\n
Kiedy zacz\u0105\u0142 czyta\u0107 literatur\u0119 na temat metod zwi\u0119kszania efektywno\u015bci, odkry\u0142 technologie, kt\u00f3re stosowa\u0142. Ch\u0142opak intuicyjnie je stosowa\u0142, a okazuje si\u0119, \u017ce to nie jego wymys\u0142, wszystko by\u0142o ju\u017c dawno napisane. Przeznaczy\u0142 czas i znacznie wi\u0119cej, ni\u017c gdyby od razu przeczyta\u0142 odpowiedni\u0105 ksi\u0105\u017ck\u0119. Wa\u017cne jest, aby zrozumie\u0107, \u017ce studiuj\u0105c konkretn\u0105 metodologi\u0119, \u017cadna z nich, nawet ta najdoskonalsza, nie rozwi\u0105\u017ce wszystkich problem\u00f3w procesu biznesowego.<\/p>\n
Druga sprawa to, \u017ce im wi\u0119cej metod znasz, tym lepiej. Na przyk\u0142ad, w staro\u017cytnej Japonii \u017cy\u0142 Miyamoto Musashi \u2013 jeden z najs\u0142ynniejszych szermierzy, tw\u00f3rca stylu dw\u00f3ch mieczy. Uczy\u0142 si\u0119 w jakiej\u015b szkole u jakiego\u015b mistrza, potem podr\u00f3\u017cowa\u0142 po Japonii, walczy\u0142 z r\u00f3\u017cnymi przeciwnikami. Je\u015bli kto\u015b by\u0142 silniejszy, jego podr\u00f3\u017c na jaki\u015b czas si\u0119 ko\u0144czy\u0142a, a Musashi stawa\u0142 si\u0119 uczniem. W rezultacie, przez kilka lat zdobywa\u0142 umiej\u0119tno\u015bci r\u00f3\u017cnych praktyk r\u00f3\u017cnych mistrz\u00f3w i stworzy\u0142 swoj\u0105 w\u0142asn\u0105 szko\u0142\u0119, dodaj\u0105c co\u015b od siebie. W ko\u0144cu osi\u0105gn\u0105\u0142 unikaln\u0105 maestri\u0119. Tutaj jest to samo.<\/p>\n
Mo\u017cna oczywi\u015bcie dzia\u0142a\u0107 jak konsultanci biznesowi. W og\u00f3le, to \u015bwietni ludzie. Ale zazwyczaj przychodz\u0105, aby wdro\u017cy\u0107 jak\u0105\u015b metodologi\u0119, i wprowadzaj\u0105 nie t\u0119 metodologi\u0119, kt\u00f3ra jest potrzebna biznesowi. My te\u017c mieli\u015bmy takie smutne sytuacje: nikt nie wie, jak rozwi\u0105za\u0107 problem i nikt nie chce my\u015ble\u0107, jak to zrobi\u0107. Zaczynamy szuka\u0107 w internecie lub wzywamy konsultanta, pytaj\u0105c go, co mo\u017ce nam pom\u00f3c. Konsultant my\u015bli i m\u00f3wi, \u017ce trzeba wdro\u017cy\u0107 teori\u0119 ogranicze\u0144. P\u0142acimy mu za rekomendacj\u0119, inwestujemy w wdro\u017cenie, ale rezultatu zero.<\/p>\n
Dlaczego tak si\u0119 dzieje? Poniewa\u017c konsultant powiedzia\u0142, wdra\u017camy tak\u0105 a tak\u0105 system, i wszyscy si\u0119 z tym zgodzili. Doskonale, ale jedna metoda nie rozwi\u0105zuj\u0105 wszystkich problem\u00f3w nawet jednego procesu biznesowego, szczeg\u00f3lnie je\u015bli nie zgadzaj\u0105 si\u0119 pocz\u0105tkowe za\u0142o\u017cenia \u2014 nasze i te, kt\u00f3re wymagane do wdro\u017cenia metodologii.<\/p>\n
W praktyce, kt\u00f3r\u0105 poleca ten ch\u0142opak, nale\u017cy wybiera\u0107 to, co najlepsze i wdra\u017ca\u0107 to. Nie nale\u017cy przyjmowa\u0107 metod w ca\u0142o\u015bci, a jedynie ich kluczowe cechy, smaczki, praktyki. I co najwa\u017cniejsze \u2013 trzeba zrozumie\u0107 istot\u0119.<\/p>\n
We\u017amy, m\u00f3wi\u0142, na przyk\u0142ad scrum lub agile. W swoich monologach ch\u0142opak wielokrotnie powtarza\u0142, \u017ce nie wszyscy do ko\u0144ca rozumiej\u0105 istot\u0119 scruma. On te\u017c przeczyta\u0142 ksi\u0105\u017ck\u0119 Jeffa Sutherland'a, kt\u00f3ra niekt\u00f3rym wydaje si\u0119 \"\u0142atw\u0105 lektur\u0105\". Dla niego by\u0142a to g\u0142\u0119boka lektura, poniewa\u017c jedn\u0105 z podstawowych idei scruma jest zarz\u0105dzanie jako\u015bci\u0105, o czym w ksi\u0105\u017cce jest napisane wprost.<\/p>\n
Pisano tam o Toyota Production, o tym, jak Jeff Sutherland pokazywa\u0142 scrum w Japonii, jak si\u0119 tam przyj\u0105\u0142 i jak bliski by\u0142 ich filozofii. I Sutherland opowiada\u0142 o wa\u017cno\u015bci roli scrum mastera, o cyklu Deminga. Rola scrum mastera polega na ci\u0105g\u0142ym przyspieszaniu procesu. Wszystko inne, co jest w scrums, \u2013 dostarczanie etapowe, zadowolenie klienta, jasny wykaz prac na okres sprintu \u2013 tak\u017ce jest wa\u017cne, ale wszystko to powinno rozwija\u0107 si\u0119 coraz szybciej. Tempo pracy powinno ca\u0142y czas wzrasta\u0107 w tych jednostkach, w kt\u00f3rych jest mierzone.<\/p>\n
Mo\u017ce chodzi o t\u0142umaczenie, poniewa\u017c u nas ksi\u0105\u017ck\u0119 przet\u0142umaczono jako \u201eScrum \u2013 rewolucyjna metoda zarz\u0105dzania projektami\u201d, a je\u015bli t\u0142umaczy\u0107 dos\u0142ownie angielski tytu\u0142, to wysz\u0142oby: \u201eScrum \u2013 dwa razy wi\u0119cej w po\u0142owie kr\u00f3tszym czasie\u201d, co oznacza, \u017ce nawet w nazwie odniesienie do tempa jako kluczowej funkcji scruma jest obecne.<\/p>\n
Kiedy ten ch\u0142opak wdra\u017ca\u0142 scruma, w pierwszym miesi\u0105cu tempo wzros\u0142o dwukrotnie bez jakichkolwiek szczeg\u00f3lnych zmian. Znalaz\u0142 punkty do zmian, dostosowa\u0142 sam scrum do siebie, aby dzia\u0142a\u0142 o wiele szybciej. Jedyna rzecz, jak pisz\u0105 w internecie, \u2013 stan\u0119\u0142o przed nimi pytanie: \u201eZwi\u0119kszyli\u015bmy tempo dwa razy, zostaje zrozumie\u0107, co robi\u0107 z tak\u0105 pr\u0119dko\u015bci\u0105?\u201d. Jednak to ju\u017c zupe\u0142nie inny temat...<\/p>\n
Osobi\u015bcie poleca\u0142 te\u017c kilka metod. Nazwa\u0142 je fundamentalnymi i zasadniczymi.<\/p>\n
Pierwsza \u2013 boundary management (zarz\u0105dzanie granicami).<\/p>\n
Uczy si\u0119 tego w \u201eSkolkowo\u201d, innych ksi\u0105\u017cek i materia\u0142\u00f3w, wed\u0142ug zapewnie\u0144 ch\u0142opaka, nie ma. Mia\u0142 kiedy\u015b szcz\u0119\u015bcie uczestniczy\u0107 w wyk\u0142adzie profesora z Harvardu, kt\u00f3ry g\u0142osi zarz\u0105dzanie granicami oraz przeczyta\u0107 kilka artyku\u0142\u00f3w w Harvard Business Review o pracach Erica Trista. <\/p>\n
Zarz\u0105dzanie granicami m\u00f3wi o tym, \u017ce trzeba umie\u0107 dostrzega\u0107 granice i pracowa\u0107 z nimi. Granic jest mn\u00f3stwo, s\u0105 wsz\u0119dzie \u2014 mi\u0119dzy dzia\u0142ami, r\u00f3\u017cnymi rodzajami pracy, funkcjami, mi\u0119dzy prac\u0105 operacyjn\u0105 a analityczn\u0105. Wiedza o zarz\u0105dzaniu granicami nie odkrywa jakich\u015b wy\u017cszych prawd, ale pozwala dostrzega\u0107 rzeczywisto\u015b\u0107 w nieco innym \u015bwietle \u2014 przez pryzmat granic. A tym samym nimi zarz\u0105dza\u0107 \u2014 wyznacza\u0107 tam, gdzie to konieczne, i usuwa\u0107 tam, gdzie przeszkadzaj\u0105.<\/p>\n
Ale najwi\u0119cej i najcz\u0119\u015bciej ch\u0142opak m\u00f3wi\u0142 o controllingu. Mia\u0142 na ten temat jak\u0105\u015b obsesj\u0119.<\/p>\n
Controlling, m\u00f3wi\u0105c kr\u00f3tko \u2014 to zarz\u0105dzanie oparte na liczbach. Tutaj, m\u00f3wi\u0142, wa\u017cna jest ka\u017cda cz\u0119\u015b\u0107 definicji \u2014 zar\u00f3wno \u201ezarz\u0105dzanie\u201d, jak i \u201ena podstawie\u201d, i \u201eliczb\u201d.<\/p>\n
U nas, m\u00f3wi\u0142, \u017ale jest ze wszystkimi trzema sk\u0142adnikami controllingu. Szczeg\u00f3lnie bior\u0105c pod uwag\u0119, \u017ce s\u0105 one \u015bci\u015ble ze sob\u0105 powi\u0105zane, jak i z innymi cz\u0119\u015bciami systemu biznesowego.<\/p>\n
Pierwsze, co jest z\u0142e \u2014 to liczby. Jest ich ma\u0142o i s\u0105 niskiej jako\u015bci.<\/p>\n
Znaczn\u0105 cz\u0119\u015b\u0107 liczb wtedy brali\u015bmy z systemu informacyjnego 1C. Ot\u00f3\u017c, jako\u015b\u0107 liczb w 1C, jak stwierdzi\u0142, jest nik\u0142a. Przynajmniej z powodu mo\u017cliwo\u015bci zmieniania danych wstecz.<\/p>\n
Oczywi\u015bcie, \u017ce to nie jest wina tw\u00f3rc\u00f3w 1C \u2014 oni jedynie uwzgl\u0119dniaj\u0105 wymagania rynku i mentalno\u015bci krajowego rachunkowo\u015bci. Ale dla cel\u00f3w controllingu zasady pracy 1C z danymi najlepiej by\u0142oby zmieni\u0107 w konkretnej firmie.<\/p>\n
Nast\u0119pnie liczby z 1C, wed\u0142ug jego s\u0142\u00f3w, przechodz\u0105 p\u00f3\u0142r\u0119czn\u0105 obr\u00f3bk\u0119, na przyk\u0142ad z u\u017cyciem Excela. Taka obr\u00f3bka r\u00f3wnie\u017c nie dodaje jako\u015bci danym ani ich pilno\u015bci.<\/p>\n
W ko\u0144cu, ostateczny raport jeszcze kto\u015b sprawdza, aby przypadkiem nie poda\u0107 kierownikowi liczb z b\u0142\u0119dami. W rezultacie, liczby trafiaj\u0105 do adresata pi\u0119kne, sprawdzone, ale bardzo p\u00f3\u017ano. Zazwyczaj \u2014 po zako\u0144czeniu okresu (miesi\u0105ca, tygodnia itd.).<\/p>\n
I tutaj, m\u00f3wi\u0142, wszystko jest bardzo proste. Je\u015bli liczby za stycze\u0144 dotar\u0142y do Was w lutym, to nie mo\u017cecie ju\u017c zarz\u0105dza\u0107 dzia\u0142alno\u015bci\u0105 stycznia. Poniewa\u017c stycze\u0144 ju\u017c si\u0119 zako\u0144czy\u0142.<\/p>\n
A je\u015bli cyfry bazuj\u0105 na rachunkowo\u015bci, a firma jest zwyk\u0142a, z kwartalnym rozliczaniem VAT, to kierownik otrzymuje stosunkowo sensowne dane raz na kwarta\u0142.<\/p>\n
Dalej to jasne. Otrzymujecie dane raz w miesi\u0105cu \u2014 macie mo\u017cliwo\u015b\u0107 zarz\u0105dzania na podstawie danych (czyli dokonywania controllingu) 12 razy w roku. Praktykujecie kwartalne sprawozdania \u2014 zarz\u0105dzacie 4 razy w roku. Plus bonus \u2014 roczne sprawozdania. Jeszcze raz kontrolowa\u0107.<\/p>\n
W pozosta\u0142ym czasie zarz\u0105dzanie zazwyczaj odbywa si\u0119 w ciemno.<\/p>\n
Kiedy (i je\u015bli) dane w ko\u0144cu si\u0119 pojawiaj\u0105, wchodzi w gr\u0119 drugi problem \u2014 jak zarz\u0105dza\u0107 na podstawie danych? Z tym punktem jego rozwa\u017ca\u0144 si\u0119 nie zgodzi\u0142em.<\/p>\n
Facet twierdzi\u0142, \u017ce je\u015bli wcze\u015bniej nie by\u0142o danych, to ich pojawienie si\u0119 wywo\u0142a efekt wow. B\u0119dzie patrzy\u0142 i manipulowa\u0142 danymi w t\u0119 i we w t\u0119, zwo\u0142ywa\u0142 ludzi na dywanik, \u017c\u0105da\u0142 wyja\u015bnie\u0144 i dochodze\u0144. Po zabawieniu si\u0119 danymi, przeprowadzeniu analiz, gro\u017anym obiecaniu wszystkim pracownikom, \u017ce \u201eteraz to ju\u017c was nie spuszcz\u0119 z oka\u201d, kierownik bardzo szybko si\u0119 uspokoi i porzuci to zaj\u0119cie. Przestanie z tego narz\u0119dzia korzysta\u0107. A problemy pozostan\u0105 na miejscu.<\/p>\n
Dzieje si\u0119 tak, m\u00f3wi\u0142, z powodu niedostatecznych kompetencji kierownika. W controllingu, przede wszystkim. Kierownik po prostu nie wie, co zrobi\u0107 z tymi danymi. Co z<\/b>robi\u0107 \u2014 wie, co zrobi\u0107 \u2014 nie. Zrobi\u0107 \u2014 to to, o czym mowa powy\u017cej (zdenerwowa\u0107 si\u0119, pobawi\u0107 si\u0119). Robi\u0107 \u2014 to codzienny proces biznesowy.<\/p>\n
Twierdzi\u0142, \u017ce wszystko jest bardzo proste: liczba powinna sta\u0107 si\u0119 cz\u0119\u015bci\u0105 procesu biznesowego. W procesie biznesowym powinno by\u0107 jasno okre\u015blone: kto, co i kiedy powinien robi\u0107 w przypadku odchyle\u0144 liczby od normy (wszelkie warianty \u2014 powy\u017cej granicy, poni\u017cej granicy, wyj\u015bcie poza korytarz, obecno\u015b\u0107 trendu, niedotrzymanie kwantyla itp.)<\/p>\n
I oto okre\u015bli\u0142 kluczow\u0105 dylemat: liczba jest, powinna sta\u0107 si\u0119 cz\u0119\u015bci\u0105 systemu biznesowego, aby zwi\u0119kszy\u0107 efektywno\u015b\u0107 zarz\u0105dzania, ale\u2026 to si\u0119 nie dzieje. Dlaczego?<\/p>\n
Poniewa\u017c rosyjski kierownik nie odda konkurentowi kawa\u0142ka swojej w\u0142adzy.<\/p>\n
Konkurenci rosyjskiego kierownika \u2014 jako\u015b\u0107 i dzia\u0142aj\u0105cy proces biznesowy, przemy\u015blana wzajemnie korzystna motywacja i w\u0142a\u015bciwa automatyzacja \u2014 niestety, pozostawi\u0105 kierownika bez pracy.<\/p>\n
To g\u0142upota, zg\u00f3dzicie si\u0119? Szczeg\u00f3lnie je\u015bli chodzi o kierownik\u00f3w. Dobrze, opowiedzia\u0142em, teraz sami decydujcie.<\/p>\n
Nieco mniej, ale wci\u0105\u017c za du\u017co, moim zdaniem, m\u00f3wi\u0142 o Scrumie.<\/p>\n
Zdecydowanie, m\u00f3wi\u0142, przeczytajcie i wypr\u00f3bujcie Scrum w praktyce. Je\u015bli, m\u00f3wi, czytali\u015bcie, ale nie pr\u00f3bowa\u0142e\u015b \u2014 uznajcie, \u017ce nie wiecie. Lepiej przeczyta\u0107 ksi\u0105\u017ck\u0119, na przyk\u0142ad Sutherland'a, a nie artyku\u0142y czy r\u00f3\u017cne przewodniki (co to za bzdura?) w internecie.<\/p>\n
Scrum, m\u00f3wi\u0142, poznaje si\u0119 tylko w praktyce, z obowi\u0105zkowymi pomiarami ilo\u015bci wykonanej pracy. Osobi\u015bcie spr\u00f3bujcie dw\u00f3ch najwa\u017cniejszych r\u00f3l \u2014 w\u0142a\u015bciciela produktu i Scrum Mastera.<\/p>\n
Szczeg\u00f3lnie wa\u017cne, wed\u0142ug tego go\u015bcia, jest poczu\u0107 w praktyce rol\u0119 Scrum Mastera, kiedy mo\u017cesz zwi\u0119kszy\u0107 liczb\u0119 zada\u0144 zamykanych w sprincie, nie zwi\u0119kszaj\u0105c zasob\u00f3w ani koszt\u00f3w sprintu.<\/p>\n
I jeszcze w jego topie by\u0142a TOC (teoria ogranicze\u0144 system\u00f3w).<\/p>\n
To, m\u00f3wi\u0142 ch\u0142opak, podstawowe, fundamentalne zasady zwi\u0119kszania efektywno\u015bci, kt\u00f3re mo\u017cna zastosowa\u0107 praktycznie w ka\u017cdej dziedzinie, w ka\u017cdym procesie biznesowym i systemie biznesowym jako ca\u0142o\u015bci.<\/p>\n
Kiedy dowiedzia\u0142 si\u0119, \u017ce nie jeste\u015bmy zaznajomieni z TOC, przesta\u0142 opowiada\u0107. Tylko doda\u0142, \u017ce nie odbierze nam przyjemno\u015bci z czytania ksi\u0105\u017cek Eliyahu Goldratta. Da\u0142 analogiczne zalecenie jak do Scrumu \u2014 przeczytaj i wypr\u00f3buj. M\u00f3wi, \u017ce niezale\u017cnie od tego, na jakim stanowisku jeste\u015b i jak\u0105 prac\u0119 wykonujesz, znajdzie si\u0119 miejsce na zwi\u0119kszenie efektywno\u015bci metodami TOC.<\/p>\n
Potem, wydaje si\u0119, jego zas\u00f3b metod si\u0119 wyczerpa\u0142 i powiedzia\u0142: miksujcie zasady, aby stworzy\u0107 aplikacyjne rozwi\u0105zania w konkretnej sytuacji.<\/p>\n
To, m\u00f3wi, g\u0142\u00f3wna rekomendacja, klucz do sukcesu. Zrozumcie zasady, istot\u0119 i tw\u00f3rzcie unikalne aplikacyjne rozwi\u0105zania \u2014 procesy biznesowe i systemy biznesowe.<\/p>\n
Potem pr\u00f3bowa\u0142 sobie przypomnie\u0107 jak\u0105\u015b cytat\u0119, w ko\u0144cu musia\u0142 zajrze\u0107 do internetu. Okaza\u0142o si\u0119, \u017ce cytat pochodzi z artyku\u0142u \u201eStoj\u0105c na ramionach gigant\u00f3w\u201d Eliyahu Goldratta:<\/p>\n
\u201eIstnieje r\u00f3\u017cnica mi\u0119dzy rozwi\u0105zaniami aplikacyjnymi a fundamentalnymi koncepcjami, na kt\u00f3rych te rozwi\u0105zania si\u0119 opieraj\u0105. Koncepcje s\u0105 og\u00f3lne, podczas gdy rozwi\u0105zania aplikacyjne to adaptacja koncepcji do konkretnego \u015brodowiska. Jak ju\u017c widzieli\u015bmy, taka adaptacja nie jest prosta i wymaga opracowania okre\u015blonych element\u00f3w rozwi\u0105zania. Musimy pami\u0119ta\u0107, \u017ce rozwi\u0105zanie aplikacyjne opiera si\u0119 na za\u0142o\u017ceniach (czasami ukrytych) o konkretnym \u015brodowisku. Nie nale\u017cy oczekiwa\u0107, \u017ce to rozwi\u0105zanie aplikacyjne zadzia\u0142a w \u015brodowisku, dla kt\u00f3rego pierwotne za\u0142o\u017cenia nie s\u0105 trafne.<\/p>\n
Powiedzia\u0142, \u017ce praca programisty i 'ulepszacza proces\u00f3w biznesowych' s\u0105 bardzo podobne. I odszed\u0142.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u0418\u0441\u0442\u043e\u0440\u0438\u044f \u0440\u0435\u0430\u043b\u044c\u043d\u0430\u044f, \u044f \u0432\u0441\u0435 \u0432\u0438\u0434\u0435\u043b \u0441\u0432\u043e\u0438\u043c\u0438 \u0433\u043b\u0430\u0437\u0430\u043c\u0438. \u041d\u0435\u0441\u043a\u043e\u043b\u044c\u043a\u043e \u043b\u0435\u0442 \u043e\u0434\u0438\u043d \u043f\u0430\u0440\u0435\u043d\u044c, \u043a\u0430\u043a \u0438 \u043c\u043d\u043e\u0433\u0438\u0435 \u0438\u0437 \u0432\u0430\u0441, \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u043b \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c. \u041d\u0430 \u0432\u0441\u044f\u043a\u0438\u0439 \u0441\u043b\u0443\u0447\u0430\u0439 \u043d\u0430\u043f\u0438\u0448\u0443 \u0442\u0430\u043a: \u00ab\u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c\u00bb. \u041f\u043e\u0442\u043e\u043c\u0443 \u0447\u0442\u043e \u043e\u043d \u0431\u044b\u043b 1\u0421\u043d\u0438\u043a\u043e\u043c, \u043d\u0430 \u0444\u0438\u043a\u0441\u0435, \u043f\u0440\u043e\u0438\u0437\u0432\u043e\u0434\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u043e\u0439 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438. \u0414\u043e \u044d\u0442\u043e\u0433\u043e \u043e\u043d \u043f\u0440\u043e\u0431\u043e\u0432\u0430\u043b \u0440\u0430\u0437\u043d\u044b\u0435 \u0441\u043f\u0435\u0446\u0438\u0430\u043b\u044c\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438 \u2013 4 \u0433\u043e\u0434\u0430 \u0432\u043e \u0444\u0440\u0430\u043d\u0447\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c, \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u043c \u043f\u0440\u043e\u0435\u043a\u0442\u043e\u0432, \u0443\u043c\u0435\u043b \u0437\u0430\u043a\u0440\u044b\u0432\u0430\u0442\u044c \u043f\u043e 200 \u0447\u0430\u0441\u043e\u0432, \u043e\u0434\u043d\u043e\u0432\u0440\u0435\u043c\u0435\u043d\u043d\u043e \u043f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0430\u044f \u043f\u0440\u043e\u0446\u0435\u043d\u0442 […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-54335","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t