په پرمختیایی ټیم کې "نړیوال": ګټه یا زیان؟

سلام و ټولو ته! زما نوم لیوډمیلا ماکاروا دی، زه په UBRD کې د پراختیا مدیر یم او زما د ټیم دریمه برخه "جنرالستان" ده.

دا ومنئ: هر ټیک لیډ د دوی په ټیم کې د کراس فعالیت خوبونه ګوري. دا خورا ښه دی کله چې یو کس د دې وړتیا ولري چې درې ځای په ځای کړي، او حتی دا په اغیزمنه توګه ترسره کړي، پرته له ځنډ څخه. او، مهم، دا سرچینې خوندي کوي!
دا خورا په زړه پوري ښکاري ، مګر ایا دا واقعیا داسې ده؟ راځئ هڅه وکړو چې دا معلومه کړو.

هغه څوک دی، زموږ د توقعاتو مخکښ؟

د "جنرالیسټ" اصطالح معمولا د ټیم غړو ته اشاره کوي چې له یو څخه ډیر رول سره یوځای کوي، د بیلګې په توګه، پراختیا کوونکی شنونکی.

د ټیم تعامل او د هغې د کار پایله د برخه اخیستونکو مسلکي او شخصي ځانګړتیاو پورې اړه لري.

د سختو مهارتونو په اړه هرڅه روښانه دي، مګر نرم مهارتونه د ځانګړې پاملرنې مستحق دي. دوی د یو کارمند سره د چلند موندلو کې مرسته کوي او هغه دندې ته لارښوونه کوي چیرې چې هغه به خورا ګټور وي.

د معلوماتي ټکنالوجۍ صنعت کې د هر ډول شخصیت ډولونو په اړه ډیری مقالې شتون لري. زما د تجربې پراساس، زه به د معلوماتي ټکنالوجۍ عمومي پوهان په څلورو کټګوریو ویشم:

1. "نړیوال - لوی"

دا هر ځای دي. دوی تل ډیر فعال وي، غواړي د پاملرنې مرکز وي، په دوامداره توګه د خپلو همکارانو څخه پوښتنه کوي که دوی د دوی مرستې ته اړتیا ولري، او ځینې وختونه دوی حتی ځورونکي وي. دوی یوازې د معنی وړ کارونو سره علاقه لري، ګډون په کوم کې چې د خلاقیت لپاره ځای ورکوي او کولی شي د دوی ویاړ خوند واخلي.

دوی په څه کې پیاوړي دي:

• د پیچلو ستونزو حل کولو توان لري؛
• ستونزې ته ژوره غوطه ورکړئ، "کیندئ" او پایلې ترلاسه کړئ؛
• یو پلټونکی ذهن ولرئ.

مګر:

• په احساساتي توګه لیبل؛
• ضعیف مدیریت؛
• د دوی خپل نه منونکي نظر لري، چې بدلون یې خورا ستونزمن دی.
• دا سخته ده چې یو څوک یو ساده کار وکړي. اسانه کارونه د الله تعالی نفس ته زیان رسوي.

2. "نړیوال - زه به دا معلومه کړم او دا به وکړم"

دا ډول خلک یوازې یو لارښود او لږ وخت ته اړتیا لري - او دوی به ستونزه حل کړي. دوی معمولا په DevOps کې قوي شالید لري. دا ډول جنرالان د ډیزاین سره ځان نه ځوروي او غوره کوي چې یوازې د دوی تجربې پراساس د پراختیا میتود وکاروي. دوی کولی شي په اسانۍ سره د تخنیکي مشرتابه سره د دندې پلي کولو لپاره غوره شوي انتخاب په اړه بحث وکړي.

دوی په څه کې پیاوړي دي:

• خپلواک
• د فشار په وړاندې مقاومت؛
• په ډیری مسلو کې وړتیا؛
• پوهه - تل د دوی سره د خبرو کولو لپاره یو څه شتون لري.

مګر:

• ډیری وختونه مکلفیتونه سرغړونه کوي؛
• د هر څه پیچلې کولو ته لیوالتیا لري: د ضرب جدول د برخو لخوا یوځای کولو سره حل کړئ؛
• د کار کیفیت ټیټ دی، هرڅه 2-3 ځله کار کوي؛
• دوی په دوامداره توګه مهال ویش بدلوي، ځکه چې په واقعیت کې هرڅه دومره ساده ندي.

3. "نړیوال - ښه، اجازه راکړئ چې دا وکړم، ځکه چې بل څوک نشته"

کارمند په ډیرو برخو کې ښه پوهه لري او اړونده تجربه لري. مګر هغه په ​​دې کې پاتې راغلی چې په هر یو کې مسلکي شي، ځکه چې هغه ډیری وختونه د ژوند لیک په توګه کارول کیږي، په اوسنیو دندو کې سوري کوي. نرم، موثر، خپل ځان په تقاضا کې ګڼي، مګر نه.

یو عملي مثالی کارمند. ډیری احتمال، هغه یو لارښود لري چې هغه یې غوره خوښوي، مګر د وړتیاوو د ککړتیا له امله، پرمختګ نه کیږي. د پایلې په توګه، یو شخص د ناقانونه کیدو او احساساتي سوځیدلو خطر لري.

دوی په څه کې پیاوړي دي:

• مسؤل
• پایله لرونکی
• ارام
• په بشپړ ډول کنټرول شوی.

مګر:

• د ټیټې کچې وړتیا له امله اوسط پایلې ښیې؛
• پیچلې او خلاصې ستونزې نشي حل کولی.

4. "آل راونډر په خپل هنر کې ماهر دی"

یو سړی چې جدي شالید لري د پراختیا کونکي په توګه د سیسټم فکر لري. پیډانټیک، د ځان او د هغه د ټیم غوښتنه. هر هغه کار چې هغه پکې شامل وي په غیر مستقیم ډول وده کولی شي که چیرې حدود تعریف شوي نه وي.

هغه د معمارۍ سره ښه بلد دی، د تخنیکي پلي کولو طریقه غوره کوي، په اوسني جوړښت کې د غوره شوي حل اغیزې په دقت سره تحلیلوي. معتدل، نه هوښیار.

دوی په څه کې پیاوړي دي:

• د کار لوړ کیفیت ښودل؛
• د هرې ستونزې د حل کولو وړتیا؛
• ډیر اغیزمن.

مګر:

• د نورو نظرونو نه زغم؛
• maximalists دوی هڅه کوي چې هرڅه سم ترسره کړي، او دا د پراختیا وخت زیاتوي.

موږ په عمل کې څه لرو؟

راځئ وګورو چې رولونه او وړتیاوې ډیری وختونه یوځای کیږي. راځئ چې یو معیاري پراختیایی ټیم د پیل ټکي په توګه واخلو: PO، پرمختیایي مدیر (ټیکنالوژي مشر)، شنونکي، پروګرامونکي، ازموینه کونکي. موږ به د محصول مالک او تخنیکي مشر په پام کې ونیسو. لومړی د تخنیکي وړتیاو د نشتوالي له امله دی. دوهم، که په ټیم کې ستونزې وي، باید هر څه وکړي.

د وړتیاوو د یوځای کولو / یوځای کولو / یوځای کولو لپاره تر ټولو عام انتخاب د پراختیا کونکي شنونکی دی. د ازموینې شنونکی او "په یوه کې درې" هم خورا عام دي.

زما د ټیم د مثال په توګه، زه به تاسو ته زما د ملګري جنرالانو ګټې او زیانونه وښیم. زما په ټیم کې د دوی دریمه برخه شتون لري، او زه له دوی سره ډیره مینه لرم.

PO یو عاجل دنده ترلاسه کړه چې په موجوده محصول کې نوي تعرفې معرفي کړي. زما ټیم څلور شنونکي لري. په هغه وخت کې، یو په رخصتۍ و، بل ناروغ و، او پاتې نور د ستراتیژیکو کارونو په پلي کولو بوخت وو. که ما دوی ایستل کړي، نو دا به په حتمي توګه د پلي کولو نیټې ګډوډ کړي. یوازې یوه لاره وه: د "پټو وسلو" کارولو لپاره - یو څو اړخیزه پراختیا کونکی - شنونکی چې د اړتیا وړ موضوع ساحه کې مهارت لري. راځئ چې هغه ته اناتولي ووایو.

د هغه د شخصیت ډول دی "نړیوال - زه به دا معلومه کړم او دا به وکړم". البته، هغه د اوږدې مودې لپاره هڅه وکړه چې دا تشریح کړي چې هغه "د خپلو دندو بشپړ حساب لري،" مګر زما د قوي ارادې پریکړې له مخې هغه د بیړنۍ ستونزې د حل لپاره لیږل شوی و. او اناتولي دا وکړل! هغه مرحله ترسره کړه او په خپل وخت یې تطبیق بشپړ کړ، او پیرودونکي راضي وو.

په لومړي نظر کې، هرڅه سم شول. مګر د څو اونیو وروسته، د دې محصول لپاره د پرمختګ اړتیاوې بیا راپورته شوې. اوس د دې ستونزې جوړول د "خالص" شنونکي لخوا ترسره شوي. د نوي پرمختګ د آزموینې په مرحله کې، د اوږدې مودې لپاره موږ نشو پوهیږو چې ولې موږ د نوي تعرفو په نښلولو کې تېروتنې درلودې، او یوازې بیا، د بشپړ پیچلتیا په خلاصولو سره، موږ د حقیقت پای ته رسیدو. موږ ډیر وخت ضایع کړ او وخت مو له لاسه ورکړ.

ستونزه دا وه چې ډیری پټې شیبې او نیمګړتیاوې یوازې زموږ د سټیشن واګون په سر کې پاتې وې او کاغذ ته نه لیږدول شوي. لکه څنګه چې اناتولي وروسته تشریح کړه، هغه په ​​​​ډیره بیړه کې و. مګر ترټولو احتمالي اختیار دا دی چې هغه د پرمختګ په جریان کې دمخه له ستونزو سره مخ شو او په ساده ډول یې د هرچیرې منعکس کولو پرته دوی تیر کړل.

یو بل حالت وو. اوس موږ یوازې یو ټیسټر لرو ، نو ځینې دندې باید د شنونکو لخوا ازمول شي ، پشمول د عمومي پوهانو. له همدې امله ما مشروط فیډور ته یوه دنده ورکړه - "نړیوال - ښه، اجازه راکړئ چې دا وکړم، ځکه چې بل څوک نشته".
فیډور یو "درې په یو کې" دی، مګر یو پراختیا کونکی لا دمخه د دې دندې لپاره تخصیص شوی. دا پدې مانا ده چې فیدیا باید یوازې یو شنونکی او ټیسټر سره یوځای کړي.

اړتیاوې راټولې شوې، توضیحات پراختیا ته سپارل شوي، دا د ازموینې وخت دی. فیډور پوهیږي چې سیسټم د "د لاس شاته په څیر" بدل شوی او اوسني اړتیاوې یې په ښه توګه کار کړې. له همدې امله، هغه د ازموینې سکریپټونو په لیکلو کې ځان نه ځوروي، مګر د "سیسټم باید څنګه کار وکړي" ازموینه ترسره کړه، بیا یې کاروونکو ته وسپارله.
ازموینه بشپړه شوه، بیاکتنه تولید ته لاړ. دا وروسته معلومه شوه چې سیسټم نه یوازې ځینې بیلانس حسابونو ته تادیات وځنډول بلکې د خورا نادر داخلي حسابونو تادیات یې هم بند کړل چې باید پدې کې برخه نه اخلي.

دا د دې حقیقت له امله پیښ شوي چې فیډور ونه ګوري چې څنګه "سیسټم باید کار ونکړي"، د ازموینې پلان یا چک لیستونه ندي جوړ کړي. هغه پریکړه وکړه چې په وخت کې خوندي کړي او په خپل ځان تکیه وکړي.

له ستونزو سره څنګه چلند کوو؟

د دې په څیر وضعیت د ټیم فعالیت اغیزه کوي، کیفیت خوشې کوي، او د پیرودونکو رضایت. له همدې امله، دوی د دلیلونو له پاملرنې او تحلیل پرته نشي پریښودل کیدی.

1. د هرې دندې لپاره چې ستونزې یې رامینځته کړې ، زه له تاسو څخه غوښتنه کوم چې یو متحد فورمه ډکه کړئ: د خطا نقشه ، کوم چې تاسو ته اجازه درکوي هغه مرحله وپیژني چې په کوم کې چې "راوستل" پیښ شوي:

2. د خنډونو د پیژندلو وروسته، د هر کارمند سره د مغز یوه ناسته ترسره کیږي چې ستونزه یې اغیزمنه کړې: "څه باید بدل شي؟" (موږ د بیاکتنې په برخه کې ځانګړي قضیې په پام کې نه نیسو)، چې په پایله کې ځانګړي کړنې زیږیدلي (د هر شخصیت ډول لپاره ځانګړي) د وخت نیټې سره.

3. موږ په ټیم کې د متقابل عمل لپاره مقررات معرفي کړل. د مثال په توګه، موږ موافقه وکړه چې د پروژې مدیریت سیسټم کې د دندې د پرمختګ په اړه ټول معلومات ثبت کړو. کله چې هنري اثار د پراختیا پروسې په جریان کې بدل شوي / پیژندل کیږي ، دا باید د پوهې اساس او د تخنیکي مشخصاتو وروستۍ نسخه کې منعکس شي.

4. کنټرول په هر پړاو کې پیل شو (په تیرو وختونو کې ستونزمن پړاوونو ته ځانګړې پاملرنه ورکول کیږي) او په اتوماتيک ډول د راتلونکي دندې پایلو پراساس.

5. که د راتلونکي کار پایله نه وي بدله شوې، نو زه جنرال د هغه رول په اړه پوښتنې نه کوم چې هغه په ​​​​بې وزله توګه مقابله کوي. زه هڅه کوم چې په دې رول کې د وړتیاوو د پراختیا لپاره د هغه وړتیا او لیوالتیا و ارزوم. که زه ځواب ونه موندلم، زه هغه په ​​​​هغه رول کې پریږدم چې هغه ته نږدې وي.

آخر څه وشول؟

د پراختیا بهیر لا ډیر شفاف شوی دی. د BUS فکتور کم شوی. د ټیم غړي، په غلطیو کار کوي، ډیر هڅول کیږي او خپل کار ته وده ورکوي. موږ په تدریجي ډول زموږ د خپرونو کیفیت ښه کوو.

موندنو

عمومي کارمندان خپلې ګټې او زیانونه لري.

Pluses:

• تاسو کولی شئ په هر وخت کې د خرابیدو کار بند کړئ یا په لنډ وخت کې عاجل بګ حل کړئ؛
• د ستونزې د حل لپاره یو مربوط چلند: لوبغاړی د ټولو رولونو له نظره ورته ګوري؛
• جنرالان کولی شي نږدې هرڅه په مساوي ډول ترسره کړي.

زيانونه:

• د بس فکتور زیاتوالی؛
• اصلي وړتیاوې چې په رول کې شامل دي له منځه ځي. د دې له امله، د کار کیفیت ټیټیږي؛
• په وخت کې د بدلون احتمال ډیریږي، ځکه چې په هره مرحله کې هیڅ کنټرول شتون نلري. د "ستوري" د ودې خطرونه هم شتون لري: کارمند ډاډه دی چې هغه ښه پوهیږي چې هغه یو پرو دی؛
• د مسلکي سوځیدنې خطر ډیریږي؛
• د پروژې په اړه ډیری مهم معلومات یوازې د کارمند په "سر" کې پاتې کیدی شي.

لکه څنګه چې تاسو لیدلی شئ، ډیری نیمګړتیاوې شتون لري. له همدې امله ، زه یوازې جنرالان کاروم که چیرې کافي سرچینې شتون ونلري او دنده خورا عاجل وي. یا یو شخص داسې وړتیاوې لري چې نور یې نه لري، مګر کیفیت په خطر کې دی.

که په یوه دنده کې د ونډې د ویش اصول په ګډه وڅیړل شي، نو د کار کیفیت لوړیږي. موږ ستونزو ته له بېلابېلو زاویو ګورو، زموږ لید نه تثبیتېږي، تل تازه فکرونه را څرګندېږي. په ورته وخت کې، د ټیم هر غړی د مسلکي ودې او د دوی وړتیاوو پراخولو لپاره هر فرصت لري.

زه باور لرم چې ترټولو مهمه خبره دا ده چې په پروسه کې دخیل احساس وکړئ، خپل کار ترسره کړئ، په تدریجي ډول ستاسو د وړتیاوو پراخوالی. په هرصورت، په ټیم کې جنرالان ګټې راوړي: اصلي شی دا دی چې ډاډ ترلاسه شي چې دوی په اغیزمنه توګه مختلف رولونه سره یوځای کوي.

زه ټولو ته د "د دوی د هنر نړیوال ماسټرانو" د ځان تنظیم کونکي ټیم غواړم!

سرچینه: www.habr.com