۱. ستراتیژیک لید
د یو محصول شرکت تعریف کوونکی ځانګړتیا او ارزښت، د هغې اصلي ماموریت او هدف، د پیرودونکو رضایت، ښکیلتیا، او د برانډ وفاداري ده. په طبیعي توګه، دا د شرکت د محصول له لارې ترلاسه کیږي. په دې توګه، د شرکت نړیوال هدف په دوو برخو کې تشریح کیدی شي:
- د محصول کیفیت؛
- د پیرودونکو / کاروونکو نظرونو سره په کار کولو کې د نظرونو کیفیت او د بدلون مدیریت.
له دې څخه دا څرګندېږي چې د استخدام څانګې لومړنۍ دنده د لوړ کیفیت لټون، انتخاب او د A-کچې لوبغاړو جذبول دي. د دې دندو بنسټیز ستنې باید دا وي: تنظیم شوي او تشریح شوي پالیسۍ او طرزالعملونه؛ دوامداره څارنه؛ او د نوښتونو پلي کول.
له بلې خوا، موږ باید په یاد ولرو چې یو سازمان یوازې هغه وخت شتون لري کله چې ګټور وي. له همدې امله، دا مهمه ده چې سم توازن ولټوو، په یاد ولرئ چې د هر افراط غیر معقول تعقیب تل خپل زیانونه لري:
- د ډیرې نوښتګرې طریقې نیمګړتیا: یو "لابراتوار شرکت" چې عاید نه تولیدوي، بلکې پر ځای یې دوامداره زیانونه ګالي.
- بیوروکراسي. له یوې خوا، یو سخت سازماني جوړښت نشي کولی د نن ورځې متحرک بازار کې سیالي وکړي.
له بلې خوا، که موږ بیوروکراسي د ډیر سختو دندو توضیحاتو له مخې په پام کې ونیسو، نو دا کارمندان د انتقادي او تخلیقي فکر کولو څخه محروموي، د دوی د خپلواک کیدو او د دوی د امکاناتو څخه هاخوا د ترسره کولو وړتیا کموي. کله چې د دندې توضیحات نه یوازې د یو سخت مدیر په توګه عمل کوي، په لفظي ډول د یو کارمند هر ګام کنټرولوي، بلکه د دوی فعالیت تکراري، واحد ټریک دندو ته محدودوي چې یوازې یو ډول عصبي شبکې ته اړتیا لري، د عصبي شبکې دوهم ډول په سیستماتیک ډول ځپل کیږي.
د نوماندانو د انتخاب په طرزالعملونو کې ډیره بیوروکراسي د دې لامل کیږي چې A لوبغاړي د نورو شرکتونو وړاندیزونه ومني، او موږ وخت، ګټه او سیالي له لاسه ورکوو.
هو، موږ یقینا ویلای شو چې موږ به وکولی شو نور A لوبغاړي ومومو، د بیلګې په توګه، هغه چې په فعاله توګه نه لټول کیږي. او موږ به یقینا وکولی شو دوی ترلاسه کړو. مګر دا تل قضیه نه وي (لاندې د A لوبغاړو برخه وګورئ).
- لوبغاړي. له بده مرغه، موږ باید د غلطۍ دا حد په پام کې ونیسو چې موږ به تل د خپلې لوبډلې لپاره یو سوپر سټار پیدا نه کړو. دلیلونه ممکن په بشپړ ډول زموږ له کنټرول څخه بهر وي: یو نوماند ممکن د خپل اوسني سازمان سره ډیر وفادار وي، دوی ممکن زموږ د شرکت ځانګړي اړتیاو سره سمون ونلري، دوی ممکن په بده توګه د بودیجې څخه ډیر وي، یا دوی ممکن د نوي وړاندیزونو په پام کې نیولو لپاره د خپل اوسني سازمان سره ډیر لنډ وخت لپاره وي...
او له ځانه دا څرګنده پوښتنه مه هېروئ: ایا موږ حتی A-لوبغاړي ته اړتیا لرو؟ ایا موږ به وکولی شو چې د راک سټار ملاتړ په متحرک ډول وده کونکي او په نه منلو وړ ډول سیالي کونکي بازار کې وکړو، د شرکت د بلوغ اوسني پړاو، د هغې مالي موقعیت، او د ګټو اوسني بسته ته په پام سره؟
2. موخې
لومړی هدف: د جذب شویو نوماندانو کیفیت او تړاو لوړول
دوهم هدف: د کیفیت/اړوندتیا او سرعت/کمیت ترمنځ سم توازن ډاډمن کړئ (دواړه د نوماندانو ترلاسه کول او د پروسې موثریت)
هدف #۳: موجوده پروسې اصلاح کړئ او هغوی ډیر انعطاف منونکي کړئ
هر شرکت باید پرته له استثنا څخه ټول درې اهداف تعقیب کړي. یوازینۍ پوښتنه دا ده چې د شرکت د بشپړتیا په هره مرحله کې کوم یو یې ډیر مهم دی، یا هر یو یې د شرکت د عملیاتو/محصول ځانګړتیاو سره څومره نږدې تړاو لري. له بده مرغه، هیڅ داسې میتودولوژي شتون نلري چې په جراحي ډول یو واحد پروسه له متنوع سیټ څخه جلا کړي او په ټولیزه پایله باندې د هغې اغیز ارزونه وکړي، په هغه قضیو کې چې ډیری پروسې په یو وخت او موازي ډول پلي کیږي.
له همدې امله، که ستاسو د استخدام څانګه لا تر اوسه په خپل لومړني حالت کې وي، مهرباني وکړئ له عقل څخه کار واخلئ - سمدلاسه یې د ډیرو پروسیجرونو او عملیاتو سره مه ډکوئ. د فابریکې ماشین چې یوازې دوه پیډلونو ته اړتیا لري د لارښوونې لارښود سل پاڼو سره مسخره ښکاري. په ورته ډول، دوه کسيزه څانګه چې په میاشت کې په یوه خالي ځای کې کار کوي سل لارښودونو ته اړتیا نلري. ډیری لارښودونه یوازې هغه وخت اړین دي کله چې د شیانو ساده کولو وخت وي.
هغه څه چې د نوي څانګې د جوړولو پر مهال ورته پاملرنه کول خورا مهم دي هغه راپور ورکول او احصایې دي. تاسو نشئ کولی د خپل بدن حالت په سمه توګه وارزوئ. دا وسایلو ته اړتیا لري. په ورته ډول، ستاسو څانګه یو بشپړ فعال ژوندی موجود دی. د هغې د تودوخې اندازه کولو لپاره، تاسو د میټریک سیسټم ته اړتیا لرئ. د راتلونکي بدلونونو اداره کولو لپاره، تاسو به د میټریک سیسټم ته هم اړتیا ولرئ. (د سم میټریک غوره کولو په اړه د معلوماتو لپاره، زما مقاله ولولئ: "څنګه د ګمارنې ټیم هڅونې سیسټم تنظیم کړئ").
لومړنۍ پایلې:
- له عقل او منطق څخه کار واخلئ - څانګه د غیر ضروري پروسو سره مه بار کوئ.
- د هغه څه اندازه کولو توان ولرئ چې تاسو یې تولید کوئ.
- له کوچني څخه پیل وکړئ. هرڅه په تدریجي ډول پلي کړئ. پدې توګه، د هر نوي عنصر اغیز ارزونه خورا اسانه ده.
۳. د بدلون مدیریت
راځئ چې فرض کړو چې موږ په دوهمه نقطه کې تشریح شوي منطق تعقیب کړی دی. دا پدې مانا ده چې موږ لرو:
الف) په څانګه کې څو پلي شوي اساسي پروسې؛
ب) د میټریکونو یو سیسټم چې د دې اساسي پروسو اغیزمنتوب په ټولیزه توګه اندازه کوي، د اصلي اهدافو لپاره لومړیتوبونو پورې اړه لري نمبر ۱، نمبر ۲، نمبر ۳.
کله چې حجم زیات شي او موږ ډیر ساده کولو ته اړتیا لرو، موږ په تدریجي ډول نوي پروسې اضافه کوو. د تدریجي اضافه کولو لپاره وړاندیز شوی فریکونسي په هره ربع کې له یوې نوې پروسې څخه ډیر نه ده. درې میاشتې لږترلږه موده ده چې وروسته موږ کولی شو د میټریکونو بدلونونو پراساس د هر ډول دوامداره انحصار په اړه وغږیږو. معمولا، حتی د چټکې ودې سره، شرکتونه اړتیا نلري چې نوي پروسې په ډیر متحرک ډول پلي کړي. که نه نو، دا به خطرناک وي، ځکه چې د هرڅه نوي اغیزمنتوب تعقیب کول ناممکن کیږي، کوم چې په حتمي ډول ګډوډي ته لار هواروي.
اندازه کول
مدیران اکثرا بدلونونه په ډیره سطحي توګه ارزوي. د مثال په توګه، فرض کړئ چې د استخدام څانګې اصلي هدف د ډیرو نوماندانو راجلب کول دي، دوی د دې واحد میټریک د منشور له لارې د هرې نوې پروسې ارزښت اندازه کوي. مګر دا یو ډیر تنګ لید دی. راځئ چې پورته لیست شوي زموږ د اهدافو مثالونه وګورو:
- هدف #۱ — د جذب شویو نوماندانو کیفیت او تړاو — د ډکو خالي ځایونو د کمیتي شاخص په کارولو سره نشي ارزول کیدی. پدې حالت کې، یو له هغو معیارونو څخه چې باید لومړی پرې تمرکز وشي د هغو نوماندانو شمیر دی چې د آزموینې دوره یې تیره کړې ده.
- دوهم هدف - دلته موږ واقعیا اړتیا لرو چې د ګمارل شوي نوماندانو د ټول شمیر میټریک ته پاملرنه وکړو، مګر په ورته وخت کې، دا د مخکینۍ نقطې څخه د کیفیت میټریک سره پرتله کړئ، د هغه ډول توازن په لټه کې شئ چې ستاسو شرکت ورته اړتیا لري.
- هدف #3 یو ډیر پیچلی ټکی دی او د هغه هدف یوه بیلګه ده چیرې چې سطحي اندازه کول خورا خطرناک دي، ځکه چې دا ممکن په غیر واقعیت سره د هغه څه جوهر منعکس کړي چې پیښیږي. پدې حالت کې، دا به ګټور وي چې نه یوازې د تیرو دوو ټکو څخه میټریکونه ارزونه وشي، د پروسې د اصلاح کولو کچه تحلیل شي، بلکه د بشپړ انځور لپاره، د مثال په توګه، د ګمارنې مدیران 360، د موجوده پروسو د انعطاف / کارونې / پوهیدو شاخص په توګه اندازه شي.
4. نتيجه
فورمول ډېر ساده ښکاري:
P1+P2=1،
چیرته: P1 او P2 موجوده اساسي پروسې دي؛
۱ زموږ اوسنۍ اندازه کېدونکې پایله ده.
بیا، د یوې نوې پروسې په معرفي کولو سره، د هغې د ونډې محاسبه کول به کومه ستونزه نه وي:
P1+P2+P3=1
P3 = له ۱ څخه هر ډول انحراف چې څرګندیږي
په حقیقت کې، ستونزه په دوو شیانو کې ده: بیړه او ګډوډي. زموږ په بیړه کې چې څومره ممکنه وي کار وکړو او لوړې ممکنه پایلې ترلاسه کړو، موږ بالاخره ناکام یو. ځکه چې دا ناممکنه ده چې یو څه نوي محاسبه کړو پرته لدې چې هغه ته وخت ورکړو چې ځان څرګند کړي. د محاسبې دا ناکامي ګډوډي رامینځته کوي، کوم چې په پایله کې د یو ړانده سړي حالت ته لار هواروي چې له ځنګل څخه د وتلو لاره لټوي. یوځل چې تاسو پدې لاره روان شئ، نو تاسو احتمال نلرئ چې حتی خورا اساسي شیان هم وګورئ. هر ډول محاسبه به احتمال له پوښتنې څخه بهر وي.
نو، مخکې له دې چې تاسو کوم مهم شی پلي کړئ، اوس د هرڅه تحلیل لپاره وخت ولګوئ، ډیر دمخه. که نه نو، تاسو به په راتلونکي کې ډیر وخت له لاسه ورکړئ.
سرچینه: www.habr.com
