تاسو اړتیا نلرئ ټول متن ولولئ - په پای کې یو لنډیز شتون لري. زه هغه څوک یم چې ستاسو پاملرنه کوم ځکه چې زه ښه یم.
ما ډیر وخت دمخه یو د پام وړ شی وموندل او په بریالیتوب سره یې وکاروه. مګر دا ما ځوروي ... زه څنګه کولی شم ... اخلاقي اړخ، یا بل څه. دا د غلو خبره ډیره ده.
هرڅه به سم وي - تاسو هیڅکله نه پوهیږئ چې په نړۍ کې څومره غله شیان دي. مګر دا یو دردناک اغیزمن دی. زه نشم کولی د لالچ سره مقاومت وکړم او ګټه واخلم کله چې سم فرصت پخپله وړاندې شي.
یو وخت، ما د معلوماتي ټکنالوجۍ د رییس په توګه کار کاوه، او زه مجبور وم چې یا د څانګې په اړه یو بیان ولیکم، یا یوه تګلاره - زه په یاد نه یم چې د دې کاغذ نوم څه و. تکړه بیوروکراټانو دا وڅیړله، مګر دوی یوه جمله له لاسه ورکړه، او په دې کې د دې شیانو دقیقیت شتون درلود.
دا یو څه داسې غږیدل. که چیرې د معلوماتي ټکنالوجۍ څانګې پیرودونکی وغواړي چې غلطي وکړي، د معلوماتي ټکنالوجۍ څانګه به ورته ووایي. که چیرې پیرودونکي په غلطۍ ټینګار وکړي، د معلوماتي ټکنالوجۍ څانګه به په دې کې د هغه سره مرسته وکړي.
دا داسې پیښ شوي چې په هغه شرکت کې چیرې چې ما کار کاوه، د مدیریت پرسونل ډیری وختونه بدل شوي. پنځه رییسان، پنځه یا شپږ لوی محاسبین، د عرضې، تولید او پلور څو مشران. دوی ټول، ژر یا وروسته، ما ته د اتوماتیک لپاره وګرځیدل. د دوی لومړی سره، تاریخ د معیاري سناریو سره سم وده کړې.
معیاري سناریو
یوازې تصور وکړئ - د آی ټي رییس شتون لري او یو لوی محاسب شتون لري. راځئ چې ووایو د دوی سره هرڅه سم دي. اتوماتیک په مناسبه کچه ترسره کیږي، د لاسي عملیاتو حجم خورا قناعت وړ دی، د کارمندانو پراخوالی شتون نلري، هیڅ بیړنۍ دندې شتون نلري. هر څه شفاف، د پوهیدو وړ او د کنټرول وړ دي. نږدې ټول کارونه پخپله د محاسبینو لخوا ترسره کیږي، پروګرام کونکي یوازې د "واورئ، ولې هغه د ځان د بندولو قرباني شوه، وګورئ، مهرباني وکړئ ...".
او بیا بام - او لوی محاسب بدلیږي، د ځینو سیاسي دلیلونو لپاره. ډیری وختونه - د رییس بدلون سره. یوه نوې چاچی راځي او د هغې د جواز ډاونلوډ پیل کوي. زه یم، هغه وایی، لوی محاسب، او تاسو یو پروګرامر یاست. زه وایم - تاسو یې کوئ.
ښه، زه هڅه کوم چې هلته تشریح کړم - دوی وايي، وګورئ، هرڅه لا دمخه تنظیم شوي، هیڅ شی ته لاس مه ورکوئ، او تاسو به خوشحاله شئ. نه، هغې ته په محاسبه کې انقلاب ورکړئ. ډاډ ترلاسه کړئ چې هرڅه بیا تنظیم کړئ ، هرڅه تنظیم کړئ ، او خورا مهم ، د هغې نوم باید د بدلونونو لیست سرلیک پا pageه کې وي.
په طبیعي توګه، زه د هغه څه دفاع کوم چې مخکې جوړ شوی و. لکه، هرڅه سم دي، هرڅه کار کوي، هرڅه روښانه او د وړاندوینې وړ دي. وده کول خورا ښه دي، او دا هغه څه دي چې موږ یې باید ترسره کړو. خو د شخصي ګټو لپاره هر څه ماتول پرمختګ نه دی. زه به لګښتونه شامل کړم، دا زموږ څومره لګښت لري، او د نوي ترمیم پروژه به څومره لګښت ولري. او ترټولو مهمه خبره دا ده چې پایله به ورته وي.
په لنډه توګه، زه استدلال کوم او ثابتوم، په صادقانه توګه د خپل اصلي شرکت ښه غواړم. پایله څه ده؟ دا وضعیت څه ډول ښکاري کله چې د دریمې ډلې لید څخه لیدل کیږي؟
یو کس د بدلون وړاندیز کوي. دوهم مخالف دی. نه ډیر، نه لږ.
ستونزه د دې حقیقت له امله زیاته شوه چې لکه څنګه چې ما پورته یادونه وکړه، لوی محاسب د نوي رییس سره راغلی. حتی که په خبرو اترو کې داسې خلک هم وو چې په کیسه پوهیدلي او زما خبرې تاییدولی شي، دوی داسې ونه کړل. ښه، په دقیق ډول، دوی خپل سر وخوځاوه - مګر دوی ما او دوی دواړو ته سر وخوځاوه. دواړو خواوو موافقه وکړه. په ورته وخت کې، د ریاضیاتو د قوانینو له مخې، هیڅ چا ته ګټه نه ده ورکړل شوې.
په عموم کې، په پای کې زه تل خورا سخت وم. زه بدلون نه غواړم، زه زاړه ونیسم، زه بې کاره یم، زه یوازې د خپل ځان په اړه فکر کوم، زه یوازې غواړم بحث وکړم او ځان وښایه، زه د پرمختګ په لاره ولاړ یم.
په ټوله کې، زه احمق نه یم، نو زه د تل لپاره مقاومت نه کوم. په پای کې زه وایم: سمه ده، دا خپله لاره ولرئ. زه موافق نه یم، مګر زه به هغه څه وکړم لکه څنګه چې تاسو وویل. زه به "خندا او غوسه شم، مګر زه لاړم."
کیسه تل همداسې پای ته ورسیده. مهم: دا تل په ورته ډول پای ته رسیدلی. تل.
که تل نه وای، ما به د صحنې تکرار نه وي لیدلی.
نو، کیسه تل په ورته ډول پای ته ورسیده. موږ هغه څه وکړل لکه څنګه چې نوي لوی محاسب (یا کوم بل مالک) وغوښتل. ځینې وختونه دوی پای ته رسیدلي، ځینې وختونه دوی په مینځ کې ودرول. مګر دوی تل په دې باور وو چې زه سم وم او هغه غلط و.
په پیل کې، موږ د ځینو وسیلو او پروسو کارولو مخه ونیوله. په نهایت کې، موږ هر هغه څه چې د "اصلاحاتو" په جریان کې مو کړي وو له مینځه یوړل او هغه څه چې د "اصلاحاتو" له پیل څخه مخکې شتون درلود بیرته پریښودل.
دا مسخره وه. د ګودام حساب ورکولو پروسه او اتومات شتون درلود چې په دوامداره توګه اړین پایله راوړي. هر نوي مشر محاسب په دې سیسټم په کلکه برید وکړ. دا بند شو. سمدلاسه ، توپیرونه راپورته کیدل پیل کړل. دوی دا بیرته پرانستل. لوی محاسب په کلکه استدلال وکړ چې سیسټم اور دی او پرته له دې ژوند نشته.
او موږ ملګري شو، لکه څنګه چې د مخکیني لوی محاسب سره، د اکمالاتو، تولید، پلور، او نورو مشر.
د دې عکس لیدو وروسته او د هغې د تکرار وړتیا په پام کې نیولو وروسته ، ما پریکړه وکړه چې تجربه وکړم.
په غوسه ږیره
نو، یو بل مشر محاسب په تخت ولاړ و. پخوا، ما ژړل چې زما پښه به زما په خوله کې وي، باید بیا د دې ټول شیطان څخه تیر شي. اوس زه خوشحاله وم، او سمدلاسه مې وپوښتل، خالي، تاسو به کوم انقلابي بدلونونه ترسره کوئ؟ ښه، هغې خپل پلان ورکړ.
ما فکر وکړ: زه به ولې مقاومت وکړم، ثابت کړم، که پایله، په هر حالت کې، یو شان وي؟ که زه استدلال وکړم، موږ به دا په هر حال کې وکړو، مګر زه به یو ځل بیا د بدلون مخالف وګڼل شم. که، په فرضي توګه، موږ دا په خپله طریقه کوو، د بیلګې په توګه. که موږ هیڅ شی بدل نه کړو، نو زه به هیڅ ستړیا ونه لرم.
ما پریکړه وکړه چې مقاومت ونه کړم، مګر ملاتړ او مرسته وکړم. مګر د یو کوچني احتیاط سره: د مالک او رییس سره په ناسته کې ، ما په ناڅاپي ډول یادونه وکړه چې زه بدلونونه نامناسب ګڼم. مګر زه به خوشحاله شم چې تاسو سره د دوی پلي کولو کې مرسته وکړم. ما فکر کاوه چې دوی به پام ونه کړي. البته.
موږ له ځانه وپوښتل - دا څه ډول خندا ده؟ تاسو ولې موافق نه یاست، مګر تاسو به دا وکړئ، او په خوښۍ سره؟ ښه، ما بیا د دې حقیقت په اړه یو څه اوبدل پیل کړل چې موږ له دې ټولو څخه تیر شو، او پایله یې دمخه معلومه ده، او د صفر احساس به وي، موږ به بیا هم زاړه سیسټم ته راستانه شو. مګر زه نه غواړم نور وخت په بحث کې ضایع کړم. زه به د نوي مدیر سره مرسته وکړم چې ډاډ ترلاسه کړي چې هغه غلط دی.
هغه، البته، د لوبستر په څیر سور شو او بیا یې په ما لعنتونه وخوړل، چې تر ټولو بې ضرره یې "تاسو څوک فکر کوئ، *****؟" زه وایم، زه فکر نه کوم چې زه څوک یم. زه یوازې غواړم ستاسو سره مرسته وکړم، ګران ملګري.
په لنډه توګه، لوی محاسب په غوسه پاتې شو، مګر په خپل پلان یې ټینګار وکړ. رییس د خپل لوی محاسب ملاتړ وکړ، مګر د پخوانیو په څیر په کلکه نه و. مالک په ښکاره او خندا سره خپله بې طرفي ساتلې وه. زه غواړم، هغه وايي، وګورم چې څه پیښیږي.
پایله عجيبه وه. لومړی، البته، بدلونونه ناکام شول، لکه د تیرو تکرارونو په څیر. مګر اصلي خبره دا ده چې لوی محاسب د دې لپاره ګوښه شوی.
پخوا، دوی وروسته له هغه ګوښه شول، کله چې موږ لا دمخه ملګري شوي وو، او د هغه دلیلونو لپاره چې زما سره تړاو نلري. او دلته دا خورا مشخص دی - دوی ما د یو ډول بدعت وړاندیز کولو لپاره له دندې ګوښه کړ، ډیر وخت او پیسې یې مصرف کړې، او بالاخره زاړه سیسټم ته راستانه شول. سربیره پردې، "دا ویل شوي."
زه په بشپړه توګه حیران وم. زه د څو ورځو لپاره د خپګان سره ناروغ شوم - زه په اصولو کې ګوښه کول نه خوښوم. او دلته، داسې ښکاري، زما له امله. مګر بیا هیڅ نه، هغه لاړ. او هغه بیا د تخفیفونو چمتو کول پیل کړل.
زه دا ستونزمن کار ګڼم چې په سمه توګه ووایم چې څومره خلک په دې ډول له دندې ګوښه شوي. مګر د دوی ډیری شتون درلود، د بیلابیلو واحدونو او خدماتو څخه. او تل د ورته سناریو مطابق.
سکریپټ ساده دی. یو شخص یو موقف ته راځي او د اتوماتیک یا پروسو پورې اړوند بدلونونو وړاندیز کوي (د بیلګې په توګه زما د مسؤلیت ساحه). دوی زما نظر پوښتنه کوي. زه وایم چې بدلونونه غلط دي او په غوره توګه به له دوی څخه هیڅ زیان ونه لري. او زه تل اضافه کوم: مګر زه به خوښ شم چې د دوی پلي کولو کې مرسته وکړم. نوی سړی په ستړیا کې راښکته کیږي، مګر نور نشي کولی بیرته ښکته شي. موږ بدلون راوړو، هغه له کاره ایستل کیږي.
په لومړي سر کې دا ښه وه. بیا زه ډارېدم.
مهربان يږه
ما یو ځل د ناکامۍ مفکورې په اړه ولوستل ګړندۍ، ناکامه ارزانه. ټکی ساده دی: تاسو اړتیا نلرئ لوی بدلونونه پیل کړئ، مګر فرضیې وړاندې کړئ او ژر تر ژره یې ازموینه وکړئ، پرته له دې چې ډیرې پیسې او وخت مصرف کړئ. که فرضیه غلطه شي، نو دا به په چټکۍ سره وپیژندل شي، او هیڅوک به ډیر زیان ونه رسوي.
او بیا یو فرصت راغی. د اکمالاتو نوی مدیر راغی او د بدلون وړاندیز یې وکړ. هغه لومړی و چې فکر یې وکړ چې ما ته په شخصي توګه راشي، او د رییس او مالک سره ناسته ونه کړي.
ښه، ما ورته ورته ټایرډ ورکړ - دا چې هغه خندا وړاندې کوي، او هیڅ شی به د هغې څخه نه وي. ما فکر کاوه چې هغه به اوس شکایت وکړي. مګر هغه ناست دی او چیرته نه ځي. راځئ چې یو څه فکر وکړو، هغه وايي.
دا هغه ځای دی چې ما په یاد ولری چټک ناکام، ارزانه ناکامه. راځئ، زه وایم، خپل فرضیه په محلي سایټ کې ازموینه وکړئ. هغه واقعیا خوشحاله وه. دوی د خپلو ټولو کارمندانو څخه یوه نجلۍ واخیستله، د هغې پروسه یې بدله کړه، یو څه یې اتومات کړه، او د څو اونیو لپاره یې مشاهده کړه. تر ټولو مهمه خبره دا ده چې دوی له دې نجلۍ پرته بل چا ته نه وو ویلي.
پایله تمه کیده - بدلونونه د نوي مالک لخوا تمه کیده اغیزه نه راوړي. مګر بله پایله زما لپاره په بشپړه توګه غیر متوقع وه - دا سړی سمدلاسه زما ملګری شو. په ځانګړې توګه وروسته له هغه چې ما هغه ته د هغه لار په اړه وویل چې د هغه ټولو مخکینو لخوا تعقیب شوي. ښه، موږ یو ډول همغږي پیل کړه.
دا هم پای ته ورسیده، او ډوډی له مینځه یوړل شو. مګر هغه لومړی کس و چې د خرابو پایلو لپاره نه، بلکې د شخصي شخصي دلایلو له امله ایستل شوی و.
بیا د نوي رییس سره ورته پیښه وشوه. د تولید مدیر د موقف سره ستونزې وې، او هغه پریکړه وکړه چې خپل سړی راولي. ما له هغه څخه وغوښتل چې د کاندید ارزونه وکړي او په ټولیز ډول خپل نظر څرګند کړي. پرته له دې چې نوماند ته وګورم، زه وایم - تاسو به په هیڅ شی کې بریالي نه شئ، ځکه چې دلیل په دې موقف کې نه دی، مګر په چاپیریال کې دی. تر هغه چې چاپیریال او اړوندې پروسې د دوی په څیر کار کوي، هیڅ څوک به د اوږدې مودې لپاره پدې موقف کې پاتې نشي.
خبرې اترې بیا یو په بل پسې وې. رییس زما خبره واوریده، وخندل او ویې ویل چې دا به په خپله طریقه وکړي. ما بیرته وخندل، سر یې وخوځاوه او لاړم.
څلور میاشتې وروسته، کله چې هغه پخپله د دې تولید مدیر لیرې کړ، هغه ما ته زنګ وواهه او ما یې د لاملونو په اړه وویل. ما زموږ پخوانۍ خبرې را په يادې کړې، هغه سر وخوځاوه او ويې ويل چې په ياد دي. او په کلکه سره د "تاسو سم وو" بکس ټیک کړئ. موږ د تولید مدیر شاوخوا چاپیریال کې د بدلونونو په اړه بحث پیل کړ. هو، او موږ ملګري شو - ښه، څومره چې ممکنه وي.
دا یو ډول تبعیض وګرځید. د شر څخه یوازینی توپیر دا دی چې دریم اړخ شتون نلري. که نه نو، هرڅه یو شان دي: یو نوی سړی راځي، د بدلون وړاندیز کوي، زه وایم چې هیڅ شی به کار ونه کړي، مګر زه به د مرستې لپاره خوشحاله یم، زه مرسته کوم، هیڅ کار نه کوي.
هو، پایلې هم توپیر لري. ناوړه چلند د دې لامل کیږي چې سړی له دندې ګوښه شي. مهربانی یو سړی ستاسو ملګری جوړوي.
بیرغ پارونکی
دا بالکل یو بم دی. هغه د نوي راغلو سره کار نه کوي، مګر د زړو کارمندانو سره. دومره ځواکمن چې زه لا دمخه ویره لرم.
سکریپټ ساده دی. موږ د یو مالک په لټه کې یو چې یو څه غلط کوي. موږ دا مسله په څو تکرارونو کې راپورته کوو. لومړی له هغه سره خبرې کوو، هغه یا موافق یا مقاومت کوي. ورپسې فورک دی.
که هغه موافق وي، نو موږ د مرستې لپاره رضاکار یو. موږ میتودونه، اتومات، یا مستقیم شخصي ګډون وړاندیز کوو. هغه په خوښۍ سره مني. د شخصي ګډون له لارې موږ وښیو چې میتودونه کار کوي - موږ سیمه ایز پایله ښیو. بیا موږ هغه ته ورکړو چې د هغه سره یوځای شي - لکه، دلته، دا واخله او دا یې وکړه لکه څنګه چې ما وکړل.
که هغه په پیل کې مقاومت وکړي، نو موږ د خبرو اترو تکرار ته دوام ورکوو، مګر د دریمې ډلې په شتون کې. سړی مقاومت ته دوام ورکوي. راځئ چې یو کلیدي جمله اضافه کړو: میتودونه مهم ندي، پایلې مهمې دي. لکه څنګه چې هرڅه ستاسو سره خراب دي او تاسو اړتیا لرئ چې دا سم کړئ. تاسو کولی شئ خپل میتودونه وکاروئ، یا تاسو کولی شئ زما څخه کار واخلئ. زما ازموینه وشوه، پایلې یې داسې وې. ستاسو - زه نه پوهیږم، مګر زه ستاسو د خوښې درناوی کوم چې هرڅه پخپله ترسره کړئ. او البته، زه به ستاسو سره د مرستې لپاره خوښ یم.
دلته فورک بیرته یوځای راځي. دا مهمه نده چې یو څوک ستاسو د میتودونو په کارولو سره عمل کوي یا خپل. پایله تقریبا تل ورته وي - هغه ناکام دی. او یا له کاره ایستل کیږي، یا لیرې کیږي، یا کوم بل ناوړه کار ورسره کیږي.
او که هغه بریالی شي، نو زما لپاره پایله تل مثبته ده. که هغه زما د میتودونو په کارولو سره عمل وکړ ، نو ګټه یې درې چنده ده: پایله زما په هڅونه کې ترلاسه شوې ، او ورته دریمې ډلې زما د میتودونو مؤثریت باندې قانع شوي ، او ما پخپله یو بل فرضیه ازموینه کړې. که هغه د خپلو میتودونو په کارولو سره عمل وکړ، نو ګټه یې واحده ده: پایله زما په هڅونه کې ترلاسه شوه.
طريقه، البته، د کرکې reeks. مګر په داسې شرایطو کې چې هیڅ پرمختګ شتون نلري، هیڅوک هیڅ شی ته اړتیا نلري، هیڅوک نه غواړي حرکت وکړي او یو څه نوي هڅه وکړي، دا خورا ښه مرسته کوي.
هو، او دا د خراب مدیر د ګوښه کولو لپاره ښه رسمي دلیل ورکوي. افسوس، ځینې وختونه دا ډول دلیل خورا کم دی. مګر دلته هرڅه ساده دي: تاسو په مصنوعي توګه د خپل مالک څخه توقعات زیات کړئ، هغه دوی نه پوره کوي، او هیڅوک نه غواړي د ورته معیارونو سره سم ارزونه وکړي.
ټول
میتودونه واقعیا ډارونکي دي. دواړه په خپل تاثیر او د هغې په غیر انساني توګه. تاسو یوازې دا واخلئ او په ښکاره ډول د هغو کسانو سره مرسته پیل کړئ څوک چې غواړي غلطي وکړي. پرته له دې چې د بدلون په اړه د هغه چلند پټ کړي.
معمولا، په هرصورت، یو ډول کارپوریټ اخالقي شتون لري، هیڅوک نه غواړي کښتۍ ډب کړي. متوقع چلند یا اختلاف او مقاومت، یا اختلاف او بې تفاوته، یا توافق او بې تفاوته، یا تړون او ګډون دی.
او دلته - اختلاف او ګډون. او نه یوازې ګډون - یو سړی د لوکوموټیو څخه مخکې ځي، څوک چې د وړاندوینې سره سم، باید دا پروسه سبوتاژ کړي. د بدلون پیل کونکی ستومانه تضمین شوی.
یوه تمه شوې پایله هم شتون لري: د څو تکرارونو وروسته دوی تاسو ته په ډیر دقت سره غوږ نیسي.
هغه څوک چې دریم اړخ وو - ځکه چې تاسو ډیر ځله سم یاست.
هغه څوک چې ښه ږیره ترلاسه کړي - ځکه چې تاسو د دوی سره مرسته کړې او دوی یې نه دي ورکړي.
هغه کسان چې غوسه شوي ږیره ترلاسه کړي - ترڅو چې بیا ونه سوځول شي (که چیرې دوی ایستل شوي نه وي، البته).
یوازې هغه څوک چې د پرووکیټر ریچھ ترلاسه کوي هڅه کوي نور له تاسو سره هیڅ تړاو ونلري. که څه هم، کله چې.
د مقالې لنډیز
دوی هڅه کوي تاسو فشار راوړي چې په بدلونونو کې برخه واخلي. یا د دوی بشپړ تطبیق، لکه اتوماتیک. بدلونونه، ستاسو په نظر، احمق او زیانمن دي.
هڅه وکړئ چې مقاومت مه کوئ، چپ پاتې نه شئ، مګر ووایاست - زه فکر کوم چې بدلونونه بشپړ ناپاک دي، مګر زه به په خوښۍ سره پلي کړم.
دوی به په احمقۍ کې راشي، مګر بیا به هم عمل ته دوام ورکړي. بدلونونه په اخلاص او خوښۍ سره پلي کړئ.
کله چې هرڅه په کلکه ناکام شي، ووایه - ما تاسو ته وویل. ستاسو په وړاندې به هیڅ شکایت نه وي، ځکه چې ... تاسو هڅه وکړه. برسېره پردې، د بل چا په پرتله ډیر - دا به څرګند وي. دا یو قهرجن ږیره ده.
که تاسو یو کس ته په شخصي توګه ووایاست، او په عامه توګه نه، چې تاسو موافق نه یاست، مګر تاسو به په خوښۍ سره د هغه پلان ترسره کړئ، نو دا یو ښه بیر دی. بدلونونه به ناکام شي، او سړی به ستاسو ملګری شي.
که یو څوک ستونزه ولري، تاسو کولی شئ دا وښایئ - یا هغه ته یا دریم اړخ ته. د بدلونونو وړاندیز او په هغوی کې ستاسو فعال ګډون. که یو سړی داسې وکړي لکه څنګه چې تاسو وایئ، نو دا به ښه وي. که هغه ونه کړي، نو هر څه به د هغه لپاره بد وي. او دا ستاسو لپاره ښه دی، ځکه چې تاسو یو نظر، یو پلان، او مرسته وړاندې کړه. دا یو هڅوونکی ریچھ دی.
په احتیاط سره. تخفیف خورا مؤثره طریقه ده. د اوس لپاره، لږترلږه. د غیر معمولي پریزنټشن، چلند او ماتولو نمونو له امله.
سرچینه: www.habr.com