"خلاص سازمان": څنګه په ګډوډۍ کې له لاسه مه ورکوئ او ملیونونه متحد کړئ

د ریډ هټ لپاره یوه مهمه ورځ راغلې ده، د روسیې د خلاصې سرچینې ټولنې او هرڅوک چې پکې ښکیل دي - دا په روسیه کې خپره شوه د جیم وایټ هورسټ کتاب، خلاص سازمان: جذبه چې پایلې ترلاسه کوي. هغه په ​​​​تفصیل او روښانه ډول وايي چې څنګه موږ په ریډ هټ کې غوره نظرونه او خورا تکړه خلکو ته لاره ورکوو ، او همدارنګه د دې په اړه چې څنګه په ګډوډي کې له لاسه ورنکړو او په ټوله نړۍ کې ملیونونه خلک متحد کړو.

دا کتاب د ژوند او عمل په اړه هم دی. دا د هرچا لپاره ډیری مشورې لري څوک چې غواړي د خلاص تنظیم ماډل په کارولو سره د شرکت رامینځته کولو څرنګوالي زده کړي او په مؤثره توګه یې اداره کړي. لاندې په کتاب کې ورکړل شوي یو څو خورا مهم اصول دي چې تاسو یې همدا اوس په پام کې نیولی شئ.

د شرکت سره د جیم د کار تاریخ د پام وړ دی. دا په ډاګه کوي چې د خلاصې سرچینې نړۍ کې هیڅ لیوالتیا شتون نلري، مګر د مشرتابه لپاره نوې تګلاره شتون لري:

"د استخدام کونکي سره د خبرو کولو وروسته ، ما په مرکه کې علاقه څرګنده کړه ، او هغه وپوښتل چې ایا زه به د یکشنبې په ورځ د شمالي کارولینا په ریلیګ کې د ریډ هیټ مرکزي دفتر ته الوتنه وکړم. ما فکر کاوه چې یکشنبه د لیدو لپاره عجیب ورځ وه. مګر ځکه چې زه لاهم د دوشنبې په ورځ نیویارک ته الوتنه کوم، په عمومي توګه دا زما په لاره کې وه، او ما موافقه وکړه. زه له اتلانتا څخه په الوتکه کې سپاره شوم او د رالی ډرهم هوایی ډګر ته ښکته شوم. له هغه ځایه، ما یو ټکسي واخیسته چې ما د شمالي کارولینا په پوهنتون کې د ریډ هیټ ودانۍ مخې ته راکښته کړه. دا د یکشنبې ورځ وه، د سهار 9:30 بجې، او هیڅوک شاوخوا نه و. څراغونه بند وو او د چک کولو په وخت کې ما ولیدل چې دروازې بندې وې. په لومړي سر کې ما فکر کاوه چې زه غولول کیږم. لکه څنګه چې زه بیرته ټکسي ته لاړم، ما ولیدل چې دا لا دمخه تللی و. ډیر ژر باران پیل شو، ما چترۍ نه درلوده.

لکه څنګه چې زه د ټکسي اخیستو لپاره کوم ځای ته تللی وم، میتیو شولیک، وروسته د رییسانو بورډ رییس او د ریډ هټ اجرایوي رییس، په خپل موټر کې پورته شو. "سلام" هغه سلام وکړ. "ایا تاسو غواړئ یو څه قهوه وخورئ؟" دا د مرکې پیل کولو لپاره د غیر معمولي لارې په څیر بریښي ، مګر زه پوهیدم چې زه یقینا یو څه کافي ترلاسه کولو ته اړتیا لرم. په نهایت کې ، ما فکر وکړ ، دا به زما لپاره اسانه وي چې هوایی ډګر ته ټیکسي ونیسئ.

د یکشنبه سهار په شمالي کارولینا کې خورا خاموش دی. موږ یو څه وخت واخیست چې د کافي شاپ ومومئ چې له غرمې مخکې خلاص شو. د کافي شاپ په ښار کې ترټولو ښه نه و او نه تر ټولو پاک، مګر دا کار کوي او تاسو کولی شئ هلته تازه جوش شوي قهوه وڅښئ. موږ په یوه میز کې ناست وو او خبرې یې پیل کړې.

څه د پاسه دېرش دقیقې وروسته پوه شوم چې ما هغه لاره خوښه کړه چې کارونه روان وو؛ مرکه دودیزه نه وه، مګر خبرې اترې پخپله خورا په زړه پورې و. د دې پر ځای چې د ریډ هیټ د کارپوریټ ستراتیژۍ یا په وال سټریټ کې د هغې عکس باندې بحث وکړي — یو څه چې ما ورته چمتو کړی و — میتیو شولیک زما د هیلو ، خوبونو او اهدافو په اړه نور څه وپوښتل. اوس ماته څرګنده ده چې شولیک دا ارزونه کوله چې ایا زه به د شرکت فرعي کلتور او مدیریت سټایل سره مناسب شم.

وروسته له دې چې موږ پای ته ورسیږو، شولیک وویل چې هغه غواړي ما د شرکت عمومي مشاور مایکل کننګهم ته معرفي کړي، او وړاندیز یې وکړ چې زه اوس د غرمې ډوډۍ لپاره ورسره وګورم. ما ومنله او موږ د وتلو لپاره چمتو شو. بیا زما مرکه کونکي وموندله چې هغه له هغه سره خپله بټوه نه درلوده. "او،" هغه وویل. - زه پیسی نه لرم. او ته؟" دې کار زه حیران کړم، مګر ما ځواب ورکړ چې زه پیسې لرم او د قهوې لپاره پیسې ورکولو کې فکر نه کوم.

یو څو دقیقې وروسته، شولیک ما د مکسیکو په یوه کوچني رستورانت کې پریښود، چیرته چې ما مایکل کننګهم سره ولیدل. مګر بیا، کومه دودیزه مرکه یا سوداګریزه غونډه نه وه، مګر یو بل په زړه پورې خبرې اترې ترسره شوې. کله چې موږ د بل تادیه کولو په حال کې وو، معلومه شوه چې د رستورانت د کریډیټ کارت ماشین مات شوی او موږ یوازې نغدې پیسې اخلو. کننګهم ماته مخ راواړاوه او ویې پوښتل چې ایا زه پیسې ورکولو ته چمتو یم، ځکه چې هغه ورسره نغدې پیسې نه درلودې. له هغه وخته چې زه نیویارک ته تللی وم، ما ډیرې پیسې درلودې، نو ما د غرمې ډوډۍ ورکړه.

کنینګهم وړاندیز وکړ چې هوایی ډګر ته لاړ شم، او موږ د هغه په ​​​​موټر کې لاړو. د څو دقیقو وروسته، هغه وپوښتل، "ایا تاسو فکر کوئ که زه ودریږم او ګاز ترلاسه کړم؟ موږ به په بشپړه توګه مخکې لاړ شو." "هیڅ ستونزه نشته،" ما ځواب ورکړ. کله چې ما د پمپ تالنده غږ واورېد، د کړکۍ ټک شو. دا کننګهم وو. هغه وویل: "هې، دوی دلته کریډیټ کارتونه نه اخلي." "ایا زه یو څه پیسې پور کولی شم؟" ما حیران شوم چې ایا دا واقعیا مرکه وه یا یو ډول درغلي.

بله ورځ، په نیویارک کې، ما په ریډ هټ کې د خپلې میرمنې سره د دې مرکې په اړه بحث وکړ. ما ورته وویل چې خبرې خورا په زړه پورې وې، مګر زه ډاډه نه وم چې دا خلک زما په ګمارلو کې جدي دي: شاید دوی یوازې وړیا خواړه او ګاز غواړي؟ د نننۍ غونډې په یادولو سره، زه پوهیږم چې شولیک او کننګهم په ساده ډول خلاص خلک وو او ما سره یې د بل چا په څیر چلند کاوه چې دوی کولی شي کافي، د غرمې ډوډۍ یا ګاز ډک کړي. هو، دا مسخره او حتی مسخره ده چې دوی دواړه پرته له پیسو پای ته رسیدلي. مګر د دوی لپاره دا د پیسو په اړه نه و. دوی، د خلاصې سرچینې نړۍ په څیر، د سره غالۍ په جوړولو باور نه درلود یا هڅه کوي چې نورو ته قانع کړي چې هرڅه سم دي. دوی یوازې هڅه کوله چې ما ښه وپیژني، نه هڅه کوي چې زموږ توپیرونه اغیزمن کړي یا په ګوته کړي. دوی غوښتل پوه شي چې زه څوک وم.

په ریډ هټ کې زما لومړۍ مرکه په څرګنده توګه ماته وښودله چې دلته کار مختلف و. دا شرکت د مدیرانو لپاره دودیز درجه بندي او ځانګړي چلند نه درلود، لږترلږه په هغه بڼه چې په ډیرو نورو شرکتونو کې رواج دی. د وخت په تیریدو سره ، ما دا هم زده کړل چې ریډ هیټ د وړتیا په اصولو باور لري: دا تل د غوره نظر پلي کولو هڅه کولو ارزښت لري ، پرته لدې چې دا د لوړ مدیریت څخه راځي یا د دوبي داخلي څخه. په بل عبارت، په ریډ هټ کې زما لومړۍ تجربه ما ته معرفي کړه چې د مشرتابه راتلونکی څنګه ښکاري.

د وړتیا د کښت لپاره لارښوونې

میرټوکراسي د خلاصې سرچینې ټولنې اصلي ارزښت دی. دا موږ ته مهمه نده چې تاسو د اهرام په کومه کچه کې یاست ، اصلي شی دا دی چې ستاسو نظرونه څومره ښه دي. دلته هغه څه دي چې جیم وړاندیز کوي:

• هیڅکله مه وایئ، "دا هغه څه دي چې مالک یې غواړي،" او په درجه بندي تکیه مه کوئ. دا ممکن تاسو سره په لنډه موده کې مرسته وکړي، مګر دا دا نه ده چې تاسو څنګه وړتیا رامینځته کوئ.
• په عامه توګه بریالیتوبونه او مهمې مرستې پیژني. دا کیدی شي په کاپي کې د ټول ټیم ​​سره یو ساده مننه بریښنالیک وي.
• په پام کې ونیسئ: ایا ستاسو واک په درجه بندۍ کې ستاسو د موقعیت فعالیت دی (یا امتیازاتو معلوماتو ته لاسرسی) ، یا دا د هغه درناوی پایله ده چې تاسو یې ترلاسه کړي؟ که لومړی وي، په دویم کار پیل کړئ.
• د فیډبیک غوښتنه وکړئ او د یوې ځانګړې موضوع په اړه نظرونه راټول کړئ. تاسو باید هرڅه ته عکس العمل ښکاره کړئ ، یوازې غوره ازموینه وکړئ. مګر یوازې غوره نظرونه مه اخلئ او د دوی سره حرکت وکړئ - د وړتیا روحیه پیاوړې کولو لپاره له هر فرصت څخه کار واخلئ ، هرچا ته کریډیټ ورکړئ چې د دې مستحق وي.
• د خپل ټیم ​​یو مثالی غړی د زړه پورې دندې وړاندیز کولو سره وپیژنئ، حتی که دا د دوی د کار په عادي ساحه کې نه وي.

اجازه راکړئ ستاسو راک ستوري د دوی لیوالتیا تعقیب کړي

لیوالتیا او ښکیلتیا په خلاص سازمان کې دوه خورا مهم ټکي دي. دوی په دوامداره توګه په کتاب کې تکرار شوي. مګر تاسو نشئ کولی په زړه پوري تخلیقي خلک ترلاسه کړئ چې سخت کار وکړي ، سمه ده؟ که نه نو، تاسو به په ساده ډول هر هغه څه ترلاسه نه کړئ چې د دوی وړتیا یې وړاندیز کوي. په Red Hat کې، د دوی د خپلو پروژو لپاره خنډونه د امکان تر حده لرې شوي دي:

"د نوښت چلولو لپاره، شرکتونه ډیری شیان هڅه کوي. د ګوګل چلند په زړه پورې دی. له هغه وخته چې ګوګل په 2004 کې په هر کور کې پیژندل شوی، د انټرنیټ سوداګرۍ کې اجرایوي او ایډیالوژیستانو هڅه کړې چې د دې اغیزمن بریالیتوب تکرارولو لپاره د شرکت اصلي راز افشا کړي. یو له خورا مشهور، مګر اوس مهال تړل شوی، برنامه وه چې د ګوګل ټولو کارمندانو څخه غوښتل شوي وو چې د دوی 20 سلنه وخت په هغه څه کې مصرف کړي چې دوی یې غواړي. نظر دا و چې که کارمندان خپلې پروژې او نظرونه تعقیب کړي چې دوی د کار څخه بهر په اړه لیواله دي، نو دوی به نوښت پیل کړي. دا څنګه د دریمې ډلې بریالۍ پروژې رامینځته شوې: GoogleSuggest، د منځپانګې لپاره AdSense او Orkut؛ دوی ټول د دې 20 سلنې تجربې څخه راغلي - یو اغیزمن لیست! […]

په Red Hat کې، موږ لږ رسمي چلند کوو. موږ ټاکل شوې پالیسي نلرو چې زموږ هر کارمند باید څومره وخت په "نوښت" مصرف کړي. د دې پر ځای چې خلکو ته د ځان ښوونې لپاره وقف وخت ورکړئ، موږ ډاډ ترلاسه کوو چې کارمندان حق ترلاسه کوي چې خپل وخت د نوي شیانو په زده کړه مصرف کړي. د ریښتیني کیدو لپاره ، ډیری خلک ډیر لږ وخت لري ، مګر داسې کسان هم شتون لري چې کولی شي نږدې ټوله کاري ورځ په نوښت مصرف کړي.

ترټولو عام قضیه یو څه داسې ښکاري: یو څوک په یوه اړخ پروژه کار کوي (که هغه مدیرانو ته خپل اهمیت تشریح کړي - مستقیم د کار ځای کې؛ یا د غیر کاري ساعتونو په جریان کې - په خپل نوښت) ، او وروسته دا کار کولی شي ټول ترسره کړي. د هغه اوسني ساعتونه.

د مغزو له مینځلو څخه ډیر

" شعري تحلیل. الیکس فاکني اوسبورن د مغزو د مینځلو میتود اختراع کونکی دی ، چې نن ورځ د ترکیب میتود دی. دا د حیرانتیا خبره ده چې دا نظر د دویمې نړیوالې جګړې په جریان کې څرګند شو، کله چې اوسبورن د امریکا د کارګو کاروان یوې کښتۍ ته امر وکړ چې د الماني سب میرین لخوا د تورپیډو برید په خطر کې و. بیا کپتان هغه تخنیک یاد کړ چې د مینځنۍ پیړۍ سمندري غلو یې لاره هواره کړه: که چیرې عمله له ستونزو سره مخ شي ، نو ټول سیلانیان په ډیک کې راټول شوي ترڅو د ستونزې د حل لپاره لاره وړاندیز کړي. دلته ډیری نظرونه شتون درلود، په شمول په لومړي نظر کې د بیکارانو په شمول: د بیلګې په توګه، د ټول ټیم ​​سره په تورپیډو باندې د وهلو نظر. مګر د کښتۍ د پمپ جیټ سره ، کوم چې په هره کښتۍ کې شتون لري ، دا خورا امکان لري چې تورپیډو ورو کړي یا حتی خپل لاره بدل کړي. د پایلې په توګه، اوسبورن حتی یو اختراع پیټینټ کړه: د کښتۍ په څنګ کې یو اضافي پروپیلر نصب شوی، کوم چې د اوبو جریان په څنګ کې تیریږي، او تورپیډو هم څنګ ته تیریږي.

زموږ جیم په دوامداره توګه تکراروي چې په خلاص سازمان کې کار کول دومره اسانه ندي. حتی مدیریت هم دا ترلاسه کوي، ځکه چې هیڅوک د خپل نظر دفاع کولو ته اړتیا نلري. مګر دا دقیقا هغه طریقه ده چې د غوره پایلو ترلاسه کولو لپاره اړین دي:

"آنلاین [خلاصې سرچینې] فورمونه او د چیټ خونه اکثرا د هر څه په اړه له ژوندیو او ځینې وخت سخت بحثونو څخه ډکې وي چې څنګه د سافټویر بګ حل کولو لپاره غوره وي ترڅو په راتلونکي تازه معلومات کې کوم نوي ب featuresې باید په پام کې ونیول شي. د یوې قاعدې په توګه، دا د خبرو اترو لومړی پړاو دی، چې په ترڅ کې یې نوي نظرونه وړاندې کیږي او راټولیږي، مګر تل یو بل پړاو دی - انتقادي تحلیل. که څه هم هر څوک کولی شي په دې مناظرو کې برخه واخلي، یو سړی باید چمتو وي چې په خپل ټول ځواک سره د خپل موقف دفاع وکړي. غیر مشهور نظرونه به په غوره توګه رد شي، په بدترین ډول به ملنډې.

حتی لینس توروالډز، د لینکس عملیاتي سیسټم جوړونکی، په کوډ کې د وړاندیز شوي بدلونونو سره خپل اختلاف څرګندوي. یوه ورځ، لینس او ​​ډیویډ هاویلز، د ریډ هیټ یو له مخکښو پراختیا کونکو څخه، د کوډ بدلون د ګټو په اړه په تودو بحثونو کې ښکیل شو چې ریډ هیټ غوښتنه کړې وه چې دا به زموږ پیرودونکو ته امنیت چمتو کولو کې مرسته وکړي. د هاویلز غوښتنې ته په ځواب کې، توروالډز لیکلي: "په ریښتیا سره، دا [نه چاپیدونکي کلمه] احمقانه ده. هرڅه داسې بریښي چې د دې احمق انٹرفیسونو شاوخوا ګرځي ، او په بشپړ ډول احمقانه دلایلو لپاره. ولې باید دا کار وکړو؟ زه اوس موجوده X.509 پارسر نه خوښوم. په احمقانه ډول پیچلې انٹرفیسونه رامینځته کیږي ، او اوس به یې 11 وي. - لینس 9.

تخنیکي توضیحات یوې خوا ته پریښودل ، توروالډز په راتلونکي پیغام کې په ورته روحیه لیکلو ته دوام ورکړ - او په داسې ډول چې زه یې د نقل کولو جرئت نه کوم. دا شخړه دومره زوروره وه چې حتی د وال سټریټ ژورنال په پاڼو کې یې خپره کړه. […]

دا بحث ښیي چې ډیری شرکتونه چې ملکیت لرونکي، غیر وړیا سافټویر تولیدوي د دې په اړه خلاص بحث نه لري چې کوم نوي ځانګړتیاوې یا بدلونونه دوی کار کوي. کله چې محصول چمتو وي، شرکت په ساده ډول دا پیرودونکو ته لیږدوي او حرکت کوي. په ورته وخت کې، د لینکس په قضیه کې، د کومو بدلونونو په اړه بحثونه اړین دي او - تر ټولو مهم - ولې دوی اړین دي، نه ماتیږي. دا، البته، ټوله پروسه خورا ډیر ګډوډ او وخت ضایع کوي."

ژر خوشې کړئ، ډیری وختونه خوشې کړئ

موږ نشو کولی د راتلونکي وړاندوینه وکړو، نو موږ باید هڅه وکړو:

"موږ د "لومړني پیل، پرله پسې تازه معلومات" په اصولو کار کوو. د هرې سافټویر پروژې کلیدي ستونزه د سرچینې کوډ کې د غلطیو یا بګ خطر دی. په ښکاره ډول ، هرڅومره چې د سافټویر په یوه خپرونه (نسخه) کې ډیر بدلونونه او تازه معلومات راټولیږي ، د دې احتمال لوړ دی چې پدې نسخه کې به کیګونه وي. د خلاصې سرچینې سافټویر پراختیا کونکي پوهیدلي چې د سافټویر نسخو په ګړندي او پرله پسې ډول خپرولو سره ، د هر برنامه سره د جدي ستونزو خطر کم شوی - په هرصورت ، موږ بازار ته ټول تازه معلومات په یوځل کې نه راوړو ، مګر د هرې نسخې لپاره په یو وخت کې یو. د وخت په تیریدو سره، موږ ولیدل چې دا طریقه نه یوازې غلطۍ کموي، بلکې د نورو په زړه پورې حلونو المل کیږي. دا معلومه شوه چې په دوامداره توګه کوچني پرمختګونه په اوږد مهال کې نور نوښت رامینځته کوي. شاید دلته د حیرانتیا هیڅ شی نشته. د عصري تولیدي پروسو یو له مهمو اصولو څخه لکه کازین a یا lean b د کوچنیو او زیاتیدونکو بدلونونو او تازه معلوماتو تمرکز دی.

ډیری هغه څه چې موږ یې کار کوو ممکن بریالي نه وي. مګر د دې په ځای چې ډیر وخت تیر کړو فکر وکړو چې څه به کار وکړي او څه به نه کوي، موږ غوره کوو چې کوچنۍ تجربې ترسره کړو. تر ټولو مشهور نظرونه به د بریالیتوب لامل شي، او هغه چې کار نه کوي په خپله له منځه ځي. پدې توګه موږ کولی شو د شرکت لپاره د ډیر خطر پرته د یو شی پرځای ډیری شیان هڅه وکړو.

دا د منابعو د تخصیص یوه معقوله لار ده. د مثال په توګه، خلک ډیری وختونه له ما څخه پوښتنه کوي چې موږ څنګه د خلاصې سرچینې پروژې سوداګریز کولو لپاره غوره کوو. پداسې حال کې چې موږ ځینې وختونه پروژې پیل کوو، ډیری وختونه موږ په ساده ډول په موجوده پروژو کې کودتا کوو. د انجینرانو یوه کوچنۍ ډله — کله ناکله یوازې یو کس — د خلاصې سرچینې ټولنې پروژې کې برخه اخیستل پیل کوي. که پروژه بریالۍ وي او زموږ د پیرودونکو تر مینځ په تقاضا کې وي ، موږ پدې باندې ډیر وخت او هڅې مصرف کوو. که نه، پراختیا کونکي نوې پروژې ته ځي. په هغه وخت کې چې موږ د وړاندیز سوداګریز کولو پریکړه وکړو، پروژه ممکن دومره وده کړې وي چې حل یې څرګند وي. بیلابیل پروژې، په شمول د غیر سافټویر په شمول، په طبیعي توګه د Red Hat په اوږدو کې وده کوي تر هغه چې دا ټولو ته روښانه شي چې اوس یو څوک باید پدې بشپړ وخت کار وکړي.

دلته د کتاب څخه یو بل اقتباس دی:

"زه پوه شوم چې د دې رول د ترسره کولو لپاره، د سبا مشران باید داسې ځانګړتیاوې ولري چې په ساده ډول په دودیزو سازمانونو کې له پامه غورځول کیږي. د یوې خلاصې ادارې په اغیزمنه توګه رهبري کولو لپاره، یو مشر باید لاندې ځانګړتیاوې ولري.

• شخصي ځواک او اعتماد. عادي مشران د بریالیتوب ترلاسه کولو لپاره موقعیتي ځواک - د دوی موقف - کاروي. مګر په وړتیا کې، مشران باید درناوی ترلاسه کړي. او دا یوازې ممکنه ده که دوی ډار نه وي اعتراف وکړي چې دوی ټول ځوابونه نلري. دوی باید د ستونزو په اړه بحث کولو ته لیواله وي او ژر تر ژره پریکړې وکړي ترڅو د دوی ټیم سره غوره حلونه ومومي.
• صبر. رسنۍ په ندرت سره د دې په اړه کیسې بیانوي چې یو مشر څومره "ناروغ" دی. مګر هغه باید واقعیا صبر وکړي. کله چې تاسو د خپلې ډلې څخه د غوره هڅو او پایلو ترلاسه کولو لپاره کار کوئ، د ساعتونو لپاره خبرې اترې وکړئ او شیان بیا تکرار کړئ تر هغه چې دا سم نه وي، تاسو باید صبر وکړئ.
• لوړ EQ (جذباتي استخبارات). ډیری وختونه موږ د مشرانو استخباراتو ته وده ورکوو چې د دوی په IQ باندې تمرکز وکړي، کله چې واقعیا باید په پام کې ونیول شي د دوی احساساتي استخباراتو برخه، یا د EQ سکور دی. د نورو په مینځ کې د هوښیار شخص کیدل کافي ندي که تاسو د دې خلکو سره کار کولو توان ونلرئ. کله چې تاسو د ښکیلو کارمندانو ټولنو سره کار کوئ لکه Red Hat، او تاسو د دې وړتیا نلرئ چې شاوخوا چا ته امر وکړئ، ستاسو د اوریدلو وړتیا، تحلیلي پروسس کول، او په شخصي توګه شیان نه اخیستل خورا خورا ارزښتناکه کیږي.
• مختلف ذهنیت. هغه مشران چې د دودیزو سازمانونو څخه راغلي د quid pro quo (په لاتین کې د "quid pro quo" لپاره) د روح سره لوی شوي، د کوم په وینا چې هر عمل باید مناسب بیرته ترلاسه کړي. مګر کله چې تاسو د یوې ځانګړې ټولنې په جوړولو کې د پانګونې په لټه کې یاست، تاسو اړتیا لرئ چې اوږد مهاله فکر وکړئ. دا د یو نازک متوازن ایکوسیستم رامینځته کولو هڅه کولو په څیر دی ، چیرې چې کوم غلط ګام کولی شي عدم توازن رامینځته کړي او د اوږدې مودې زیانونو لامل شي چې تاسو ممکن سمدلاسه پام ونه کړئ. مشران باید له هغه ذهنیت څخه ځان خلاص کړي چې دوی ته اړتیا لري چې نن ورځ په هر قیمت کې پایلې ترلاسه کړي او په داسې طریقه سوداګرۍ پیل کړي چې دوی ته اجازه ورکړي چې په راتلونکي کې د پانګوونې له لارې ډیرې ګټې ترلاسه کړي.

او ولې دا مهمه ده

Red Hat ژوند کوي او په اصولو کار کوي چې د دودیز تنظیمي تنظیم څخه خورا توپیر لري. او دا کار کوي، دا موږ په سوداګریزه توګه بریالي او انساني خوشحاله کوي. موږ دا کتاب د روسی شرکتونو ترمنځ د خلاص تنظیم اصولو د خپریدو په هیله ژباړلی، د هغو خلکو په منځ کې چې غواړي او په مختلف ډول ژوند وکړي.

لوستلهڅه وکړئ!

سرچینه: www.habr.com