کیسه ریښتیا ده، ما هرڅه په خپلو سترګو ولیدل.
د څو کلونو لپاره، یو سړی، ستاسو د ډیری په څیر، د پروګرامر په توګه کار کاوه. یوازې په دې حالت کې، زه به دا په دې ډول ولیکم: "پروګرامر." ځکه چې هغه 1Snik و، په فکس، تولید شرکت کې.
مخکې له دې، هغه د مختلفو ځانګړتیاو هڅه وکړه - 4 کاله په فرانسه کې د پروګرامر، پروژې مدیر په توګه، هغه وتوانید چې 200 ساعته بشپړ کړي، په ورته وخت کې د پروژې سلنې ترلاسه کړي، د مدیریت لپاره او لږ پلور ترسره کړي. ما هڅه وکړه چې پخپله محصولات رامینځته کړم ، د 6 زره خلکو سره په لوی شرکت کې د آی ټي ډیپارټمنټ رییس وم ، زما د نقل کولو وړ مسلک - 1C برنامې کارولو لپاره مختلف انتخابونو هڅه وکړه.
مګر دا ټول پوستونه یو څه پای ته رسیدلي، په ابتدايي توګه د عایداتو له مخې. په هغه وخت کې، موږ ټولو نږدې ورته پیسې ترلاسه کړې او په ورته شرایطو کې کار کوو.
دا سړی حیران و چې څنګه کولی شي پرته له پلور یا خپل سوداګرۍ رامینځته کولو څخه ډیرې پیسې وګټي.
هغه ځان ته یو هوښیار سړی وټاکه او پریکړه یې وکړه چې په هغه شرکت کې ځای ومومي چیرې چې هغه کار کاوه. دا ځای باید یو څه ځانګړی وي، نه د چا لخوا نیول شوی. او ما غوښتل چې شرکت پخپله وغواړي چې په دې ځای کې یو کس ته پیسې ورکړي، ترڅو د هیچا دوکه کولو یا هیڅ شی خیانت کولو ته اړتیا ونلري. د دې هدف د ترلاسه کولو لپاره: په دې موقف کې یو کس باید ډیرې پیسې ورکړي. په یوه کلمه کې، یو عجیب.
لټون لنډمهاله وه. په هغه شرکت کې چې دې سړي کار کاوه، په بشپړه توګه وړیا ځای شتون درلود چې "د سوداګرۍ پروسو کې د شیانو ترتیب کول" ویل کیدی شي. هر شرکت ډیری ستونزې لري. یو څه تل کار نه کوي، او هیڅ څوک شتون نلري چې راشي او د سوداګرۍ پروسه سمه کړي. نو، هغه پریکړه وکړه چې ځان د یو متخصص په توګه هڅه وکړي چې د مالک سره د سوداګرۍ پروسو کې د هغه ستونزې حل کولو کې مرسته وکړي.
په هغه وخت کې یې په شرکت کې شپږ میاشتې کار کړی و او په بازار کې یې اوسط معاش ترلاسه کاوه. د لاسه ورکولو لپاره هیڅ شی نه و، په ځانګړې توګه ځکه چې هغه کولی شي په اسانۍ سره د یوې اونۍ په اوږدو کې ورته دنده ومومي. په عموم کې، دې سړي پریکړه وکړه چې هیڅ شی به بد نه وي که ناڅاپه هیڅ شی کار ونه کړي او هغه له دندې ګوښه شي.
هغه همت وکړ او مالک ته راغی. ما وړاندیز وکړ چې هغه په سوداګرۍ کې ترټولو ستونزمن پروسې ته وده ورکړي. په هغه وخت کې دا د ګودام حساب و. اوس هر څوک چې په دې شرکت کې کار کوي حتی د دې ستونزو په یادولو شرمیږي، مګر هغه اختراعات چې په درې میاشتنۍ توګه ترسره شوي، د محاسبې سیسټم او اصلي بیلانس په سلنې کې توپیرونه ښودلي. او په لګښت، او مقدار کې، او د پوستونو په شمیر کې. دا یو ناورین و. شرکت په حقیقت کې د محاسبې په سیسټم کې په کال کې یوازې څلور ځله سم بیلانسونه درلودل - د لیست شمیرنې وروسته ورځ. زموږ هلک دا پروسه په ترتیب سره پیل کړه.
هلک د مالک سره موافقه وکړه چې هغه باید د لیست پایلو څخه انحراف نیمایي ته راکم کړي. برسېره پردې، مالک د لاسه ورکولو لپاره کوم ځانګړی نه درلود، ځکه چې زموږ د اتل څخه مخکې، مختلف کارګران لا دمخه د هرڅه د حل کولو هڅې کړې وې، او په عموم کې دا کار په عملي توګه د حل وړ نه و. دې ټولو ډیره علاقه پیدا کړه ، ځکه چې که هرڅه سم شي ، نو ملګری به په اوتومات ډول یو سړی شي چې پوهیږي چې څنګه شیان تنظیم کړي او نه حل کیدونکي ستونزې حل کړي.
نو، هغه د دندې سره مخ شو: د یو کال په اوږدو کې د 2 ځله د لیست پایلو پراساس انحرافات کم کړي. د پروژې په پیل کې، هغه نه پوهیده چې دا څنګه ترلاسه کړي، مګر هغه پوهیده چې د ګودام حساب ورکول یو ساده شی دی، نو هغه به بیا هم وکولی شي ګټور کار وکړي. برسېره پر دې، د انحرافاتو کمول له لسو سلنې څخه تر لسو سلنې پورې دومره ستونزمن نه ښکاري. هر هغه څوک چې په مشورتي یا ورته فعالیتونو کې کار کوي پوهیږي چې د پروسې ډیری ستونزې د ساده ګامونو سره حل کیدی شي.
د جنورۍ څخه تر می پورې، هغه یو څه چمتو کړ، یو څه اتومات کړ، د ګودام حساب ورکولو سوداګرۍ پروسه یې بیا لیکلې، د پلورنځي، محاسبینو کاري جریان یې بدل کړ، او په عمومي ډول یې ټول سیسټم بیا جوړ کړ، پرته له دې چې هیچا ته څه وښيي یا څه ووایي. د می په میاشت کې، هغه هرچا ته نوي لارښوونې وویشلې، او د کال د لومړي اختراع وروسته، یو نوی ژوند پیل شو - د هغه د قواعدو سره سم کار کوي. د پایلو د لیدلو لپاره، په راتلونکي کې، شرکت په هرو دوو میاشتو کې یو ځل د اختراعاتو ترسره کول پیل کړل. مخکې له دې چې لومړنۍ پایلې مثبتې وې، او د کال په پای کې، د پلټنې پایلو څخه انحراف یو سلنې ته راټیټ شوی و.
بریالیتوب خورا لوی و، مګر یو څوک د هغې په پایښت باور نه شي کولی. سړی پخپله شک لري چې پایله به یې وساتل شي که چیرې هغه یو طرف ته لاړ شي او د پروسې څارنه بنده کړي. په هرصورت، یوه پایله وه، او هلک هر هغه څه ترلاسه کړل چې د مالک سره یې موافقه کړې وه. بیا، د څو کلونو وروسته، د پایلې ثبات تایید شو - د څو کلونو لپاره انحراف د 1٪ دننه پاتې شو.
بیا یې پریکړه وکړه چې تجربه تکرار کړي او وړاندیز یې وکړ چې مالک یو بل ستونزمن پروسې ته وده ورکړي - عرضه. دلته نیمګړتیاوې وې چې موږ ته یې اجازه نه راکوله چې هغه حجمونه ولیږدوو چې زموږ پیرودونکي یې غواړي. موږ موافقه وکړه چې د یو کال په اوږدو کې به کسر نیمایي شي، او هلک به د 10C پورې اړوند 15-1 پروژې هم بشپړې کړي - د بیلابیلو سوداګریزو پروسو او نورو بدعتونو اتومات کولو لپاره.
په دوهم کال کې، هر څه په بریالیتوب سره بشپړ شول، کسرونه د 2 څخه ډیر کم شوي، د معلوماتي ټکنالوجۍ ټولې پروژې په بریالیتوب سره بشپړې شوې.
څرنګه چې معاش لا دمخه د دوه کلونو لپاره د هغه سړي ټولې اړتیاوې پوره کړې، نو پریکړه یې وکړه چې یو څه آرام، آرام او په یوه آرامه، ګرم ځای کې ناست وي چې هغه د ځان لپاره جوړ کړی و.
دا څه ډول وه؟ په رسمي توګه، هغه د معلوماتي ټکنالوجۍ رییس و. مګر هغه واقعیا څوک و چې پوهیدل ستونزمن دي. په هرصورت، د معلوماتي ټکنالوجۍ رییس څه کوي؟ د یوې قاعدې په توګه، هغه د معلوماتي ټکنالوجۍ زیربنا اداره کوي، د سیسټم مدیران اداره کوي، د ERP سیسټم پلي کوي، او د مدیرانو بورډ په غونډو کې برخه اخلي.
او دا ملګری د بدلون په پروسو کې د ګډون لپاره یو له مهمو مسؤلیتونو څخه و، او په عمده توګه - نسل، د دې پروسو پیل، د حلونو لټون او وړاندیز، د نوي مدیریت تخنیکونو پلي کول، د وړاندیز شوي بدلونونو معاینه، د نورو دندو د اغیزمنتیا تحلیل او ویشونه، او په پای کې، د تصدۍ په ستراتیژیک پرمختګ کې مستقیم ګډون، د ټول شرکت لپاره د ستراتیژیک پلان خپلواکه پراختیا پورې.
هغه ته کارټ بلانچ ورکړل شو. هغه کولی شي هرې غونډې ته راشي چیرې چې مخکې یې لاسرسی نه درلود. زه هلته د نوټ پیډ سره ناست وم، یو څه لیکل، یا یوازې اوریدل. هغه په ندرت سره خبرې کولې. بیا یې په تلیفون کې لوبې پیل کړې، ادعا یې وکړه چې ملګري حافظه په دې توګه ښه کار کوي.
په غونډه کې هغه په ندرت سره کوم ګټور څه وړاندې کړل. هغه لاړ، فکر یې وکړ، بیا یو لیک راغی - یا د نیوکې سره، یا د نظر سره، یا د وړاندیزونو سره، یا د هغه حلونو تشریح سره چې مخکې یې پلي کړي.
خو زياتره وخت به يې پخپله غونډې جوړې کړې. ما یوه ستونزه وموندله، د حل لاره مې پیدا کړه، د علاقې وړ اړخونه مې په ګوته کړل او هرڅوک مې غونډې ته راوغوښتل. او بیا - څومره چې هغه کولی شي غوره وي. هغه قانع، هڅول، ثابت، استدلال، ترلاسه کړ.
په غیر رسمي توګه، هغه په شرکت کې د مالک او رییس وروسته دریم کس ګڼل کیده. البته، هغه په ډېره توګه د "شرکت ټول اشخاص" په غوسه کړل، چې د 4 شمیرې سره پیل کیږي. په ځانګړې توګه د هغه مات شوي جینس او روښانه ټي شرټ سره، او همدارنګه د مالک په توګه د هغه وخت سره.
مالک ورته په ورځ کې یو ساعت وخت ورکړ. هره ورځ. دوی د ستونزو، حل لارو، نوي سوداګرۍ، د پرمختګ ساحې، شاخصونه او موثریت، شخصي پرمختګ، کتابونه او ساده ژوند خبرې وکړې.
خو دا سړی عجیب و. دا داسې دی، شاته کېنئ او خوشحاله اوسئ، ژوند ښه دی. مګر نه. هغه پریکړه وکړه چې انعکاس وکړي.
هغه حیران شو: ولې دا د هغه لپاره کار وکړ، مګر نورو یې ونه کړ؟ مالک هم هغه ته فشار ورکړ: هغه وویل چې هغه غواړي نور هم د نظم د بیرته راوستلو توان ولري، ځکه چې ډیری مدیران شتون لري، دوی، د قاعدې په توګه، په عملیاتي مدیریت او ستراتیژیک پلان کې بوخت دي، مګر په عملي توګه هیڅوک د سیسټمیک بدلونونو کې ښکیل ندي. په خپلو پروسو کې. ښایي د دوی د کار په تفصیل کې لیکل شوي وي چې دوی باید خپله پروسه ګړندۍ کړي او د هغې موثریت زیات کړي، مګر په حقیقت کې هیڅوک دا کار نه کوي. ولې دغه دی؟ سړی هم ورته متوجه شو، چې ولې له دې ټولو مدیرانو سره خبرې وکړي.
هغه د کیفیت لپاره مرستیال ته راغی او د شیوارټ کنټرول چارټ معرفي کولو وړاندیز وکړ ترڅو محصولات د جاپاني محصولاتو څخه غوره وي. مګر دا معلومه شوه چې همکار نه پوهیده چې د شیورټ کنټرول چارټونه څه دي، د احصایوي پروسې کنټرول څه دي، او یوازې د کیفیت مدیریت کې د ډیمینګ دورې کارولو په اړه اوریدلي و. سمه ده…
هغه بل مرستیال ته لاړ او د کنټرول معرفي کولو وړاندیز یې وکړ. مګر ما دلته هم ملاتړ ونه موندل. یو څه وروسته، هغه د سرحدونو مدیریت (د سرحدونو مدیریت) په اړه زده کړه وکړه او وړاندیز یې وکړ چې ټول مرستیالان د پروسې د ښه کولو لپاره د دې میتودولوژي سیسټمیک برخه پلي کړي. مګر مهمه نده چې زموږ هلک څومره خبرې وکړې ، هیڅ څوک واقعیا نه غوښتل چې د دې په اړه پوه شي. شاید دوی علاقه نه درلوده یا دا خورا ستونزمن و. مګر، په حقیقت کې، هیڅوک دا نه پوهیږي.
په عموم کې، هغه د هر هغه څه په اړه خبرې وکړې چې هغه پوهیږي او په شرکت کې کارول کیږي. خو هیچا پرې پوه نه شو. دوی لا هم نه پوهیږي چې ولې، د بیلګې په توګه، د ګودام په حساب کې هرڅه سم شوي، او د کنټرول او سرحدونو مدیریت له دې سره څه تړاو لري.
په پای کې، هغه خپل پروګرامرانو ته ورسید - په کارمندانو کې 3 کسان شامل وو. هغه د سرحدونو د مدیریت په اړه خبرې وکړې، د کنټرول په اړه، د کیفیت مدیریت په اړه، د ځیرک او سکرم په اړه ... او په حیرانتیا سره، دوی په هر څه پوهیدل، او حتی د تخنیکي او میتودولوژیکي لنډیزونو په ګډون د هغه سره خبرې کولی شي. دوی پوهیدل چې ولې د ګودام او اکمالاتو پروژې کار کوي. او بیا دا په هلک راڅرګند شو: په حقیقت کې، پروګرام کونکي به نړۍ وژغوري.
برنامه کونکي، هغه پوهیدلي، یوازینی هغه څوک دي چې کولی شي د اړتیا وړ توضیحاتو سره په نورمال ډول د سوداګرۍ پروسې درک کړي.
ولې دوی؟ په حقیقت کې، هغه هیڅکله روښانه ځواب ونه موند. ما یوازې د مقالې اشارې چمتو کړې.
لومړی، پروګرام کونکي د سوداګرۍ موضوع ساحې پیژني، او دوی په شرکت کې د نورو ټولو خلکو په پرتله ښه پوهیږي.
سربیره پردې، پروګرام کونکي واقعیا پوهیږي چې د پروسې الګوریتم څه شی دی. دا مهمه ده ځکه چې د سوداګرۍ پروسې الګوریتمونه دي، او په دوی کې عناصر ممکن په ساده ډول مطابقت نه وي. د بیلګې په توګه، د تدارکاتو په پروسه کې چې سړی کار کوي، لومړی ګام د کلني پیرود پالن جوړول و، او دویم یې ورځنۍ پیرود و. دا مرحلې د مستقیم ارتباط له لارې تړل شوي، دا دا ده چې خلک باید د دې الګوریتم سره سم کار وکړي - د تدارکاتو کلنی پالن جوړ کړي او سمدلاسه غوښتنه پلي کړي. د تدارکاتو کلنی پلان په کال کې یو ځل جوړیږي، او غوښتنلیکونه په ورځ کې 50 ځله ترلاسه کیږي. دا هغه ځای دی چې الګوریتم پای ته رسیږي، او تاسو اړتیا لرئ په دې کار وکړئ. په حقیقت کې، هغه استدلال وکړ، د پروګرام کونکو لپاره، د الګوریتم پوهه د سیالۍ ګټه ده، ځکه چې بل څوک چې له دوی سره بلد نه وي په ساده ډول نه پوهیږي چې د سوداګرۍ پروسه باید څنګه کار وکړي او دا څنګه استازیتوب کیدی شي.
د هلک په وینا د پروګرام کونکو بله ګټه دا ده چې دوی کافي وړیا وخت لري. موږ ټول پوهیږو چې څنګه یو پروګرامر کولی شي په یوه دنده کې د اړتیا په پرتله درې چنده ډیر وخت تیر کړي، او لږ شمیر به یې خبر کړي. دا، بیا، یو سیالي ګټه ده، ځکه چې د یو څه سوداګرۍ پروسې ترتیبولو لپاره، تاسو اړتیا لرئ چې ډیر وړیا وخت ولرئ - فکر وکړئ، مشاهده کړئ، مطالعه وکړئ او هڅه وکړئ.
ډیری مدیران، د هلک په وینا، دا وړیا وخت نلري او په دې ویاړي. که څه هم په حقیقت کې دا پدې مانا ده چې یو شخص نشي کولی اغیزمن شي ځکه چې هغه د موثریت د ښه کولو لپاره وخت نلري - یو شیطاني حلقه. زموږ په کلتور کې، دا د فیشن وړ دی چې بوخت وي، نو هر څه ورته پاتې کیږي. او زموږ د پروګرام کونکو لپاره، دا یوه ګټه ده. موږ کولی شو وړیا وخت ولرو او د هرڅه په اړه فکر وکړو.
هغه وویل، پروګرامونکي کولی شي په چټکۍ سره د معلوماتو سیسټم بدل کړي. دا په ټولو تصدیو کې د تطبیق وړ نه ده، مګر په هر ځای کې چې هغه کار کاوه، هغه کولی شي هر ډول بدلونونه چې وغواړي. په ځانګړې توګه که دوی د بل چا کار ته پام نه کوي. د مثال په توګه، هغه کولی شي یو سیسټم په لاره واچوي چې په پټه توګه د کاروونکو کړنې اندازه کړي، او بیا دا معلومات د ورته محاسبې څانګې موثریت تحلیل او د محاسبې لګښت تعقیب کړي.
او وروستی شی چې زه یې د هغه له خبرو څخه په یاد لرم هغه دا چې برنامه کونکي لوی مقدار معلوماتو ته لاسرسی لري ، ځکه چې ... سیسټم ته اداري لاسرسی ولري. له همدې امله، دوی کولی شي دا معلومات د دوی په تحلیل کې وکاروي. په منظم نبات کې بل هیڅوک داسې سرچینه نلري.
او بیا هغه لاړ. د اړتیا وړ دوه اونیو توقیف په جریان کې، موږ هغه مجبور کړ چې خپله تجربه شریکه کړي ځکه چې موږ غوښتل هغه کار ته دوام ورکړو چې هغه یې کوي. ښه، د هغه ځای خالي شو.
د څو ورځو په جریان کې، دوی هغه په کرسۍ کې ناست و، کیمره یې بدله کړه او د هغه مونولوګونه یې ثبت کړل. دوی وغوښتل چې موږ ته د ټولو بشپړ شویو پروژو، میتودونو، طریقو، بریالیتوبونو او ناکامیو، لاملونو او اغیزو، د مدیرانو انځورونو او نورو په اړه ووایاست. هیڅ ځانګړي محدودیتونه شتون نلري، ځکه دوی نه پوهیدل چې د هغه په سر کې څه تیریږي.
مونولوګونه، البته، ډیری یې ټول بې مانا او خندا وو - هغه په لوی مزاج کې و، ځکه چې د سینټ پیټرزبورګ په لور روان وو. تاسو باید په سینټ پیټرزبورګ کې د کار لپاره چیرته لاړ شئ؟ البته، ګازپروم ته.
مګر موږ وکولی شو چې د هغه له مونولوګونو څخه یو څه ګټور راوباسي. زه به تاسو ته ووایم چې زما په یاد دي.
نو، د هغه سړي سپارښتنې. د هغو کسانو لپاره چې غواړي د سوداګرۍ پروسو کې شیان تنظیم کړي.
د دې ډول کار کولو لپاره، لومړی، تاسو اړتیا لرئ چې د "یخچال" یوه ټاکلې کچه ولرئ. تاسو باید د خپلې دندې له لاسه ورکولو څخه ویره مه کوئ، د خطرونو اخیستلو څخه ویره مه کوئ، د همکارانو سره د شخړو څخه ویره مه کوئ. دا د هغه لپاره آسانه وه، ځکه چې هغه خپل سفر هغه مهال پیل کړ چې یوازې شپږ میاشتې یې په شرکت کې کار کړی و، د هیچا سره د تماس نیولو وخت نه درلود او د داسې کولو اراده یې نه درلوده. هغه پوهیده چې خلک راځي او ځي، مګر د هغه خپلې پایلې او د سوداګرۍ مالک لخوا د دوی ارزونه د هغه لپاره مهم دي. که د هغه همکارانو د هغه سره ښه چلند کاوه یا خرابه د هغه لپاره لږه اندیښنه وه.
دوهم ټکی دا دی چې د دې کار په مؤثره توګه ترسره کولو لپاره، له بده مرغه، تاسو باید مطالعه وکړئ. مګر د MBA لپاره نه زده کړه وکړئ، نه په کورسونو کې، نه په انسټیټیوټونو کې، مګر پخپله. د مثال په توګه، د هغه په لومړۍ پروژه کې، د ګودام پروژه، هغه په زړه پورې عمل وکړ، هغه هیڅ نه پوهیده، یوازې د "کیفیت مدیریت" څه و.
کله چې هغه د دې په اړه د ادب لوستل پیل کړل چې د موثریت د زیاتولو کومې لارې شتون لري، هغه هغه ټیکنالوژي کشف کړه چې هغه یې کارولې. هلک دوی په شعوري ډول پلي کړل، مګر دا معلومه شوه چې دا د هغه اختراع نه وه، هر څه ډیر وخت دمخه لیکل شوي وو. مګر هغه وخت تیر کړ، او ډیر څه چې هغه سمدستي سم کتاب لوستلی و. دلته یوازې دا مهمه ده چې پوه شئ چې کله تاسو یو ځانګړي تخنیک مطالعه کوئ، نه یو له دوی څخه، حتی خورا پرمختللی به د سوداګرۍ پروسې ټولې ستونزې په بشپړه توګه حل کړي.
دوهم چال دا دی چې څومره نور تخنیکونه چې تاسو پوهیږئ، ښه. د مثال په توګه، په لرغوني جاپان کې میاموتو موساشي ژوند کاوه، یو له خورا مشهور توره مارانو څخه، د دوه تورو سټایل لیکوال. هغه په یو ښوونځي کې د یو ماسټر سره زده کړه وکړه، بیا یې د جاپان شاوخوا ته سفر وکړ، د مختلفو ملګرو سره یې جګړه وکړه. که سړی پیاوړی و، نو سفر د یو څه وخت لپاره ودرول شو، او موسشی یو زده کونکی شو. د پایلې په توګه، هغه د څو کلونو په اوږدو کې د مختلفو ماسټرانو د مختلفو کړنو مهارتونه ترلاسه کړل او خپل ځان یې جوړ کړ، خپل یو څه یې اضافه کړل. د پایلې په توګه، هغه یو ځانګړی مهارت ترلاسه کړ. دلته هم همداسې ده.
تاسو کولی شئ، البته، د سوداګرۍ مشاورینو په توګه عمل وکړئ. په عموم کې، دوی لوی هلکان دي. مګر، د یوې قاعدې په توګه، دوی د یو ډول میتودولوژي معرفي کولو لپاره راځي، او دوی غلط میتودولوژي پلي کوي چې سوداګرۍ ورته اړتیا لري. موږ هم داسې غمجن حالات درلودل: هیڅوک نه پوهیږي چې څنګه ستونزه حل کړي او هیڅوک نه غواړي چې دا څنګه حل کړي. موږ یا په انټرنیټ کې لټون پیل کوو یا مشاور ته زنګ وهو او له هغه څخه وپوښتو چې څه شی زموږ سره مرسته کولی شي. مشاور فکر کوي او وايي چې موږ باید د خنډونو نظریه معرفي کړو. موږ د هغه د سپارښتنې لپاره پیسې ورکوو، موږ په پلي کولو پیسې لګوو، مګر پایلې یې صفر دي.
ولې داسې کیږي؟ ځکه چې مشاور وویل، موږ داسې یو سیسټم معرفي کوو، او هرڅوک ورسره موافق دي. عالي، مګر یو میتودولوژي حتی د یوې سوداګرۍ پروسې ټولې ستونزې نه پوښي، په ځانګړې توګه که لومړني شرایط - زموږ او هغه چې د میتودولوژي پلي کولو لپاره اړین دي - سره سمون نه لري.
په هغه عمل کې چې سړی یې وړاندیز کوي، تاسو اړتیا لرئ چې غوره واخلئ او غوره پلي کړئ. میتودونه په بشپړه توګه مه اخلئ، مګر د دوی کلیدي ځانګړتیاوې، ځانګړتیاوې او عملونه واخلئ. او تر ټولو مهمه خبره د ماهیت درک کول دي.
واخله، هغه وویل، د بیلګې په توګه، سکرم یا اییلیل. د هغه په مونولوګونو کې، هلک څو ځله تکرار کړ چې هرڅوک د سکرم جوهر په بشپړه توګه نه پوهیږي. هغه د جیف سدرلینډ کتاب هم ولوست، کوم چې ځینې خلک "رڼا لوستل" ومومي. دا هغه ته د ژور لوستلو په څیر بریښي ، ځکه چې د سکرم یو له بنسټیزو اصولو څخه د کیفیت مدیریت دی ، دا په مستقیم ډول په کتاب کې لیکل شوی.
دا د ټویوټا تولید په اړه وايي، په دې اړه چې څنګه جیف سدرلینډ په جاپان کې سکرم وښوده، څنګه یې هلته ریښه ونیوله او دا د دوی فلسفې ته څومره نږدې وه. او سدرلینډ د ډیمینګ دورې په اړه د سکرم ماسټر رول اهمیت په اړه خبرې وکړې. د سکرم ماسټر رول په دوامداره توګه د پروسې ګړندی کول دي. نور هرڅه چې په سکرم کې دي - مرحله تحویلي ، د پیرودونکي رضایت ، د سپرینټ دورې لپاره د کار روښانه لیست - هم مهم دی ، مګر دا ټول باید ګړندي او ګړندي حرکت وکړي. د کار سرعت باید په دوامداره توګه په هغه واحدونو کې زیات شي چې دا اندازه کیږي.
شاید دا د ژباړې مسله وي ، ځکه چې زموږ کتاب د "سکرم - د پروژې مدیریت انقلابي میتود" په توګه ژباړل شوی و ، او که انګلیسي سرلیک په لفظي ډول وژباړي ، نو دا به وګرځي: "سکرم - په نیم وخت کې دوه ځله ډیر" ، دا دی، حتی په نوم کې د سکرم کلیدي فعالیت په توګه سرعت ته اشاره کوي.
کله چې دې سړي سکرم پلي کړ، سرعت په لومړۍ میاشت کې پرته له کوم مهم بدلون دوه چنده شو. هغه د بدلون لپاره ټکي وموندل او پخپله سکرم یې بدل کړ ترڅو دا خورا ګړندی کار وکړي. یوازینی شی چې دوی په انټرنیټ کې لیکي هغه دا دي چې دوی د پوښتنې سره مخ شوي: "موږ سرعت دوه چنده کړی، ټول هغه څه چې پاتې دي دا پوهیدل دي چې موږ په دومره سرعت کې څه کوو؟" په هرصورت، دا یو بشپړ مختلف ساحه ده ...
هغه هم په شخصي توګه د څو تخنیکونو سپارښتنه وکړه. هغه يې اساسي او بنسټيز وبلل.
لومړی د سرحدونو مدیریت دی.
دوی دا په سکولکوو کې تدریس کوي؛ د هلک په وینا، نور کتابونه او توکي نشته. هغه یو څه خوشحاله و چې د هارورډ د پروفیسور لخوا په لیکچر کې برخه اخیستې وه چې د حدود مدیریت تبلیغ کوي ، او د ایریک ټریسټ د کار په اړه د هارورډ سوداګرۍ بیاکتنې کې څو مقالې هم لوستلي.
د سرحدونو مدیریت وايي چې تاسو باید د دې وړتیا ولرئ چې حدود وګورئ او د سرحدونو سره کار وکړئ. ډیری سرحدونه شتون لري، دوی هرچیرې دي - د څانګو ترمنځ، د کار د مختلفو ډولونو تر منځ، د دندو تر منځ، د عملیاتي او تحلیلي کار تر منځ. د سرحدونو د مدیریت پوهه هیڅ لوړ حقایق نه څرګندوي، مګر دا موږ ته اجازه راکوي چې واقعیت په یو څه مختلف رڼا کې وګورو - د سرحدونو د پرزم له لارې. او، په دې اساس، دوی اداره کړئ - چیرې چې اړتیا وي، دوی یې جوړ کړئ، او دوی یې لرې کړئ چیرې چې دوی په لاره کې دي.
مګر ډیری وختونه سړی د کنټرول په اړه خبرې کوي. هغه یوازې د دې موضوع په اړه یو ډول سپکاوی درلود.
کنټرول، په لنډه توګه، د شمیرو پر بنسټ مدیریت دی. دلته، هغه وویل، د تعریف هره برخه مهمه ده - دواړه "مدیریت" او "پر بنسټ" او "شمیرونه".
موږ، هغه وویل، د کنټرول د ټولو دریو برخو سره خراب یو. په ځانګړې توګه په پام کې نیولو سره چې دوی دواړه د یو بل سره او د سوداګرۍ سیسټم نورو برخو سره نږدې تړلي دي.
لومړی شی چې خراب دی هغه شمیرې دي. د دوی لږ شمیر شتون لري او د ټیټ کیفیت لرونکي دي.
بیا موږ د 1C معلوماتو سیسټم څخه د شمیرو یوه مهمه برخه واخیستله. نو، په 1C کې د شمیرو کیفیت، لکه څنګه چې هغه ادعا وکړه، ښه نه دی. لږترلږه، د دې وړتیا له امله چې په بیرته فعاله توګه ډاټا بدل کړي.
دا روښانه ده چې دا د 1C پراختیا کونکو ګناه نه ده - دوی یوازې د بازار اړتیاوې او د کورني محاسبې ذهنیت په پام کې نیسي. مګر د کنټرول اهدافو لپاره، دا غوره ده چې د 1C کار اصول په یو ځانګړي شرکت کې د معلوماتو سره بدل کړئ.
برسېره پردې، د 1C څخه شمیرې، د هغه په وینا، د مثال په توګه، د Excel په کارولو سره د نیمه لاسي پروسس څخه تیریږي. دا ډول پروسس کول د معلوماتو کیفیت او همدارنګه موثریت نه زیاتوي.
په پای کې، بل څوک وروستی راپور دوه ځله ګوري ترڅو په ناڅاپي ډول مدیر ته د غلطیو سره ارقام وړاندې نه کړي. د پایلې په توګه، شمیرې ترلاسه کونکي ته ښکلي، تایید شوي، مګر ډیر ناوخته رسیږي. معمولا - د دورې پای ته رسیدو وروسته (میاشت، اونۍ، او نور).
او دلته، هغه وویل، هر څه خورا ساده دي. که چیرې د جنوري په اړه شمیرې تاسو ته په فبروري کې راشي ، نو تاسو نور نشي کولی د جنوري فعالیتونه اداره کړئ. ځکه چې جنوري لا دمخه پای ته رسیدلی.
او که ارقام د محاسبې پر بنسټ وي، او شرکت ترټولو عادي وي، د درې میاشتنۍ VAT سپارلو سره، نو د هغې مدیر په ربع کې یو ځل نسبتا کافي ارقام ترلاسه کوي.
پاتې نور روښانه دي. تاسو په میاشت کې یو ځل شمیرې ترلاسه کوئ - تاسو فرصت لرئ چې په کال کې 12 ځله د شمیرو (د بیلګې په توګه کنټرول) اداره کړئ. که تاسو د درې میاشتني راپور ورکولو تمرین کوئ، تاسو په کال کې 4 ځله اداره کوئ. جمع یو بونس - کلنی راپور ورکول. یو ځل بیا وګرځئ.
پاتې وخت، کنټرول معمولا په ړوند ډول ترسره کیږي.
کله چې (او که) شمیرې څرګندیږي ، نو دویمه ستونزه په لوبو کې راځي - د شمیرو پراساس څنګه اداره کول؟ زه د هغه د استدلال له دې ټکي سره موافق نشم.
هلک استدلال وکړ چې که مدیر دمخه شمیرې نه درلودې ، نو د دوی ظاهري بڼه به د واو اغیز لامل شي. هغه به دا شمېرې ګوري او په دې ډول به یې مسخره کوي، په غالۍ کې خلک غږوي، توضیحات او تحقیقات غواړي. د شمیرو سره لوبې کولو وروسته، تحلیل ترسره کول، او د ټولو کارمندانو سره د ګواښ سره ژمنه وکړه چې "اوس به زه له تاسو څخه ځان خلاص نه کړم"، مدیر به په چټکۍ سره آرام شي او پدې مسله کې لاس واخلي. د وسیلې کارول بند کړئ. خو ستونزې به پر ځای پاتې وي.
هغه وویل، دا د مدیریت د ناکافي وړتیا له امله پیښیږي. په کنټرول کې، لومړی. مدیر په ساده ډول نه پوهیږي چې د دې شمیرو سره څه وکړي. څه сکول - پوهیږي چې څه وکړي - نه. کول هغه څه دي چې پورته یې په اړه لیکل شوي (جګړه کول، لوبه کول). ترسره کول د ورځني سوداګرۍ پروسه ده.
هغه استدلال وکړ چې هرڅه خورا ساده دي: ډیجیټل باید د سوداګرۍ پروسې برخه شي. د سوداګرۍ پروسې کې دا باید په روښانه ډول روښانه وي: څوک باید څه وکړي او کله چې شمیرې له نورم څخه انحراف کوي (هر ډول اختیارونه - له پولې څخه پورته ، د پولې لاندې ، د دهلیز څخه هاخوا ، د رجحان شتون ، په پوره کولو کې ناکامي. مقدار، او داسې نور)
او له همدې امله هغه کلیدي ستونزه په ګوته کړه: شمیره شتون لري، دا باید د سوداګرۍ سیسټم برخه شي ترڅو د مدیریت موثریت زیات شي، مګر ... دا نه پیښیږي. ولې؟
ځکه چې د روسیې مشر به د خپل ځواک یوه برخه سیال ته نه ورکوي.
د روسی مدیر سیالان - د لوړ کیفیت او کاري سوداګرۍ پروسه، ښه فکر شوی دوه اړخیز ګټور هڅونه او مناسب اتومات - افسوس، مدیر به پرته له دندې پریږدي.
یو ډول احمقانه، تاسو موافق نه یاست؟ په ځانګړې توګه د مشرانو په اړه. ښه، ما تاسو ته وویل، تاسو پخپله پریکړه وکړئ.
یو څه لږ ، مګر لاهم خورا ډیر ، زما په نظر ، هغه د سکرم په اړه خبرې وکړې.
ډاډه اوسئ ، ما وویل ، په عمل کې سکرم ولولئ او هڅه وکړئ. که، هغه وايي، تاسو یې لوستلی مګر هڅه یې نه ده کړې، ځان ناپوه وګڼئ. دا غوره ده چې یو کتاب ولولئ، د بیلګې په توګه د سدرلینډ لخوا، په انټرنیټ کې د مقالو او هر ډول لارښودونو (څه شی دی؟).
سکرم ، هغه وویل ، یوازې د تمرین له لارې زده کیدی شي ، او د ترسره شوي کار مقدار لازمي اندازه کولو سره. په شخصي توګه دوه خورا مهم رولونه هڅه وکړئ - د محصول مالک او سکرم ماسټر.
دا په ځانګړي توګه مهم دی ، د هلک په وینا ، په عمل کې د سکرم ماسټر رول تجربه کول ، کله چې تاسو کولی شئ د سپرینټ سرچینو او لګښت زیاتولو پرته په هر سپرینټ بشپړ شوي دندو حجم زیات کړئ.
ښه، د هغه په سر کې TOS (د سیسټم محدودیتونو تیوري) وه.
دا، د سړي په وینا، د موثریت د زیاتوالي بنسټیز، بنسټیز اصول دي چې تقریبا په هره ساحه کې، په هر ډول سوداګرۍ پروسې او د سوداګرۍ سیسټم کې پلي کیدی شي.
کله چې هغه وموندله چې موږ د TOS سره اشنا نه یو، هغه موږ ته ویل بند کړل. هغه یوازې زیاته کړه چې هغه به موږ د الیاهو گولډراټ کتابونو لوستلو خوند نه محروموي. هغه سکرم ته ورته سپارښتنه وکړه - دا یې ولولئ او هڅه وکړئ. لکه، مهمه نده چې تاسو په کوم موقف کې یاست، مهمه نده چې تاسو کوم کار کوئ، د TOC میتودونو په کارولو سره د موثریت زیاتولو لپاره یو ځای شتون لري.
بیا یې د تخنیکونو کڅوړه په ښکاره ډول وچه شوه، او هغه وویل: په ځانګړي حالت کې د پلي شوي حلونو رامینځته کولو لپاره اصول ګډ کړئ.
دا، هغه وايي، اصلي سپارښتنه ده، د بریالیتوب کلیدي. په اصولو، جوهر باندې پوه شئ او د غوښتنلیک ځانګړي حلونه رامینځته کړئ - د سوداګرۍ پروسې او سوداګرۍ سیسټمونه.
بیا یې هڅه وکړه چې یو څه اقتباس یاد کړي، او په پای کې هغه باید آنلاین لاړ شي. دا د الیاهو گولډریټ لخوا "د جنات په اوږو ولاړ" مقالې څخه اقتباس وګرځید:
"د پلي شوي حلونو (غوښتنو) او بنسټیزو مفاهیمو ترمنځ توپیر شتون لري چې پر بنسټ یې دا حلونه دي. مفهومونه عمومي دي؛ پلي شوي حلونه د یو ځانګړي چاپیریال سره د مفاهیمو تطابق دي. لکه څنګه چې موږ مخکې ولیدل، دا ډول تطبیق ساده نه دی او د حل ځینې عناصرو پراختیا ته اړتیا لري. موږ باید په یاد ولرو چې د غوښتنلیک حل د یو ځانګړي چاپیریال په اړه د لومړني انګیرنې (کله ناکله پټ) پراساس دی. د دې غوښتنلیک حل باید په داسې چاپیریال کې د کار کولو تمه ونه شي چې انګیرنې سمې نه وي.
هغه وویل چې د پروګرامر کار او د "سوداګرۍ پروسې اصلاح کونکي" کار ډیر ورته دی. او پاتې شو.
سرچینه: www.habr.com