Ao aprovar o uso de redes micro-ondas privadas na "Resolução acima de 890", a Comissão Federal de Comunicação dos EUA (FCC) provavelmente esperava conseguir inseri-las em seu recanto tranquilo do mercado e esquecê-las. No entanto, rapidamente ficou claro que isso era impossível.
Novos rostos e organizações surgiram, insistindo na mudança da plataforma regulatória existente. Eles propuseram várias novas formas para utilização ou venda de serviços de telecomunicações e alegaram que as empresas existentes, que se apropriaram dessa área, estavam obstruindo seu desenvolvimento. Em resposta, a FCC foi gradualmente retirando pedaços da monarquia da AT&T, permitindo concorrentes em diversas áreas do mercado de telecomunicações.
Em resposta, a AT&T tomou certas medidas e fez declarações que deveriam contrabalançar ou pelo menos diminuir a influência dos novos concorrentes: propôs discutir publicamente suas objeções às ações da FCC, estabeleceu novas tarifas que reduziam a possível margem de lucro a zero. Do ponto de vista da empresa, isso foi uma reação natural às novas ameaças competitivas, no entanto, do lado de fora, serviu como um testemunho da necessidade de adotar medidas mais sérias para conter o astuto monopolista. Os reguladores, que insistiam na criação de concorrência no setor de telecomunicações, não estavam dispostos a estimular uma batalha pela dominância entre as empresas, onde apenas a mais forte deveria prevalecer. Eles, ao contrário, queriam criar e sustentar alternativas duradouras para a AT&T. As tentativas da AT&T de se libertar das garras que a cercavam apenas complicavam mais a situação da empresa.
Novas ameaças vieram tanto da periferia quanto do centro da rede da AT&T, rompendo o controle da empresa sobre o equipamento de terminais conectados às suas linhas por seus clientes e sobre as linhas interurbanas que conectavam os EUA em um único sistema telefônico. Cada uma das ameaças começou com processos judiciais movidos por duas pequenas e aparentemente insignificantes empresas: a Carter Electronics e a Microwave Communications, Incorporated (MCI), respectivamente. No entanto, a FCC não só decidiu o caso a favor das empresas jovens, mas também resolveu interpretar suas ações de uma forma geral, como uma satisfação das necessidades de representantes de uma nova classe de concorrentes que a AT&T deveria aceitar e respeitar.
E ainda assim, do ponto de vista da plataforma legal, pouco mudou desde a análise do caso Hush-a-Phone na década de 1950. Naquela época, a FCC rejeitava firmemente os pedidos de concorrentes muito menos prejudiciais do que Carter ou MCI. A mesma Lei de Comunicações de 1934, que criou a própria FCC, ainda regia seu funcionamento nas décadas de 1960 e 1970. As mudanças na política da FCC não vieram de novas ações do Congresso, mas sim da mudança na filosofia política dentro da própria comissão. E essa mudança, por sua vez, foi provocada pelo surgimento dos computadores eletrônicos. A hibridização crescente de computadores e redes de comunicação ajudou a criar as condições para seu próprio desenvolvimento.
Sociedade da Informação
Durante décadas, a FCC considerou sua principal responsabilidade a maximização do acesso e a operação justa dentro de um sistema de telecomunicações relativamente estável e homogêneo. No entanto, a partir da metade da década de 1960, começou a surgir entre o pessoal da comissão uma nova visão sobre sua missão – eles passaram a se concentrar cada vez mais na maximização de inovações em um mercado dinâmico e diversificado. Essa mudança pode ser atribuída, em grande parte, ao surgimento de um novo, embora relativamente pequeno, mercado de serviços de informação.
A indústria de serviços de informação inicialmente não tinha nada a ver com o negócio de telecomunicações. Ela nasceu em bureaux de serviços – em empresas que processavam dados para seus clientes e depois enviavam os resultados; esse conceito surgiu décadas antes dos computadores modernos. Por exemplo, a IBM, desde a década de 1930, oferecia o processamento de dados sob demanda a clientes que não podiam pagar pelo aluguel de seus próprios tabuladores mecânicos. Em 1957, como parte de um acordo antitruste com o Departamento de Justiça dos EUA, a IBM separou esse negócio em uma divisão independente, a Service Bureau Corporation, que já operava em computadores eletrônicos modernos. Da mesma forma, a Automatic Data Processing (ADP) começou sua trajetória como um negócio de processamento manual de dados no final da década de 1940, antes de mudar para computadores no final da década de 1950. Porém, na década de 1960, começaram a surgir os primeiros bureaux de informação online, permitindo que usuários interagissem com um computador remoto através de terminais por meio de linhas telefônicas alugadas privadamente. O mais conhecido deles foi o sistema SABRE, derivado do SAGE, que permitia a reserva de passagens aéreas da American Airlines utilizando computadores da IBM.
Da mesma forma que ocorreu com os primeiros sistemas de tempo compartilhado, quando você tem vários usuários se comunicando com um único computador, para permitir que eles interajam entre si, restava um passo muito pequeno. Foi esse novo modo de usar os computadores como caixas de correio que chamou a atenção da FCC.
Em 1964, a Bunker-Ramo, uma empresa mais conhecida como contratada do Departamento de Defesa, decidiu diversificar seus serviços de informação adquirindo a Teleregister. Entre as áreas de atuação desta última estava o serviço chamado Telequote, que fornecia informações sobre negociações a corretores de bolsa por meio de linhas telefônicas desde 1928. No entanto, a Teleregister não tinha licença para serviços na área de comunicações. No que diz respeito à comunicação entre os usuários e o data center, dependia da Western Union.
O terminal Telequote III da Bunker-Ramo. Ele podia mostrar informações sobre ações sob demanda e fornecia dados gerais do mercado.
O sistema avançado da Telequote nos anos 60, o Telequote III, permitia que os usuários usassem um terminal com uma pequena tela CRT para solicitar preços de ações armazenados em um computador remoto da Telequote. Em 1965, a Bunker-Ramo apresentou sua próxima geração, o Telequote IV, com uma função adicional que permitia a corretores fazerem ordens de compra e venda entre si usando terminais. No entanto, a Western Union se recusou a disponibilizar suas linhas para esses fins. A empresa alegava que o uso do computador para transmitir mensagens entre usuários transformaria uma linha aparentemente privada em um serviço público de transmissão de mensagens (semelhante ao serviço de telegrama da própria WU), o que significava que a FCC deveria regular a operação desse serviço (Bunker-Ramo).
A FCC decidiu transformar essa disputa em uma oportunidade para responder a uma questão mais geral: como tratar o crescente segmento de serviços de acesso a dados online em comparação com a regulamentação das telecomunicações? Atualmente, essa investigação é conhecida como a "investigação dos computadores". As conclusões finais da investigação não são tão importantes para nós quanto sua influência na mentalidade dos funcionários da FCC. Limites e definições há muito estabelecidos pareciam estar sujeitos a revisão ou rejeição, e essa agitação preparou o aparato da FCC para desafios futuros. Ao longo das décadas anteriores, novas tecnologias de comunicação surgiam de tempos em tempos. Cada uma delas se desenvolvia de forma independente, adquirindo seu próprio caráter e suas próprias regras regulatórias: telégrafo, telefonia, rádio, televisão. Mas com o surgimento dos computadores, essas linhas de desenvolvimento distintas começaram a convergir em um horizonte imaginário, transformando-se em uma sociedade da informação interligada.
Não apenas a FCC, mas toda a intelligentsia esperava grandes mudanças. O sociólogo Daniel Bell escrevia sobre a emergente "sociedade pós-industrial", enquanto o especialista em gestão Peter Drucker falava sobre "trabalhadores do conhecimento" e a "era da descontinuidade". Nos anos 60, muitas obras, artigos científicos e conferências sobre o mundo que se aproximava, fundamentado na informação e no conhecimento em vez da produção material, surgiram em profusão. Os autores dessas obras frequentemente mencionavam a chegada de computadores de alta velocidade e novas formas de transmissão e processamento de dados em redes de comunicação, que se tornariam possíveis nas próximas décadas.
Alguns dos novos membros da comissão da FCC, nomeados pelos presidentes Kennedy e Johnson, estavam envolvidos nesses círculos intelectuais. Kenneth Cox e Nicholas Johnson participaram de um simpósio do Brooklyn Institute intitulado "Computadores, comunicação e interesse público", cuja presidência imaginava uma "rede pública ou regional de comunicação conectando centros de vídeo e computação nas universidades a lares e salas de aula locais... Os cidadãos poderiam permanecer alunos 'do berço ao túmulo'." Johnson mais tarde escreveria um livro sobre como usar computadores para transformar a televisão de broadcast em um ambiente interativo, intitulado "«.
Fora desses fluxos intelectuais gerais que direcionavam a regulação das comunicações em novas direções, uma pessoa estava particularmente interessada em direcionar a regulação para um novo curso e desempenhou um papel fundamental na mudança da postura da FCC em relação ao que estava acontecendo. Bernard Strasbourg era parte da burocracia da FCC que estava um degrau abaixo dos sete membros da comissão nomeados pelos políticos. Os funcionários públicos, que majoritariamente compunham a FCC, eram divididos em bureaux com base nas áreas tecnológicas que regulavam. Os membros da comissão dependiam da experiência jurídica e técnica dos bureaux para estabelecer as regras. A área de responsabilidade do bureau de sistemas públicos de comunicação, do qual Strasbourg fazia parte, lidava com linhas telefônicas fixas e telégrafo, consistindo principalmente na AT&T e Western Union.
Estrasburgo juntou-se ao bureau de sistemas de comunicação públicas durante a Segunda Guerra Mundial e, em 1963, tornou-se presidente, desempenhando um papel fundamental nas tentativas do FCC de desgastar o domínio da AT&T nas décadas seguintes. Sua desconfiança em relação à AT&T surgiu de uma ação antitruste, movida pelo Ministério da Justiça contra a empresa em 1949. Como já mencionamos, na época, estava em questão se a Western Electric, a divisão de manufatura da AT&T, inflacionava os preços para permitir que a AT&T artificialmente aumentasse seus lucros. Durante essa investigação, Estrasburgo percebeu que não era possível responder a essa questão, devido à situação do mercado de equipamentos telefônicos. por causa da AT&T. Não havia mercado de equipamentos telefônicos para comparar qualquer coisa e determinar a justiça dos preços. Ele decidiu que a AT&T era grande demais e poderosa demais para ser regulamentada. Grande parte de seus conselhos à comissão nos anos seguintes pode ser atribuída à sua crença de que era necessário forçar a concorrência no mundo da AT&T para enfraquecê-la a um estado que fosse passível de regulamentação.
O desafio no centro: MCI
O primeiro desafio sério às linhas de longa distância da AT&T desde seu surgimento no início do século XX foi lançado por uma pessoa improvável para esse papel. John Goeken era um vendedor e pequeno empresário, cuja prudência não correspondia ao seu entusiasmo. Na juventude, como muitos de seus colegas, ele se interessou por equipamentos de rádio. Depois de terminar a escola, alistou-se no Exército nas forças de rádio e, ao concluir seu serviço, começou a vender equipamentos de rádio para a General Electric (GE) no estado de Illinois. No entanto, seu trabalho fixo não satisfazia sua paixão pelo empreendedorismo, por isso abriu um negócio paralelo, vendendo mais rádios em outras partes de Illinois, além de sua área.
Jack Goeken no meio dos anos 90, enquanto trabalhava em um telefone para aviões.
Quando em 1963 a GE descobriu o que estava acontecendo e fechou o negócio, Goken começou a procurar novas formas de aumentar a receita. Ele decidiu construir uma linha de comunicação por micro-ondas de Chicago a St. Louis e vender o acesso à comunicação sem fio para caminhoneiros, capitães de barcos fluviais, furgões de entrega de flores e outros pequenos empresários que usavam essa rota e precisavam de comunicação móvel acessível. Ele acreditava que os serviços de aluguel de linhas privadas da AT&T eram demasiado elaborados - havia pessoal demais envolvido e eram tecnicamente complexos - e que, se economizasse na construção da linha, poderia oferecer preços mais baixos e um melhor serviço para os usuários ignorados pela grande empresa.
O conceito de Goken não se enquadrava nas regras da FCC da época – a decisão de "acima de 890" dava às empresas privadas o direito de construir sistemas de micro-ondas para uso próprio. Cedendo à pressão do pequeno comércio, que não tinha recursos para criar seu próprio sistema completamente, em 1966 foi estabelecida uma regra que permitia que várias empresas compartilhassem um único sistema de micro-ondas privado. No entanto, isso ainda não lhes dava o direito de prestar serviços de comunicação por dinheiro a terceiros.
Além disso, a razão pela qual as tarifas da AT&T pareciam excessivas não estava nas despesas extravagantes, mas na regulação dos preços médios. A AT&T cobrava pelas linhas privadas de acordo com a distância das chamadas e a quantidade de linhas, independentemente de estarem ao longo de uma rota densamente povoada de Chicago a St. Louis ou ao longo de uma estrada isolada com pouco tráfego. . Os reguladores e as empresas de telefonia intencionalmente desenvolveram essa estrutura para nivelar as condições em áreas com diferentes densidades populacionais. Assim, a MCI oferecia a possibilidade de lucrar com a diferença de tarifas - obter vantagens da discrepância entre o preço de mercado e o preço regulado em rotas de alta demanda para extrair lucros garantidos. A AT&T chamou isso de "picking the cream", e esse termo se tornará a base de sua retórica em futuros debates.
Não se sabe se Goken já estava ciente desses fatos ou se decidiu ignorá-los de coração limpo. De qualquer forma, ele se agarrou a essa ideia com prazer, contando com um orçamento modesto, que foi principalmente viabilizado pelo uso de cartões de crédito. Juntamente com seus parceiros, que também tinham recursos limitados, decidiu formar uma empresa e desafiar a onipotente AT&T, nomeando-a Microwave Communications, Inc. Goken voou por todo o país em busca de investidores com bolsos mais fundos, mas com pouco sucesso. No entanto, ele conseguiu defender a visão de sua empresa MCI perante a comissão da FCC de maneira mais eficaz.
As primeiras audiências do caso começaram em 1967. Strasbourg ficou intrigado. Ele viu na MCI uma oportunidade de alcançar seu objetivo de enfraquecer a AT&T, abrindo ainda mais o mercado para linhas privadas de comunicação. No entanto, inicialmente hesitou. Goken não fez uma impressão de empresário sério e eficaz. Ele temia que a MCI pudesse não ser a melhor opção de teste. Sua decisão foi motivada por um economista da Universidade de New Hampshire chamado Manley Irwin. Irwin trabalhava como consultor no escritório de sistemas de comunicação pública e ajudou a formular os termos de “investigação computacional”. Ele convenceu Strasbourg de que o mercado emergente de serviços de informação online, desvendado pela investigação, precisava de empresas como a MCI, com novas ofertas; que a própria AT&T nunca seria capaz de realizar todo o potencial da sociedade da informação em ascensão. Mais tarde, Strasbourg lembrou que “as consequências negativas da investigação computacional corroboraram as alegações da MCI de que sua entrada no mercado especializado de comunicação interurbana serviria aos interesses da sociedade”.
Com a bênção do escritório de sistemas de comunicação pública, a MCI passou facilmente pelas audiências preliminares e, em seguida, conseguiu se apresentar com essa aprovação nas audiências da comissão completa em 1968, onde os votos se dividiram em 4 a 3. Todos os democratas (incluindo Cox e Johnson) votaram a favor da aprovação da licença da MCI. Os republicanos, liderados pelo presidente Rosel Hyde, votaram contra.
Os republicanos não queriam prejudicar um sistema regulatório bem balanceado com um esquema criado por agentes de qualidades técnicas e empresariais controversas. Eles apontaram que essa decisão, embora aparentemente limitada a uma única empresa e uma única rota, teria consequências significativas que transformariam o mercado de telecomunicações. Estrasburgo e outros apoiadores do projeto viram o caso da MCI como um experimento que permitiria testar se um negócio poderia operar com sucesso paralelamente à AT&T no mercado de serviços de comunicação privada. No entanto, na realidade, isso era um precedente, e após sua aprovação, dezenas de outras empresas rapidamente correriam para apresentar suas próprias solicitações. Os republicanos acreditavam que reverter o experimento seria impossível. Além disso, a MCI e participantes novos semelhantes provavelmente não conseguiriam sobreviver com um pequeno conjunto de linhas dispersas e desconectadas, como a rota de Chicago a St. Louis. Eles exigiriam conexão com a AT&T e forçariam a FCC a implementar novas mudanças na estrutura regulatória.
E essa queda, prevista por Hyde e outros republicanos, realmente ocorreu – nos dois anos após a decisão sobre a MCI, trinta e uma outras empresas enviaram um total de 1713 solicitações para linhas de micro-ondas com um comprimento total de 65.000 quilômetros. A FCC não teve a capacidade de realizar audiências separadas para cada solicitação, então a comissão as reuniu todas em uma única lista de casos para audiências sobre empresas que forneciam serviços de comunicação especializados. Em maio de 1971, quando Hyde deixou a comissão, uma decisão unânime foi tomada para abrir completamente o mercado para a concorrência.
Enquanto isso, a MCI, ainda enfrentando problemas financeiros, encontrou um novo investidor rico para melhorar seus negócios - William K. McGowan. McGowan era praticamente o oposto de Goken, um empresário experiente e respeitado com um diploma de Harvard, que havia criado empresas de consultoria e investimentos de risco de sucesso em Nova York. Em poucos anos, McGowan essencialmente assumiu o controle da MCI e afastou Goken da empresa. Ele tinha uma visão completamente diferente para o futuro da empresa. Ele não tinha planos de se envolver com a navegação fluvial ou entrega de flores, permanecendo na periferia do mercado de telecomunicações, onde a AT&T não o notaria. Ele queria ir direto ao coração da rede regulada e competir diretamente em todas as formas de telecomunicações interurbanas.
Bill McGowan na maturidade
As apostas e as consequências do experimento inicial com a MCI continuaram a aumentar. A FCC, decidida a ter sucesso com a MCI, agora descobria que estava presa a esse negócio, uma vez que os pedidos de McGowan aumentavam constantemente. Ele, afirmando (como era de se esperar) que a MCI não sobreviveria como uma pequena coleção de rotas não conectadas, exigiu uma grande quantidade de direitos de comunicação na rede da AT&T; por exemplo, o direito de se conectar ao chamado “comutador externo”, que permitiria à rede da MCI se conectar diretamente aos comutadores locais da AT&T onde as linhas da MCI terminavam.
A reação da AT&T aos novos operadores de telecomunicações especializados não ajudou a empresa. Em resposta à invasão de concorrentes, ela introduzia tarifas reduzidas nas rotas de alta carga, afastando-se dos preços médios estabelecidos pelos reguladores. Se ela achava que estava assim satisfazendo a FCC, demonstrando um espírito competitivo, estava equivocada quanto ao objetivo da FCC. Strasbourg e seus associados não estavam tentando ajudar os consumidores a reduzir os preços da comunicação – pelo menos, não diretamente. Eles estavam tentando ajudar novas empresas a entrar no mercado, enfraquecendo o poder da AT&T. Portanto, as novas tarifas competitivas da AT&T foram vistas pela FCC e outros observadores, especialmente do departamento de Justiça, como retaliatórias e direcionadas contra os concorrentes, pois ameaçavam a estabilidade financeira de novos participantes do mercado, como a MCI.
O novo presidente combativo da AT&T, John Debats, também não melhorou sua posição, reagindo com uma retórica agressiva à invasão dos concorrentes. Em um discurso de 1973, proferido diante da associação nacional de membros de comissões regulatórias, ele criticou a FCC, pedindo a implementação de um "moratório sobre novas experiências econômicas". Essa falta de compromisso irritou Strasbourg e o convenceu ainda mais da necessidade de conter a AT&T. A FCC prontamente ordenou garantir à MCI o acesso à rede solicitado em 1974.
A escalada do conflito com McGowan atingiu seu pico com o lançamento do Execunet, que ocorreu no ano seguinte. Esse serviço foi promovido como um novo tipo de serviço pago para compartilhamento de linhas privadas entre pequenas empresas, mas gradualmente a FCC e a AT&T perceberam que o Execunet era, na verdade, uma das redes de telefonia concorrentes de longa distância. Ele permitia que um cliente em uma cidade atendesse o telefone, discasse um número e se conectasse a qualquer cliente em outra cidade (tirando vantagem de um "comutador externo", e a taxa do serviço dependia da distância e duração da chamada. E sem linhas dedicadas do ponto A ao ponto B.
O Execunet conectava clientes da MCI a qualquer usuário da AT&T em qualquer grande cidade.
E então, finalmente, a FCC levantou objeções. Ela pretendia usar a MCI como um instrumento contra o completo domínio da AT&T, mas esse golpe se mostrou forte demais. No entanto, já nessa época a AT&T tinha outros aliados nos tribunais e no ministério da Justiça, e continuou a desenvolver este caso. Uma vez que o desmantelamento do monopólio da AT&T começou, era difícil pará-lo.
Problemas na periferia: Carterfone
Durante o desenrolar do caso da MCI, outra ameaça surgiu no horizonte. A semelhança entre as histórias de Carterfone e MCI é impressionante. Em ambos os casos, um empreendedor iniciante – cuja intuição comercial era menos desenvolvida do que a esperteza e a determinação – conseguiu se opor à maior corporação dos EUA. No entanto, ambos essas pessoas – Jack Goken e nosso novo herói, Tom Carter – logo foram afastados de suas próprias empresas por empreendedores mais astutos, e desapareceram no esquecimento. Ambos começaram como heróis, mas terminaram como peões.
Tom Carter nasceu em 1924 em Mabank (Texas). Ele também se interessou por rádio na juventude, alistou-se no exército aos 19 anos e, assim como Goken, tornou-se técnico de rádio. Nos últimos anos da Segunda Guerra Mundial, ele trabalhou em uma estação de rádio em Juneau, fornecendo notícias e entretenimento para as tropas em longos postos avançados por toda a Alasca. Após a guerra, voltou para o Texas e fundou em Dallas a Carter Electronics Corporation, que operava uma estação de rádio bidirecional que ele alugava para outras empresas - floristas com vans de entrega; perfuradores de petróleo com operadores em plataformas. Carter frequentemente recebia solicitações de clientes para criar uma maneira de conectar suas rádios móveis diretamente à rede telefônica, para que não precisassem passar mensagens para pessoas na cidade através do operador da estação base.
Carter desenvolveu para isso uma ferramenta que ele chamou de Carterfone. Consistia em um losango preto de plástico com uma tampa de forma complexa, onde se encaixava o fone de telefone com microfone e alto-falante. Ambas as partes estavam conectadas à estação de recepção/transmissão. Para conectar alguém no campo com alguém ao telefone, o operador da estação base precisava fazer uma chamada manualmente, mas depois poderia colocar o telefone na base, permitindo que as duas partes conversassem sem interrupções. O interruptor de modo de recepção e transmissão de rádio era ativado pela voz, enviando a fala quando alguém falava ao telefone e, em seguida, recebendo-a quando alguém falava no campo. Ele começou a vender esse dispositivo em 1959, e toda a produção ocorria em um pequeno prédio de tijolos em Dallas, onde aposentados montavam Carterfones em simples mesas de madeira.
Quando o telefone era colocado na base, ele ativava o dispositivo com um botão no topo.
A invenção de Carter não era original. A Bell tinha seu próprio serviço de rádio/telefone, que a empresa ofereceu pela primeira vez aos clientes em St. Louis em 1946. Vinte anos depois, atendia 30.000 clientes. No entanto, havia espaço suficiente para concorrentes como Carter - a AT&T oferecia esse serviço para cerca de um terço dos Estados Unidos, e a fila para se conectar podia levar muitos anos. Além disso, Carter oferecia tarifas muito mais baratas se (um sério inconveniente) o comprador já tivesse acesso à torre de rádio: $248 uma vez, em comparação com $50-$60 por mês pelo telefone celular da Bell.
Do ponto de vista da AT&T, o Carterfone era um "dispositivo de terceiros", um aparelho desenvolvido por terceiros que se conectava à rede da empresa, o que ela proibia. No caso inicial com o Hush-a-Phone, os tribunais forçaram a AT&T a permitir o uso de dispositivos mecânicos simples, no entanto, o Carterfone não se enquadrava nessa categoria, uma vez que se conectava à rede acusticamente – ou seja, enviava e recebia som pela linha telefônica. Devido à pequena escala da operação de Carter, a AT&T a notou dois anos depois, começando a avisar os vendedores do Carterfone de que seus clientes corriam o risco de serem desconectados do telefone – as mesmas ameaças que foram feitas ao Hush-a-Phone dez anos antes. Com essa tática, a AT&T foi deslocando Carter de um mercado para outro. Incapaz de chegar a um acordo com os concorrentes, Carter decidiu processá-los em 1965.
Grandes empresas de Dallas não queriam se envolver no caso, então Carter acabou em um pequeno escritório de Walter Steele, onde trabalhavam apenas três funcionários. Um deles, Ray Bezin, descreveu mais tarde o retrato da pessoa que chegou a eles no escritório:
Ele se considerava atraente, isso era visível na forma como penteava seus cabelos brancos para o lado, cuja brancura era acentuada pela tintura, no entanto, seu terno de tecido grosso e suas botas de cowboy criavam outra imagem. Ele era autodidata, manuseava facilmente qualquer eletrônica, equipamento de rádio ou telefone. Como empresário, não era grande coisa. Era severo com a família e tinha uma esposa rigorosa. No entanto, tentava parecer um empresário legal e bem-sucedido, apesar de, na verdade, ser um falido.
As audiências preliminares do caso na FCC ocorreram em 1967. A AT&T, junto com seus aliados (principalmente outras pequenas empresas de telecomunicações e órgãos reguladores estaduais), argumentava que o Carterfone não era um simples dispositivo, mas sim um equipamento para realizar interconexões, vinculando ilegalmente as redes da AT&T às redes móveis locais. Isso violava a responsabilidade da empresa pela comunicação dentro do sistema.
Mas, assim como no caso da MCI, o escritório de sistemas de comunicação pública decidiu a favor de Carter. A crença na aproximação de um mundo de serviços de informação digital, interconectados e diversos, teve influência novamente. Como poderia um único fornecedor monopolista de serviços prever e atender todas as necessidades do mercado em terminais e outros equipamentos para todas as possíveis aplicações?
A decisão final da comissão, proferida em 26 de junho de 1968, foi concordar com o escritório, e declarar que a regra da AT&T sobre equipamentos de terceiros não apenas era ilegal, mas foi ilegal desde sua criação – razão pela qual Carter poderia esperar uma compensação. Segundo a FCC, a AT&T não conseguiu distinguir corretamente entre dispositivos potencialmente prejudiciais (que poderiam, por exemplo, enviar sinais de controle incorretos para a rede) e dispositivos inofensivos como o Carterfone. A AT&T deveria ter imediatamente autorizado o uso do Carterfone e desenvolvido padrões técnicos para uma conexão segura de dispositivos de terceiros.
Logo após essa decisão, Carter tentou tirar proveito desse sucesso, organizando um negócio com dois parceiros, incluindo um de seus advogados, e formou a Carterfone Corporation. Após afastar Carter da empresa, seus parceiros ganharam milhões vendendo para o gigante britânico Cable and Wireless. Carterfone desapareceu; a empresa continuou vendendo teletipos e terminais de computador.
A história de Carter teve um epílogo curioso. Em 1974, ele entrou no mundo dos negócios junto com Jack Gocken, fundando uma empresa de entrega de flores sob demanda chamada Florist Transworld Delivery. Foi nesse mercado – telecomunicações para apoiar pequenas empresas – que ambos os empresários inicialmente queriam atuar. No entanto, Carter logo deixou a empresa e voltou para sua terra natal, ao sudeste de Dallas, onde, no meio dos anos 80, gerenciou uma pequena empresa de radiotelefone chamada Carter Mobilefone. Ele trabalhou nela até sua morte em 1991.
Divisão
A FCC, assim como Carter e Gocken, deu início a forças que não conseguia controlar nem compreender totalmente. Até a metade da década de 1970, o Congresso, o departamento de justiça e os tribunais afastaram a FCC das disputas sobre o futuro da AT&T. O culminar da grande divisão da AT&T, claro, ocorreu em 1984, no momento de sua separação. No entanto, estamos nos adiantando na nossa história.
O mundo das redes de computadores não sentiu todas as consequências da vitória da MCI e do surgimento da concorrência no mercado de telecomunicações até a década de 1990, quando as redes de informação privadas começaram a se desenvolver. As soluções relacionadas ao hardware para terminais foram mais rápidas. Agora, qualquer um podia fabricar modems acústicos e conectá-los ao sistema Bell, escondendo-se atrás da decisão no caso Carterfone, o que fez com que eles se tornassem mais baratos e disseminados.
No entanto, as consequências mais importantes da desintegração da AT&T estão relacionadas a uma imagem mais ampla, e não a momentos específicos de decisões individuais. Muitos daqueles que, nos estágios iniciais, previram a era da informação imaginavam uma única rede americana de comunicações computacionais sob a égide da AT&T, ou talvez do próprio governo federal. Em vez disso, as redes de computadores se desenvolveram em partes, de forma fragmentada, e garantiram a conexão apenas entre si. Nenhuma corporação única controlava as diferentes sub-redes, como era o caso da Bell e das empresas locais; entre elas, a relação não era de superioridade e subordinação, mas de igualdade.
No entanto, aqui estamos nos adiantando. Para continuar nossa história, precisamos voltar ao meio da década de 1960, durante o surgimento das primeiras redes de computadores.
O que mais ler:
- Ray G. Bessing, Quem Quebrou a AT&T? (2000)
- Philip L. Cantelon, A História da MCI: Os Primeiros Anos (1993)
- Peter Temin com Louis Galambos, A Queda do Sistema Bell: Um Estudo em Preços e Políticas (1987)
- Richard H. K. Vietor, Competição Fabricada: Regulação e Desregulação na América (1994)
Fonte: habr.com
