«Me Pegue Se Puder». Este é o nome do filme de Steven Spielberg. Eu assisti e achei interessante. Mas não é verdade, embora seja baseado em eventos reais.
Na verdade, «me pegue se puder» é um jogo. Eu vejo esse jogo todos os dias e até participo dele. E me sinto mais ou menos como o protagonista do filme do Spielberg – aquele interpretado por Tom Hanks. Eu me sinto um idiota. Um idiota impotente, que é enganado, olhando nos olhos, todos os dias. Eu tenho poder, mas tudo o que consigo fazer com isso é demitir. Embora isso também não ajude – um novo funcionário chega e o jogo recomeça.
Você provavelmente já ouviu a bela citação: se você convidar um especialista qualificado para trabalhar, deve fazer o que ele diz e não dizer a ele o que fazer. E você já tentou fazer o que esses especialistas qualificados dizem? Eu tentei. E vou ser direto: é uma completa bobagem.
Recentemente, eu demiti mais um diretor de TI. Em seguida, por razões desconhecidas, meu único programador também se descontrolou e foi para Moscou, embora eu tivesse recentemente aumentado seu salário. Bem, danado para ele, o programador. Ele costumava ser bom, valioso, útil, interessante, inspirador – aquele funcionário qualificado que você gostaria de ouvir e seguir suas orientações. E então, como todos, ele começou a jogar o jogo «me pegue se puder».
Que jogo é esse? Você o chama de «trabalho», «cumprimento de deveres», «manutenção da infraestrutura de TI», «automação da empresa», «desenvolvimento de aplicativos web» etc. Seu único objetivo neste jogo é não ser pego.
Dependendo da sua posição na hierarquia, quem deve te pegar pode ser seu chefe, o diretor, colegas, clientes internos, clientes externos ou sabe-se lá quem mais. Em uma fábrica decente, sempre há alguém de quem se esquivar.
Às vezes você se junta a equipes, e todos correm juntos, incluindo o chefe com os subordinados que podem correr, por exemplo, do diretor. Nos livros, isso é chamado de «solidariedade de base» e é considerado uma das características importantes dos russos no contexto da gestão. Se os gerentes entrarem na equipe, resulta, provavelmente, em «cumplicidade». A essência é a mesma.
Então, aqui está o diretor de TI que eu demiti recentemente. O currículo – impressionante. A experiência – incrível. O nível de compreensão de negócios – igual ao meu. Traduzir a estratégia de desenvolvimento de negócios para a estratégia de TI é fácil para ele. E agora?
A partir daí, eu, como um idiota, sigo as recomendações de pessoas sábias que dizem que devo ouvir os especialistas qualificados. E eu escutei. Foi exatamente assim – ele veio ao trabalho, eu o chamei, ele veio, sentou e... ficou em silêncio. Um minuto, dois, cinco, dez. E eu sento e ouço. Na entrevista, ele parecia mencionar uma característica sua chamada "proatividade".
Certo, talvez eu não tenha entendido o que é proatividade quando li os livros. Não aguentei, disse – então, vamos lá, cara! Finalmente temos alguém na empresa capaz de resolver problemas de negócios com a ajuda de TI (quando eu disse isso, ele, por algum motivo, se encurvou um pouco). E de novo, silêncio. E eu sento e ouço. O silêncio.
E aqui começa o jogo. Como você acha que começou? Claro, com "primeiro preciso entender a situação, me aprofundar nos problemas". Ótima jogada, sempre começa assim. Não, não pensem que sou um idiota que acredita que ele poderia dar sugestões no primeiro dia. Apenas sei exatamente o que vai acontecer a seguir.
A partir daí, ele começou a se aprofundar. Um dia, uma semana, um mês. Pensei – bem, agora ele entendeu. Chamei novamente. Sentei-me em silêncio. E ele ficou em silêncio. Não aguentei e perguntei de novo: o que pode ser melhorado? Quais problemas de negócios podem ser resolvidos com TI? Vamos lá, estou pronto, quero te apoiar!
Sabe o que ele respondeu? Precisamos implementar um sistema de gerenciamento de tarefas. Não, talvez eu não esteja entendendo, mas por que todo novo diretor de TI começa implementando algum novo sistema de gerenciamento de tarefas, projetos, incidentes ou algo assim?
Sou um homem velho e doente, vivendo em uma cidade pequena, trabalhando como diretor contratado de uma fábrica. Estou muito longe da TI. Mas ao longo dos anos, memorize algumas palavras estranhas para mim. Ouça: Cachoeira, Espiral, Kanban, Scrum, Jira, Trello, 1C: Gestão de Documentos, ITIL e Итilium (irmãos?), Microsoft Project, Tarefas no Outlook, Directum, Bitrix24, Portal Corporativo, Yandex Tracker, métricas, SLA, time to market. Eu não apenas memorize essas palavras – usei esses sistemas, aprofundei-me nessas metodologias, como pude. Todo esse lixo foi trazido até mim por diretores de TI.
Você se lembra do filme "O Romance Servil"? Cada novo chefe começa reformando seu próprio escritório. E cada novo diretor de TI começa implementando um novo sistema de gerenciamento de tarefas, projetos e interações. Suspeito que eles não saibam fazer outra coisa. Ah, sim, eles sabem – a maioria deles são ex-administradores de sistemas, sabem comprar novos servidores (recebendo comissões dos vendedores), atualizar o mapa de redes e tremer o cartucho quando listras aparecem.
Ainda tenho sorte – não preciso implementar um sistema de informação corporativa, meu programador já fez isso há muito tempo. Caso contrário, cada novo diretor de TI sugeriria iniciar a automação, chamaria um integrador, eles estragariam tudo com meu dinheiro, e no final eu ainda teria que contratar um programador, enquanto o diretor de TI seria demitido para procurar outro capacho, recebendo um salário dele e comissões dos integradores, fornecedores. servidores e tudo mais.
Bem, me distraí. Agora sei com certeza que a implementação de qualquer sistema de gerenciamento de tarefas não ajuda em nada os negócios. O que estou gerenciando não foi ajudado. Simplesmente as tarefas que precisam ser feitas periodicamente migram de um sistema para outro. Ao transferir a tarefa, ela recebe uma indulgência – os atrasos, com um toque da varinha mágica, deixam de ser assim. Como me explicaram, não é possível adicionar uma tarefa com um prazo que já expirou.
Juntamente com as tarefas, o diretor de TI recebe uma indulgência. Primeiro, durante a implementação do novo sistema, ele não pode ser incomodado – ele está ocupado, afinal. Em segundo lugar, ele tem tarefas antigas, mas com novos prazos. Em terceiro lugar, "tudo isso precisa ser atualizado". E começamos uma avaliação expressa, entrevistando usuários de negócios, priorizando projetos, buscando recursos, aprovando orçamentos, etc. Tudo aquilo que já passamos muitas vezes.
Assim, o diretor de TI pode se prolongar por um ano inteiro. E não dá para pegá-lo, ele está ocupado. Ele tem uma tarefa.
Depois, começa a operação. E tudo volta ao normal. Alguns projetos são realizados. Algumas tarefas são resolvidas. Alguma funcionalidade aparece. E, do ponto de vista do negócio, nada muda. Não, estou mentindo – os custos de TI aumentam.
As tarefas atrasadas ficaram do mesmo jeito. Cada vez mais automatizações desnecessárias, que não automatizam nada. Depois, também precisam ser atualizadas, e algum refatoramento deve ser feito, às vezes – reengenharia. Bem, é o que dizem quando perco a paciência e pergunto quando começa a solução das tarefas de negócios.
Talvez você, um tolo como eu, possa me explicar? Por que, por exemplo, automatizar o trabalho de um contador? Aqui estão cinco contadores. Já estão aqui há muito tempo. Mesmo quando o sistema era caseiro, eles estavam aqui. E davam conta de todo o seu trabalho. Faziam todas as operações necessárias, fechavam, entregavam relatórios, ajudavam a otimizar a tributação. Trabalham das 8 às 17.
E aí nós automatizamos o trabalho deles. Compramos um sistema de informação moderno, fizemos a transição, treinamos os contadores, começamos a trabalhar. Eles estão novamente dando conta do seu trabalho. Fazem todas as operações necessárias, fecham, entregam relatórios, ajudam a otimizar a tributação. Trabalham das 8 às 17.
De repente, do nada, surgem tarefas de automatização da contabilidade. Agora eles precisam terminar alguma coisa aqui, preencher um documento ali, algo não está sendo preenchido em algum lugar. Tudo bem, o TI está fazendo – ou sozinho, ou chamando integradores externos. E no final? Você já entende. Os contadores ainda dão conta do seu trabalho. Fazem todas as operações necessárias, fecham, entregam relatórios, ajudam a otimizar a tributação. Trabalham das 8 às 17. E sim, ainda são cinco contadores.
Qual é o sentido disso? Você pode explicar? Do ponto de vista dos negócios, a única coisa que aconteceu foi que eu gastei dinheiro com automação. Isso é tudo, nada mais. O número de pessoas não diminuiu, o que significa que os custos não foram reduzidos. Eles não assumiram mais trabalho. A velocidade de entrada e processamento de operações não mudou. Nada mudou, apenas a imagem na tela. E o dinheiro, como dizem, foi pago.
Quando o último diretor de TI também sugeriu implementar um novo sistema de gerenciamento de tarefas, eu suspirei pesadamente e, da forma mais educada que pude, expliquei a ele minha opinião sobre projetos desse tipo. Mas ele conseguiu me surpreender – disse que todos os diretores de TI anteriores me enganaram. Não me surpreendeu apenas isso – cada um deles falava mal dos predecessores, solemnemente descartando os sistemas deles e implementando os seus.
Este sugeriu que criássemos o sistema nós mesmos. Disse que o principal problema dos sistemas e serviços comprados é a baixa personalização (olha, mais uma palavrinha no meu vocabulário). Esses sistemas fazem você se ajustar, mudar seus processos, sacrificar algo e conviver com deficiências. E nós vamos fazer o sistema nós mesmos, de acordo com nossas exigências, e tudo funcionará. Eu pensei e aceitei.
E qual foi o resultado? Na verdade, suspeito que ele não desenvolveu o sistema, mas o pegou de algum lugar – apareceu rápido demais. Apresentou-me e mostrou a principal vantagem – nós, diz ele, iremos classificar as tarefas em termos de utilidade para o negócio. Fiquei, poxa, encantado! Finalmente, surgiu alguém que entende o que eu preciso!
Mas a alegria durou pouco – uns cinco minutos. Até que nos sentamos para determinar essa tal utilidade. Sabe como isso funciona? Para ser honesto, eu pensei que haveria algum tipo de avaliação por pontos, onde introduzíssemos um monte de parâmetros, incluindo os custos de implementação, e o sistema nos calculasse algo. Eu ouvi falar disso em uma das conferências. E o que temos?
E nós temos, ah, em cada tarefa, um campo – "Utilidade para o negócio". E nele você pode escolher um valor de uma lista: "muito útil", "útil", "nenhuma utilidade", "prejudicial", "muito prejudicial". Isso é tudo! Isso é "classificar tarefas em termos de utilidade para o negócio"! Basta escolher a utilidade entre cinco opções, e é isso, Karl!
Eu, é claro, segurei para não rir. Então, eu digo, quem determinará a utilidade da tarefa para o negócio? Você, diz ele! O diretor vai definir! Poxa... Lembra, né? Fazer o que os especialistas qualificados dizem.
Certo, vou tentar. Vamos olhar a primeira tarefa – automatizar o trabalho do controle de qualidade, a lista de requisitos está anexada. Humm... Como avaliar a utilidade dessa tarefa para o negócio? Fiz essa pergunta a mim mesmo. Pensei um pouco – não sei.
Pergunto ao diretor de TI – talvez você saiba como a solução dessa tarefa afetará o negócio? Mas ele joga bem o jogo, não se pode pegá-lo. Começa a enrolar, falando sobre a aceleração do processamento de operações, transparência na contabilidade, rastreabilidade de lotes... Parei, digo. Para o negócio, o que adianta acelerar o processamento das operações? Será que poderemos transferir o controle de qualidade para um expediente reduzido? Demitir alguém de lá? Colocar mais responsabilidades?
Não consegui pegá-lo. Ele diz, vamos chamar o usuário de negócios. O chefe do controle de qualidade, o Kola. Ele, por acaso, sabe o que significa ser um usuário de negócios? Fiquei curioso, embora o diretor de TI provavelmente tenha pensado que eu iria desistir e esquecer. Não, liguei para o Kola, ele apareceu correndo.
Pergunto ao Kola – é sua tarefa? Ele olha, esfregando a cabeça, e diz – provavelmente. Não escrevi eu mesmo, alguém da equipe dele. Como, pergunto, respeitável usuário de negócios, como a solução dessa tarefa impactará o negócio? E o Kola já está nessa há um tempo, não se engana fácil. Não sei, diz ele, isso é com vocês, da TI e do lado dos negócios, minha parte é pequena.
Não desisto – veja, digo, precisamos atribuir utilidade à tarefa. O Kola não se perde – cancele essa porcaria, diz ele, e vamos viver assim. O Kola é desse jeito – onde você senta, você levanta. E acrescenta que tem assuntos urgentes, precisa ir. Não deixo por menos – é interessante.
Uma vez que cancelou a tarefa, significa que a automação não é necessária. Tudo bem, quem é contra? E como, pergunto, Kola, você pode ajudar nosso negócio? O Kola é bom – o que, eu trabalho mal? Por que estou recebendo reclamações?
Deus me livre, Kola, que reclamações! Mas temos negócios aqui, e diante disso está a tarefa – aumentar o lucro. Sempre temos essa tarefa. Às vezes, sem esconder, é preciso aumentar o lucro até zero. Vejo que Kola começou a ficar nervoso. Tudo bem, decidi amenizar a situação.
Entrei em contato com ambos - rapazes, digo, vocês são representantes de mundos diferentes, especialistas qualificados em seus campos. Um verifica o hardware, o outro conquista mundos virtuais. Ambos são gerentes. Ou seja, não são ingênuos, vocês entendem. O negócio precisa aumentar os lucros. Essa é a tarefa. Apenas funcionários como vocês podem resolvê-la.
Então, eu coloco a vocês uma tarefa de negócios - aumentar os lucros. Bem, vamos às suas propostas!
Os rapazes franziram a testa, pensaram um pouco, mas logo soltaram, quase ao mesmo tempo - precisamos fazer os vendedores venderem mais! Assim os lucros crescerão! Muito bem...
Não, digo, qualquer idiota diria isso. Quero que vocês me digam como, com os esforços de suas divisões, seus conhecimentos e habilidades, e suas experiências, podemos aumentar os lucros. O que pode ser feito no Controle de Qualidade para aumentar os lucros? E, consequentemente, na TI.
Eles ficaram em silêncio. Kolya estava cada vez mais carrancudo. Não aguentando mais, disse - coloquem uma tarefa para mim, que eu a cumprirei. Bem, uma tarefa que eu entenda o que precisa ser feito. Porque isso está parecendo uma fábula – vá para lá, não sei onde...
E então eu tive uma epifania! Entendi a essência deste jogo! É por isso que nunca consigo pegar ninguém! Fiquei tão feliz que soltei os senhores gerentes - disse que pensaria nas tarefas para eles.
Tarefa! Tarefa! Tarefa! O mais importante neste jogo é a tarefa! Este é o totem, o imunizante, a proteção contra quaisquer desordens! O principal é que você tenha uma tarefa!
Enquanto você tiver uma tarefa, nada pode ser feito com você. Quando você não tem uma tarefa, você está quase na guilhotina – recebendo salário sem motivo. Nada pressiona tanto a psique quanto a ausência de uma tarefa no trabalho. Especialmente se a ausência de uma tarefa for óbvia.
Se não há tarefa, é necessário obtê-la, a qualquer custo. Encontrá-la entre os colegas, em outras divisões, ou até mesmo inventá-la, afinal de contas. Especialmente os de TI costumam fazer isso.
E não há diferença se a tarefa é útil para o negócio ou não. E se alguém ficar agitado sobre esse assunto (como eu, por exemplo) - vamos acrescentar a ele o campo "Utilidade para o Negócio", para que ele classifique. Afinal, não faz diferença para uma pessoa qual tarefa cumprir primeiro e qual segunda. O principal é que haja tarefas e que elas sejam muitas.
Às vezes, sinto-me como se fosse um intruso na empresa devido às tarefas. Literalmente, como um visitante, algum estudante em uma excursão. Você entra em qualquer sala, especialmente no escritório, pergunta a qualquer um – você está ocupado? Ah, sim! – dirá ele. Incrivelmente ocupado!
E ocupado com o quê? É aí que ele começa a enumerar, e você fica lá, sentindo como se suas orelhas estivessem murchando. Que tipo de besteiras ele não dirá! Fornecimento de informações, aprovação das informações fornecidas, verificação da aprovação das informações fornecidas, análise das informações fornecidas, aprovação da análise das informações fornecidas, verificação da aprovação da análise das informações fornecidas.
Às vezes, a sensação é como se você tivesse aberto suas entranhas, peço desculpas, e ficasse horrorizado. Você pensava que elas funcionavam como um relógio, e lá dentro – vermes se remexendo. Você os pergunta – ei, pessoal, o que vocês estão fazendo aqui? E eles contarão basicamente a mesma coisa.
A empresa vive de uma forma estranha, não se sabe de onde surgem todas essas conexões, processos e tarefas. Na maioria das vezes, é impossível saber quem inventou essas tarefas, por que fazê-las e por que dessa forma.
E o pior é que você não consegue pegar ninguém. Bem, eu vou encontrar alguma tarefa estúpida. Direi à pessoa para não se ocupar mais com essa bobagem. O que vai acontecer, você acha? Nada. Cancelamos a tarefa? Vou fazer OUTRA!
Poucas pessoas têm paciência para ficar fuçando nessa mistura de tarefas por muito tempo. E os funcionários sabem disso. O diretor vem, o diretor investiga um pouco, o diretor vai embora. E as tarefas permanecem, e sempre estarão. Tarefas estúpidas, sem sentido, que ninguém precisa. E o jogo.
Sinceramente, não sei o que fazer. Qualquer idiota, assim como Kola e o diretor de TI, dirá – para aumentar os lucros, precisamos aumentar as vendas e reduzir os custos. Alguém pode até acrescentar um aumento na produção. E é isso. Esses são todos os alavancagens que temos.
Tentativas de decompor essas alavancagens não levarão a nada. Bem, sim, alguém novamente sugerirá que para reduzir custos devemos imprimir em rascunhos. E desligar os monitores à noite para economizar eletricidade. É isso. Eles vão conseguir algumas ideias para economizar algumas centenas de milhares por mês e correrão para implementar – pois têm tarefas.
E a todos não importa, todos têm suas tarefas. Aumentar o lucro é a tarefa do diretor. E o diretor não entende de TI. O diretor não entende muito de finanças. Ele não conhece os meandros da contabilidade. A produção entende menos do que o chefe do departamento. Mas o diretor deve dar a cada um deles uma tarefa.
Na formulação do diretor (‘aumentar o lucro’), a tarefa não é adequada. Todos precisam de uma explicação – como exatamente podem aumentar o lucro. Pelo menos, ninguém além de TI pede um termo técnico.
E o que eu faço? Como posso escrever uma tarefa em termos que não entendo? Tente, se puder, explicar a um cirurgião onde você deve fazer a incisão, qual escalpelo usar, o que fazer se o sangue começar a jorrar e com quais fios ele vai te suturar. É mais ou menos tão difícil para mim estabelecer uma tarefa em TI.
Não consigo fazer isso. E continuo definindo a tarefa como eu entendo. E não consigo pegar ninguém. Todos têm tarefas. E a minha não é válida. E a formulação é ruim, e não há tempo para ela, e na verdade – não é uma tarefa. Preciso me esforçar, pelo menos.
Sou obrigado a demitir. Isso é tudo que posso fazer. E nenhuma análise vai ajudar – eu tentei. Eles são tão incapazes quanto eu, sonhando com uma TAREFA. Eles vêm e mostram seus produtos, como ciganos. Isso aqui é – TOS, isso é – ISO, isso é – Lean, isso é mais alguma coisa que nem sei o que é. Escolha, pague e vamos implementar. O que você escolher será a TAREFA.
Quando implementarem, eles receberão o pagamento e irão embora. Eles resolveram a tarefa. A deles. O que eles queriam. E ninguém vai resolver a minha. Preciso encontrar uma maneira de me virar. Como sempre.
Certo, chega, estou me lamentando. Sei que vocês não se importam. E vocês não concordam comigo. E eu não preciso da sua concordância – vocês também estão no jogo, têm suas tarefas. Até tenho medo de perguntar quais, de quem, e para quê.
Preciso seguir em frente. Demiti o diretor de TI. Pensei em me contentar com apenas um programador – para que ele precise de um intermediário na forma de um diretor de TI? Mas o rapaz acabou indo para Moscovo. Vou ter que procurar outro.
Esse cara ainda não sai da minha cabeça, como é mesmo… Ah, é o Rei. Um apelido estranho. Amanhã tem reunião, e não tenho ideia de quem ele é e o que precisa. Ele diz que é por meu interesse. Vou lá, o que mais posso fazer.
Talvez ele me atribua uma tarefa. Também vou jogar.
Fonte: habr.com
