Pegue-me se puder. É assim que eles falam uns com os outros. Os diretores capturam seus assistentes, estes capturam os funcionários comuns, um ao outro, mas ninguém consegue pegar ninguém. E eles nem tentam. Para eles, o importante é o jogo, o processo. É por causa desse jogo que eles vão ao trabalho. Eles nunca vão ganhar. Eu vou ganhar.
Na verdade, eu já ganhei. E continuo ganhando. E vou continuar ganhando. Criei um esquema de negócios único, um mecanismo delicado que funciona como um relógio. O importante é que não sou só eu que ganho – todos vencem. Sim, eu consegui. Eu sou o Rei.
Deixe-me explicar imediatamente a origem do meu apelido, para que vocês não pensem que tenho mania de grandeza. Minha filha pequena gosta de brincar de um jogo – ela se coloca na porta, fecha-a com as mãos e não deixa ninguém passar, perguntando a senha. Faço de conta que não sei a senha, e ela diz: a senha é ‘o rei está sentado no penico’. Portanto, considerem que sou o Rei no penico, com um senso de humor saudável, entendendo minhas deficiências e o seu superioridade sobre mim.
Bom, vamos em frente. Vou contar um pouco sobre mim – assim será mais fácil entender as ferramentas que uso nos negócios e as conclusões que me levaram a construir exatamente esse esquema.
Aconteceu que me tornei diretor de uma grande empresa muito cedo. Para ser mais preciso, era uma granja de aves. Eu tinha 25 anos na época. Antes disso, passei três anos dirigindo uma agência de marketing.
Tanto a agência quanto a granja pertenciam ao mesmo proprietário. Entrei no marketing logo após a faculdade, a agência estava estagnada – um conjunto padrão e desnecessário de serviços, resultados medianos, publicidade sem brilho, pesquisas de mercado vazias, artigos sem talento e um fluxo de dinheiro quase invisível para o bolso do proprietário. Comecei como marketer, mas, como era jovem e ousado, comecei a agitar as coisas, como costumamos dizer. Declarei abertamente os problemas e a falta de competência em nossas atividades, a ausência de ambições do diretor e a qualidade extremamente baixa do atendimento ao cliente. Naturalmente, ele decidiu me demitir. Tivemos uma 'última conversa' bastante emocional, mas, felizmente, o proprietário estava passando perto da sala de negociações naquele momento. Ele é um homem direto, dos anos 90, então não hesitou em entrar.
Como descobri mais tarde, ele já estava há muito tempo contra o diretor e desta vez veio com seu objetivo tradicional – discutir e ouvir mais uma mentira sobre como novos métodos de gestão, a iniciativa pessoal do diretor e a equipe unida 'desta vez realmente levantará a empresa do chão'. O proprietário silenciou o diretor e ouviu-me. A partir deste dia, a agência de marketing teve um novo diretor.
No primeiro ano, a agência de marketing tornou-se a líder em termos de crescimento relativo na carteira de investimentos do proprietário. No segundo ano, tornamo-nos líderes no setor em volume de vendas e na carteira de projetos. No terceiro ano, dominamos várias áreas vizinhas.
Chegou o momento crítico – era necessário relocalizar a empresa para Moscovo. O proprietário, sendo uma pessoa dos anos 90, morava onde estavam seus principais ativos e não planejava se mudar no futuro. Eu, na verdade, também não queria ir para Moscovo. Conversamos de coração e decidimos que eu deveria ser transferido para a granja de aves, e a agência de marketing deveria ser liberada.
A granja de aves apresentou um desafio ainda maior do que a agência de marketing. Primeiro, ela também estava quase inativa. Segundo, eu não sabia nada sobre as operações das granjas de aves. Terceiro, havia um grupo totalmente diferente – não a juventude urbana de escritório, mas os pequenos chefes rurais, príncipes e caras simples.
É claro que eu fui praticamente ridicularizado – chegou algum ignorante da cidade, 'para nos levantar do chão'. Nos primeiros dias, ouvi muitas frases começando com 'você sabe que…', e então seguia alguma informação específica sobre galinhas, sua vida e morte, produção de ração e salsicha, funcionamento da incubadora, etc. O pessoal esperava abertamente que eu me tornasse um 'general de casamento' – um diretor sem significado, em que frequentemente se transformam os gerentes que vêm de fora para as províncias. Eles participam de reuniões, acenam com a cabeça, dizem algo como 'é preciso monitorar o fluxo de caixa', mas na verdade não gerenciam nada. Apenas sentam-se bonitos e sorriem. Ou franze a testa, às vezes.
Mas eu tinha uma situação diferente – eu já era quase um amigo do proprietário. Eu tinha total liberdade. Mas eu não queria apenas agir de qualquer jeito – qual é o sentido de demitir, por exemplo, os gerentes da granja, se não há de onde trazer novos? Há apenas uma vila nas proximidades.
Decidi fazer o que nenhum diretor 'estrangeiro' faz em sã consciência – entender o negócio que estou gerenciando. Isso me levou um ano.
Essa prática, pelo que sei, é amplamente utilizada fora da Rússia – o gerente é literalmente levado por todas as etapas, departamentos e setores. Fiz o mesmo. Desenvolvi um cronograma: na primeira metade do dia, eu realizo as reuniões e atividades necessárias de gerenciamento, como briefings, encontros, discussões, controle de projetos, definição de tarefas e análises de resultados. E, após o almoço, eu vou para onde se cria valor (os japoneses parecem chamar isso de 'gemba').
Trabalhei nas granjas – tanto onde as galinhas põem ovos quanto onde os frangos são criados para o abate. Participei algumas vezes da triagem de pintinhos recém-nascidos. Com dificuldade, trabalhei no setor de abate de aves. Depois de alguns dias, não restou mais aversão, medo ou repulsa. Administrei pessoalmente injeções de antibióticos e vitaminas nas galinhas. Fui com os homens em um velho ZIL para o depósito de esterco, enterrar as fezes das galinhas. Passei alguns dias no setor de defumação, onde se anda até os joelhos em gordura. Trabalhei no setor de produtos acabados, onde são produzidos embutidos, enroladinhos, etc. Junto com os laboratórios, realizei pesquisas de grãos que nos são trazidos de toda a região. Fiquei deitado sob um velho KAMAZ, ajudando os homens a calibrar a roda do T-150, e percebi a futilidade do procedimento de preenchimento do diário de bordo enquanto participava da vida do setor de transporte.
Depois trabalhei em todos os departamentos da administração da fábrica. Estudei a confiabilidade dos parceiros junto com os advogados. Aprendi os princípios da contabilidade de partida dobrada, o plano de contas do RAS, os principais lançamentos (ênfase na segunda sílaba, não é lançamentoS), as manobras de tributação, simulações de custos e as maravilhas da montagem junto com a contabilidade. Visitei pessoalmente as fazendas de grãos, liguei para a África do Sul sobre a redução de preços das especiarias e fui resolver problemas na alfândega quando trabalhei com os fornecedores. Descobri a diferença entre cabos twistados STP e UTP, quando estendi o cabo junto com os administradores de sistemas pelo sótão do galinheiro. Aprendi o que significa 'vapeirar', como criar macros e qual é a razão da demora na apresentação dos relatórios pelos economistas ('maldita contabilidade, quando eles vão fechar o mês'). E por último, deixei o programador.
O programador na fábrica era o único, trabalhava há bastante tempo e ficava em uma pequena cabine separada. Eu o coloquei no final do meu plano de treinamento não porque achava que programador é a sobremesa. Pelo contrário - pensei que não sairia nada de útil da conversa com ele. Como vocês entenderam, sou um humanitário experiente. Esperava que não aguentasse nem um dia - simplesmente não conseguiria olhar por muito tempo para um código de programação que não entendia, bibliotecas, bancos de dados e uma camiseta suja.
Dizer que eu estava errado é dizer pouco. Como vocês se lembram, eu me considerava um pioneiro da abordagem 'estude o negócio por dentro'. Mas, na verdade, eu era apenas o segundo. O primeiro foi o programador.
Aconteceu que o programador também tinha trabalhado em quase todos os departamentos da fábrica. Ele, claro, não tentava fazer o mesmo que os trabalhadores - o programador estava focado em seu trabalho, a automação. Mas uma verdadeira e correta automação é impossível sem a compreensão do processo com o qual você está trabalhando. Nesse aspecto, a profissão de programador se assemelha à de um líder, na minha opinião.
Eu rodei pelo armazém de piáveis à toa, enquanto o programador calibrava o sensor e o rastreador do sistema de posicionamento, além de checar o sensor de controle do consumo de combustível. Eu pegava uma seringa e aplicava o remédio na galinha, enquanto o programador observava o processo de longe, sabendo exatamente quantas dessas seringas estragava, descartava e “desaparecia”. Eu transportava carne e produtos semi-acabados entre as etapas de processamento na fábrica, enquanto o programador pesava essa carne entre as fases, descobrindo e cortando a própria possibilidade de roubo. Eu lamentava junto com os motoristas sobre o complicado processo de aprovação e emissão do bilhete de viagem, enquanto o programador automatizava a criação, conectando-a ao rastreador, ao mesmo tempo que descobria que os motoristas transportavam cargas ilegais. Eu sabia mais sobre a fábrica de abate do que ele – lá funcionava uma linha automatizada holandesa e o programador não tinha nada para fazer.
Com os funcionários do escritório, a situação era semelhante. Eu verificava com os advogados a confiabilidade dos parceiros, enquanto o programador escolhia, configurava, integrava e implementava o serviço que verifica essa confiabilidade e informa automaticamente sobre mudanças nos status dos contratantes. Eu conversava com os contadores sobre o princípio da dupla entrada, enquanto o programador me contou que, no dia anterior a essa conversa, o contador-chefe correu até ele pedindo para explicar esse princípio, pois os contadores modernos são, em sua maioria, operadores de entrada de dados em algum programa conhecido. Eu preparava relatórios em Excel com os economistas, enquanto o programador mostrava como esses relatórios eram gerados em segundos no sistema, ao mesmo tempo explicando por que os economistas continuam a usar o Excel – temem ser demitidos. E ele não insiste, pois entende tudo – além da granja de aves e da loja na aldeia, não havia empregadores.
Eu passei mais tempo com o programador do que em qualquer outro departamento. Eu desfrutava genuinamente, de forma variada, da comunicação com esse cara.
Primeiro, aprendi muito sobre todas as áreas de negócios que gerenciei. Não se parecia com o que eu havia visto com meus próprios olhos. Naturalmente, em todos os departamentos, sabiam que eu era o diretor e estavam preparados para a minha chegada. Eu não fazia segredo da sequência de aprendizado do negócio, e, quando cheguei, tudo já estava pronto. Claro, eu fui fuçar em cantos obscuros, não preparados para uma inspeção minuciosa – como Elena Letuchaya em 'Revizorro', mas ouvi poucas verdades. E quem se importaria em constranger um programador? As pessoas da sua profissão em fábricas provinciais há muito tempo são vistas como um anexo ao sistema, se não ao computador. Com ele, você pode até dançar nu – qual é a diferença do que esse cara vai pensar?
Em segundo lugar, o programador se revelou uma pessoa muito inteligente e versátil. Naquela época, pensei que esse era apenas aquele cara específico, mas posteriormente percebi que a maioria dos programadores da fábrica possui uma visão de mundo ampla, não apenas em seu ofício. Entre todas as especializações presentes na fábrica, somente os programadores têm comunidades profissionais onde se comunicam, compartilham experiências e discutem questões apenas indiretamente relacionadas à automação. Os outros leem apenas notícias, memes e os Instagrams de celebridades. Bem, com exceções raras, como o contador-chefe e o diretor financeiro, que acompanham as mudanças na legislação, a taxa de refinanciamento e a revogação de licenças bancárias.
Em terceiro lugar, fiquei impressionado com as capacidades do sistema de informação que tínhamos. Fui impactado por dois aspectos: os dados e a velocidade de modificação.
Quando gerenciei uma agência de marketing, frequentemente precisávamos trabalhar com os dados dos clientes. Mas nunca nos interessamos muito em como esses dados eram obtidos. Apenas enviávamos um pedido, contendo algo como "vamos querer tudo o que houver, em forma de tabelas, com identificadores únicos, em qualquer formato da lista", e recebíamos em resposta um grande conjunto de informações que os analistas manipulavam como podiam. Agora, porém, vi esses dados em sua forma estruturada e primária.
O programador disse honestamente que esses dados não eram necessários para ninguém. E seu trabalho para garantir a qualidade desses dados – ainda mais. Além disso, o programador não estava fazendo isso de qualquer jeito, mas de forma científica. Eu já havia ouvido a palavra "controling" antes, mas pensei que era alguma variante de controle (como o Present Continuous da palavra "controle"). Acontece que é uma ciência inteira, e o programador adotou os requisitos para os dados, com base nos quais a gestão deve ser realizada. Para que você não tenha que se levantar duas vezes, aqui estão esses requisitos (retirados de ):
Fornecimento de informações:
- correção factual (o que é informado corresponde ao solicitado)
- correção de forma (o que é informado corresponde à forma predefinida da mensagem)
- veracidade (o que é informado corresponde ao fato)
- precisão (a margem de erro na mensagem é conhecida)
- pontualidade (no tempo certo)
Transmissão e/ou transformação da informação:
- autenticidade do fato (o fato não foi alterado)
- autenticidade da fonte (a fonte não foi alterada)
- correção das transformações da informação (o relatório é correto em transmissões hierárquicas)
- preservação dos originais para arquivo (análise do trabalho e falhas)
- gestão de direitos de acesso (conteúdo dos documentos)
- registro de mudanças (manipulações)
O programador fornecia à empresa dados de qualidade que deveriam servir como base para a gestão, mas não serviam. A gestão era feita, como em qualquer lugar – manualmente, com base em contato pessoal e introdução de dados. O que se chama de "me pegue se puder".
O segundo aspecto que me surpreendeu – a velocidade de criação e implementação de mudanças no sistema. Pedi várias vezes ao programador para me mostrar como ele faz isso, e me surpreendi toda vez.
Por exemplo, eu pedi que ele calculasse e registrasse no sistema um indicador, como "Percentual de itens em falta no suprimento", em quantidade ou em rublos, em relação ao volume total de necessidades. Você sabe quanto tempo o programador levou para fazer esse trabalho? Dez minutos. Ele fez isso na minha frente – eu vi o número real na tela. E enquanto eu fui ao meu escritório pegar um bloco de notas para anotar o número e questionar o chefe de suprimentos na reunião, o número já tinha mudado, e o programador me mostrou um gráfico com dois pontos.
Quanto mais eu trabalhava com o programador, mais forte se tornava a estranha e contraditória sensação - uma mistura de entusiasmo e raiva.
Bem, o entusiasmo é compreensível, já falei muito sobre isso.
E a raiva - devido ao uso extremamente baixo das capacidades e dados do sistema pelos gerentes e funcionários das unidades. A sensação era de que a automação vivia uma vida própria, incompreensível para ninguém, enquanto a empresa vivia outra. No começo, eu esperava que os gerentes simplesmente não soubessem o que estavam perdendo. Mas o programador me mostrou o quão cego eu estava.
Uma de suas próprias invenções era a chamada SIFA - Estatística de Uso de Funcionalidades de Automação. Um sistema elementar (segundo o programador), universal, que rastreia quem usa o quê - documentos, relatórios, formulários, indicadores, etc. Entrou para ver os indicadores - a SIFA registrou. Quem, quando, acionou a ferramenta, quanto tempo permaneceu nela, quando saiu. O programador gerou dados sobre os gerentes - e eu fiquei horrorizado.
O contador geral só vê o balanço, algum relatório de controle sobre impostos e algumas declarações (IVA, lucro, algo mais). Mas não analisa as métricas de custo de contabilidade, relatórios com erros e a duração de sua vida, discrepâncias na análise, etc. O diretor financeiro olha para dois relatórios - sobre o fluxo de dinheiro e o orçamento resumido. Mas não analisa as previsões de faltas de caixa e a estrutura de custos. O supervisor de suprimentos controla os pagamentos, observa os estoques, mas nada sabe sobre a lista de carências e os prazos das necessidades.
O programador apresentou sua teoria sobre por que isso acontece. Aquilo que os gerentes usam, ele chamou de informação primária - relatórios analíticos criados com base em transações. A entrada de dinheiro, a saída de dinheiro - isso é informação primária. Um relatório que mostra a entrada e saída de dinheiro - isso também é informação primária, apenas organizada em uma única forma. A informação primária é simples e compreensível, não é necessário muito intelecto para utilizá-la. Mas…
Mas a informação primária não é suficiente para a gestão. Tente tomar uma decisão de gerenciamento com base em informações como: "Ontem recebemos pagamentos de 1 milhão de rublos", "Há 10 buchas no armazém" ou "O programador resolveu 3 tarefas em uma semana". Sente o que está faltando? "E quanto deveria ser?".
Essa pergunta "E quanto deveria ser?" é algo que todos os líderes preferem manter em mente. Caso contrário, como disse o programador, eles podem ser substituídos por um script. De fato, ele estava tentando fazer isso – desenvolvendo ferramentas de gestão de segundo e terceiro nível (sua própria classificação).
O primeiro nível é o "o que existe". O segundo é "o que existe e como deveria ser". O terceiro é "o que existe, como deveria ser e o que fazer". Esse é o script que substitui o gestor, ainda que em parte. Além disso, as ferramentas de terceiro nível não são apenas planilhas com números, são tarefas criadas no sistema, com controle automático de execução. Ignoradas coletivamente por todos os funcionários da empresa. Os gestores ignoravam voluntariamente, seus subordinados – por ordem dos gestores.
Por mais divertido que fosse estar com o programador, eu decidi terminar minha formação. Eu tinha um desejo ardente de promover esse cara na empresa – não é aceitável que tais conhecimentos, habilidades e vontade de melhorar apodreçam em um pequeno espaço. Mas, após refletir seriamente e conversar com o próprio programador, decidi deixá-lo lá. Havia um risco muito alto de que, ao ser promovido, ele se tornasse um gestor comum. O programador também tinha esse medo – disse que já teve essa experiência no trabalho anterior.
Portanto, o programador ficou no pequeno espaço. Nossa estreita relação e futura interação contínua foram mantidas em segredo. Para todos os colegas, o programador continuou sendo um programador. E eu aumentei sua renda em quatro vezes – do meu próprio bolso, para que ninguém soubesse.
Ao retornar ao cargo de diretor, como se diz, em tempo integral, comecei a sacudir a empresa como uma pera. Agitei todos, de cima a baixo e da esquerda para a direita. Ninguém mais podia brincar de "me pegue se conseguir" comigo – eu sabia tudo.
Não havia mais dúvidas sobre minha competência, pois eu poderia substituir, se não cada funcionário comum, qualquer gerente - com certeza. Ninguém poderia me enganar quando as falhas aconteciam. Eu conhecia os detalhes chave e os parâmetros de todos os processos. Eu gerava sentimentos muito contraditórios entre os subordinados. De um lado, eles me respeitavam e tinham medo - não por causa de histerias gerenciais ou de um caráter imprevisível, mas por causa da competência. Por outro lado, me odiavam - porque tinham que trabalhar de verdade. Para alguns, era a primeira vez na vida.
Implementei as ferramentas de segundo e terceiro nível de forma muito simples: comecei a usá-las. E conversei com os gerentes através dessas ferramentas.
Eu chamo, por exemplo, o diretor financeiro, e digo - você terá um déficit de caixa não garantido em uma semana. Ele fica com os olhos arregalados - de onde vem essa informação? Abro o sistema e mostro. É evidente que é a primeira vez que ele vê isso. Ele diz - aqui não estão contabilizados os depósitos em moeda estrangeira, com os quais nos protegemos de situações como essa em caso extremo. Começo a investigar e descubro que uma parte significativa do capital de giro está congelada nesses depósitos - sendo que eu desenvolvi uma atividade de investimento muito ativa. O diretor financeiro leva uma bronca e já quer fugir, mas não me contenho - digo para devolver os depósitos, ainda mais porque são de curto prazo, mas não usar para cobrir déficits de caixa, e sim direcionar para o orçamento da construção de uma nova fábrica de ração. Portanto, o déficit de caixa ainda continua sendo um problema. O diretor financeiro tenta se desvincular - diz que o sistema está fornecendo alguns dados estranhos. Faço uma pergunta direta - você conhece essa ferramenta? Ele diz que sim. Abro o SIFA - pff, o diretor financeiro nunca esteve lá. Lembro que não precisa me enganar. Mãos à obra - e ao programador, e que em uma semana não haja desculpas de que o sistema está fornecendo números incorretos. Em 5 minutos, o programador escreve que o diretor financeiro chegou. Duas horas depois, ele escreve que tudo foi feito. E assim foi com todos.
Durante vários meses, eu fiz um downgrade em quinze gerentes, incluindo três dos vice-diretores. Todos eles eram da aldeia vizinha e, estranhamente, concordaram em ser rebaixados a especialistas sêniores. Demiti cinco - aqueles que vinham daqui da cidade.
A empresa estava para mim, como disse Bill Gates, na ponta dos dedos. Eu sabia de tudo o que acontecia – sucessos, problemas, paradas, eficiência, estrutura de custos e as razões para seus desvios, fluxo de caixa, planos de desenvolvimento.
Em dois anos, transformei a granja avícola em um agronegócio. Tivemos um moderno setor de ração, um complexo suinícola, um segundo local de processamento avançado (onde produziam salsicha de carne suína), nossa própria rede de varejo, uma marca reconhecida em várias regiões, um serviço de logística eficiente (não aqueles antigos caminhões KAMAZ), áreas próprias de plantação para grãos, e recebemos vários prêmios federais e regionais prestigiados em qualidade e gestão de recursos humanos.
Você acha que o Rei nasceu aqui? Não. Eu era apenas um diretor de agronegócio bem-sucedido. E um ex-diretor de uma agência de marketing bem-sucedida.
O Rei nasceu quando percebi o que me diferenciava de outros líderes. Analisei minha trajetória, sucessos e falhas, abordagens de gestão, atitude em relação à automação e programadores, nível de entendimento dos negócios e maneiras de alcançar esse nível, e fui capaz de relacionar tudo isso com a experiência dos colegas.
Os resultados dessa análise me surpreenderam tanto que decidi deixar meu cargo. Eu vi clara e exatamente no que precisava me envolver. Onde exatamente eu me tornaria o Rei.
A conversa com o proprietário não foi das mais fáceis, mas ele me liberou. Um bom cara, embora um pouco rígido. Ele me pagou uma enorme indenização, embora eu não tenha pedido. Posteriormente, esse dinheiro me ajudou muito na ascensão do Rei.
Fonte: habr.com
