Meu nome é Rei. Se você usar os rótulos que está acostumado, eu sou um consultor. Na verdade, sou o proprietário de uma empresa de consultoria inovadora. Eu criei um esquema no qual minha empresa garante fazer um bom dinheiro, ao mesmo tempo que, estranhamente, traz benefícios ao cliente.
O que você acha que é a essência do meu esquema de negócios? Você nunca vai adivinhar. Eu vendo para fábricas seus próprios programadores e sua própria automação. Muito mais caro, é claro.
Como você entendeu pela minha história anterior, eu fui um diretor bastante bem-sucedido. Muitos de vocês não acreditaram em mim – mas, com um pouco de esforço, vocês encontrarão minhas publicações antigas, onde poderão descobrir meu verdadeiro sobrenome e ler sobre os meus sucessos. No entanto, eu prefiro não me exibir.
Eu percebi o valor de um sistema automatizado e dos programadores. Quero ressaltar – não o valor da automação como processo. O que importa é o sistema de automação que você possui. E o programador que você tem – é simplesmente ouro. Mas você só vai entender isso em um de dois casos: ou ele vai sair de perto de você (a probabilidade de você entender é baixa), ou eu vou vendê-lo para você.
Vou começar pela ordem. Primeiro, ao decidir entrar nesse negócio, escolhi o mercado. Não pensei muito – pois eu tinha experiência na gestão de uma granja. Se abstrairmos um pouco, surgem os seguintes parâmetros: uma empresa antiga, criada na era soviética, muitos funcionários ainda dos tempos antigos, um novo proprietário que não entende nada sobre o negócio, um diretor contratado – é importante que não seja da antiga equipe, e, principalmente – uma área rural.
A ideia de escolher essa área de atuação não é minha; eu a observei em dois caras. Um estava implantando ISO na época em que todos achavam que esse certificado significava algo. O outro estava automatizando fábricas com 1C entre 2005 e 2010, quando qualquer fábrica tinha medo de trabalhar com outra coisa (também, de fato, inexplicável).
Esses caras tinham outras razões para essa escolha. Em primeiro lugar, a distância do proprietário e suas visitas raras davam uma certa liberdade aos diretores locais. Em segundo lugar, a província tem um problema com a escassez de pessoal, o que significa que se pode colocar alguém 'na equipe' por um bom tempo. Por último, essa mesma escassez de pessoal afetava, em primeiro lugar, a gestão. Não faltaram diretores excêntricos à frente dessas fábricas.
Provavelmente, é por isso que eles eram tão suscetíveis a qualquer agitação, exceto à greve de fome. ISO, então ISO. 1C, então 1C. Site, então site. E assim por diante.
Na verdade, esses caras prepararam para mim um mercado maravilhoso. Onde foi implementada a ISO, ninguém sabia como deveria trabalhar. Antes, não havia processos, a fábrica se movia, até se desenvolvia, e não pensava mal de si mesma. E o padrão ISO é um meio perfeito para criar um sentimento de culpa do nada. Eles escreveram papéis com os processos, mas trabalham segundo uma espécie de esquema médio – o principal, aparentemente, produção, vendas, suprimentos, etc., é feito como sempre foi, e toda a burocracia, como contratos, aprovações, etc., é feita de acordo com a ISO.
Aqueles que seguem a ISO, ocasionalmente criticam os 'antiquados' por estarem presos na Idade da Pedra. Todos entendem que não é necessário trabalhar segundo a ISO, mas o subconsciente diz – não, caras, vocês estão apenas desajeitados, por isso não conseguem trabalhar com processos. Seria melhor, claro, que eles nem soubessem sobre a ISO.
A automação preparou o terreno ainda melhor. Qualquer produto de software, site, serviço em uma fábrica provincial pode ser caracterizado com uma palavra: parcialmente implementado. Os senhores da automação não querem perceber isso, embora seja um enorme mercado, se for abordado corretamente, mas esse é o problema deles.
Mas há uma particularidade: o produto está apenas um pouco subimplementado. Mas para entender isso, é preciso se aprofundar. E apenas um programador pode, quer e irá se aprofundar.
Se você quiser verificar se um sistema de informação foi implementado na fábrica, faça uma pergunta simples: mostre-me um relatório que reúna todos os materiais e semi-acabados que estão faltando no momento. É importante que ele esteja exatamente no sistema, e não no Excel, não calculado por economistas no início do mês ou da semana, e não inserido manualmente (alguns fazem assim).
Se a resposta for "não", então o sistema está subdesenvolvido. Se você é programador, entende que restava apenas um passo para a vitória – reunir todos os dados em um único formato. Os dados já existem. É uma tarefa elementar distribuir uma tabela a outra, levando em conta as prioridades de consumo e a intercambialidade dos materiais, e voilà – diante de você está a lista completa e exata do que precisa ser comprado.
Mas esse último passo ninguém faz. O chefe de suprimentos não se aprofunda, apenas reclama que não automatizaram algo para ele. O diretor já está cansado de ouvir isso e simplesmente não reage. E ao programador não importa, porque ele é constantemente atacado com críticas – um balde a menos, um balde a mais, qual a diferença? Quando você está sendo bombardeado, é melhor não abrir a boca – você vai se afogar. Todos há muito se acostumaram, como gansos – escorre, enquanto você caminha da reunião para a sua toca.
Então, aqui está a nossa fábrica. Funciona de alguma forma, mas acredita que está mal. Os processos são ruins, a automação é inexistente, o site não traz nenhum benefício, até é vergonhoso entrar nele. Se entrar na fábrica exatamente neste momento, pode pegar eles ainda quentes. Mas, infelizmente, esse momento passa muito rápido – o "patriotismo local" entra em ação.
Assim como uma pessoa convence gradualmente a si mesma de que tudo está bem, uma empresa também o faz, especialmente seu diretor. Primeiro, com raiva, porque nada consegue mudar, nem mesmo lidar com problemas evidentes. Eles simplesmente abandonam quaisquer iniciativas e trabalham do jeito que sabem. Depois, surgem algumas piadas, alimentadas por inúmeras histórias engraçadas sobre consultores desastrados, falsas balas de prata e projetos fracassados de implementação de mudanças. É aqui que aparece o patriotismo. Parece que somos o que somos, e toda essa loucura é do maligno, e não há benefício algum a partir disso.
Para um diretor de uma fábrica como essa, é muito difícil vender qualquer consultoria. É mais provável que ele nem concorde em se encontrar com você. Faz muito tempo que ele não lê livros ou artigos. Não vai a conferências. Praticamente todos os caminhos para sua mente e alma estão fechados para os consultores. E é aqui que eu idealizei uma solução interessante.
Para entender o seu significado, lembre-se do filme "A Origem" de Christopher Nolan, com Leonardo DiCaprio no papel principal. Eles sabem como se conectar a uma pessoa adormecida, entrar em seu sonho e implantar uma ideia. Eles chamam esse processo de "implantação". O objetivo é que, após acordar, a pessoa acredite que a ideia é própria e não imposta externamente. Somente assim ela se comprometerá com a sua realização.
Claro que eu não consigo entrar nos sonhos, mas encontrei uma saída. Eu implanto no "idiota" — tenho um verdadeiro departamento deles. O "idiota" em questão é o diretor de TI.
Curiosamente, fábricas provinciais adoram contratar diretores de TI da capital, que, por força das circunstâncias, acabam em suas redondezas. Temos tudo planejado – até fazemos um registro de residência local para ele, criando uma lenda de que a avó mora ali, ou que sempre sonhou em viver perto do rio, ou que é um ‘downshifter’ inconcluso (se é que ainda trabalha), e mais algumas opções. O principal é que o "idiota" não pareça um estrangeiro, mas sim um da casa.
E assim, ele chega à fábrica, traz seus diplomas, que eu generosamente forneço a todos os "idiotas", e é recebido com alegria. Ele tem recomendações reais, porque entre seus "idiotismos" ele trabalha como "salvador" (sobre isso depois), então nenhum RH pode contestá-lo, especialmente em uma área rural.
A partir daí, a tarefa do "idiota" é simples – ser um idiota. Mais ou menos como o príncipe Míchkin de Dostoiévski. Peguei a ideia do livro da internet "Esteroides da Carreira" — lá esse método é chamado de "Cliquinha", apenas eu o modifiquei – tenho cliquinhas burras. Cliquinha é quem claramente aponta os problemas da empresa, mas sabe como resolvê-los. É uma forma de atrair atenção, e quando consegue – resolve o problema com maestria. E uma cliquinha burra não sabe resolver nada.
Imagine a typical weekly meeting. The director asks everyone, one by one, how things are going. Everyone is complaining about something minor. For instance, production points a finger at supply – a small part is missing, preventing the product from being assembled. Well, the suppliers overlooked it and didn't order it in time. Usually, everyone stays quiet; at most, they’ll tell the head of supply, something like "take personal control over this issue." But our clueless loudmouth raises her hand and, like Makovetsky's character in "Twelve," says – wait, friends, let's figure this out!
She starts asking smart questions with a silly look. How could they fail to buy a simple part? If it were something complex, like importing from Korea under sanctions, that would be one thing; but this is something anyone can make in their garage. And production is at a standstill because of this. How could this happen?
Since our "idiot" is relatively new, they don't send him off right away. They try to explain, but it doesn't go well. The head of supply rambles about how people are working in a multitasking mode, constantly getting distracted, funds aren't available on time, and the debts are piling up, everything is hanging by a thread. It gets to the point where the head of production starts to step in for him – he sees that his colleague is in an awkward position. Meanwhile, our idiot just sits there, batting his eyelashes, nodding his head, and asking new leading questions. It helps to unfold the discussion.
As you understand, the main goal of this interview is the director, who is sitting and listening. He's not used to such conversations – it seems like there’s no yelling, and they are discussing routine processes, but from an unusual angle. Gradually, it becomes interesting to him, as he hasn't asked such questions for a long time – since he became a patriot.
A situação se repete várias vezes, em diversas variações. Finalmente, nosso "idiota" começa a irritar as pessoas – elas deixam de se justificar e partem para a ofensiva. Era isso que era necessário. O "idiota" imediatamente levanta as mãos e tenta acalmar a todos – como se dissesse, por que estão atacando, eu só queria entender as causas dos problemas. Estou com vocês, somos uma equipe, blá-blá-blá. Ele recita algumas frases decoradas, como "devemos falar abertamente sobre os problemas", "se o problema não for identificado, não será resolvido", etc. Após esse desvio, ele é quase sempre apoiado pelo diretor.
E agora ele já está quase conosco, falta o último passo. O diretor começa a pensar que o "idiota" entende alguma coisa e pode ajudar a resolver os problemas que ele mesmo levantou. Um bom oportunista faria isso, mas, lembre-se, temos um oportunista burro. O diretor o chama para uma conversa e pergunta – cara, você é incrível, vamos resolver os problemas da fábrica. Estou disposto a trabalhar apenas com você, os outros estão parados, com a língua enfiada no traseiro, preocupados apenas com suas posições. E você, vejo que não tem medo de nada e pode assumir responsabilidades, eu lhe darei carta branca.
O "idiota" virou o diretor contra a equipe dos outros "patriotas de fábrica", que era o que precisava acontecer. Agora, ele deve falhar. Ele assume algum projeto de transformação de curto prazo, não necessariamente relacionado à TI, e fracassa. De forma a ser dramático, com barulho e fumaça. Não pode deixar a impressão de que "quase deu certo" – deve ser claramente ruim.
Aqui a equação se completa. O diretor ainda lembra que há muitos problemas na sua fábrica. Ele ainda acredita que toda a equipe é composta por bajuladores que não lhe informam sobre as dificuldades, escondendo-as sob o tapete. Ele ainda sonha em resolver os problemas. Mas ele já entende que ninguém na fábrica irá ajudá-lo. Mesmo o "idiota" – o diretor de TI, que o ajudou a ver a realidade. O mais importante é que o diretor ainda se lembra de todos os problemas. Literalmente, ele tem uma lista anotada no caderno.
O "idiota", naturalmente, é demitido – por idiotez, claro. Nós mesmos o levamos a isso. Às vezes, o diretor hesita em demitir – então nosso "idiota" finge ser honesto e sai por conta própria – dizendo, não consegui, não quero mais sobrecarregá-los.
E aqui está – o Momento. O diretor está tranquilo. Então, eu apareço. E sobre o que – contarei um pouco mais tarde. Primeiro, sobre o programador.
Trabalhar com o programador de fábrica não é fácil. Eles, geralmente, desempenham um de três papéis – nerd, indiferente ou relaxado. O nerd é aquele que todos gritam, está sempre em dívida, não faz nada, apenas desgasta suas calças. O indiferente – aprendeu a mostrar os dentes, por isso, ninguém se aproxima dele, exceto os novos chefes, ele cuida de seus próprios assuntos – com trabalhos paralelos. O relaxado faz o que lhe dizem, mesmo que lhe digam uma completa tolice.
A conclusão é uma só: o programador não faz nada útil. O nerd pode nem perceber isso – não tem tempo. O indiferente e o relaxado riem secretamente, e às vezes abertamente, das tarefas que recebem, mas também não trazem benefício. Os programadores até se orgulham dessa situação – tipo, somos espertos, e os outros são idiotas, mas não vamos contar a eles.
Mas eu preciso de um programador, sem ele o resultado será pior. Antes, eu agia de forma simples – meu "idiota" conversava honestamente com ele e contava sobre sua "idiota" missão. O resultado era lamentável – o programador expunha o diretor de TI. Principalmente, por medo, para não guardar um segredo que poderia lhe custar caro. Após algumas tentativas frustradas, mudei a abordagem para os "idiotas".
Agora eles se comportavam ainda pior diante dos programadores do que diante dos colegas líderes. Melhor dizendo, se apresentavam como ainda maiores idiotas, especialmente porque isso não é difícil – o programador é inteligente. É o suficiente para soltar algumas bobagens sobre automação, código de programação, refatoração, etc. Melhor ainda – começar a pressionar o programador, criar prazos apertados, auditorias externas, colocar a culpa nele. Causar o máximo de ódio por si mesmos.
Acho que você entende o porquê. Quando para o "idiota" começa a ficar quente, o programador está entre os primeiros a querer lançar uma pedra no afogado. Mas, enquanto os outros apenas se regozijam, o programador quer arrasar o "idiota" em lama. E se revela, pensando que está compartilhando informações como uma espécie de despedida.
Ele fala honestamente sobre todos os problemas de automação que o "idiota" não conseguiu perceber. Ele lista todas as inter-relações entre as pessoas que dificultam o desenvolvimento da empresa – quem é parente de quem, quem não entende nada do assunto, quem formula as tarefas mais absurdas e depois não utiliza os resultados da automação, etc. Ele expõe tudo, com o único objetivo de mostrar que ele, o programador, é mais inteligente que o diretor de TI da capital. Um deles até escreveu um artigo na internet.
Tudo isso acontece antes da demissão do "idiota", e aí chega o seu Momento. Não há mais tempo para reflexões, e, principalmente, não há mais razão para revelar o segredo do programador, pois o diretor de TI está saindo. O "idiota" conta honestamente sobre sua missão – seja pessoalmente, seja por carta. Aquele que escreveu o artigo, também recebeu uma resposta em forma de artigo. Para nós, não importa qual seja o método, desde que a mensagem chegue.
A mensagem é simples: você, programador, está fazendo besteira, mas poderia estar trabalhando. Venha para nós. Organizaremos sua mudança, alugaremos um apartamento para você por um ano e pagaremos um bom salário moscovita, acima da média da capital.
E o mais importante – você automatizará a empresa da qual foi demitido. Apenas por um salário muito maior, em uma equipe de programadores experientes, assim como você, e aqueles mesmos "idiotas" que às vezes atuam como "salvadores". Até agora, nenhum programador se negou.
Depois, tudo é simples. Enquanto o "idiota" trabalhou na fábrica – o que não foi mais do que seis meses – nós obtivemos todas as informações necessárias sobre os problemas da empresa. Não precisamos de uma cópia do sistema de informação ou de dados – basta saber a versão do sistema e uma descrição verbal das melhorias realizadas e dos processos em execução.
Enquanto o "idiota" está sofrendo, nós preparamos uma solução. Como você já percebeu, não se trata de uma frase abstrata como "resolveremos todos os seus problemas", como fazem outros consultores – é uma solução específica, clara e contextual para problemas concretos de uma empresa específica. A experiência e os conhecimentos acumulados por nós permitem fazer isso muito rapidamente.
Se houver problemas com o fornecimento pontual na fábrica – o que representa cerca de 90% dos nossos clientes – preparamos e configuramos um módulo especial para calcular as necessidades. Se o principal problema forem as quebras de caixa, configuramos um sistema para detectá-las e preveni-las a tempo. Se a dor da fábrica forem as aprovações demoradas, trazemos um controlador de processos configurado com um Iceberg embutido, além de um sistema de motivação que garante a eliminação de paradas no processo. O importante é que a execução dos trabalhos leva apenas alguns dias, no máximo. Não ficamos meses fuçando no código, pois sabemos que os problemas já estão quase resolvidos no sistema de informação do cliente.
Mas a cereja do bolo deixamos para o programador. Normalmente, entre a mudança dele para nós e meu encontro com o diretor, não passam mais do que alguns dias. Esse tempo é suficiente para que o programador integre o sistema de informação da empresa com as soluções que preparamos. Às vezes, um dia é suficiente, pois nossas ferramentas são abstratas e se integram facilmente, e o programador conhece o sistema específico melhor do que ninguém.
Aqui é onde eu entro. Eu escrevo ou ligo para o diretor e solicito uma reunião. Nunca me disseram não, porque escolho o Momento certo.
Agora vou tentar explicar para que você entenda. Todos vocês já viram anúncios contextuais na internet. Vocês conseguem imaginar quantas pessoas clicam neles. Não é difícil – lembrem-se de quantas vezes vocês clicaram. Os outros – o mesmo. Agora lembrem-se de quando e em qual anúncio vocês clicaram.
Vamos ignorar os casos em que o produto anunciado não é necessário para você, mas porque o banner era interessante – isso acontece raramente. Não sei como vocês, mas eu só clico se o produto anunciado for algo que preciso naquele momento específico. Um produto do qual sinto falta.
Por exemplo, eu estou com dor de dente. Já tomei os comprimidos que normalmente uso para dor, mas eles estão ajudando pouco. Não posso ir ao médico agora, por várias razões. E então eu vejo um anúncio – comprimidos que aliviam a dor de dente de forma incrível e também eliminam a inflamação. Sim, racionalmente eu sei que vi esse anúncio porque recentemente procurei informações semelhantes no buscador. Mas isso não me importa, porque estou com dor – e eu clico no anúncio.
O mesmo acontece com os diretores de fábricas. Eles são suaves, calorosos, porque o meu "idiota" causou neles dor. Ele reabriu velhas feridas, que haviam cicatrizado com o "patriotismo exacerbado". Ele os incomodou, fazendo suas perguntas idiotas, ingênuas, mas que acertam em cheio. Ele salpica sal nas feridas, pegando um projeto de mudanças e fracassando. A ferida do diretor não apenas dói – ela jorra sangue, impedindo que ele se esqueça dela nem por um instante.
Aqui eu apareço, como um anúncio contextual. Olá, querido tal e tal, meu nome é Rei, sou da empresa tal, posso resolver seu problema com o fornecimento do estoque nº 7. Ou suas dificuldades com quebras de caixa em contratos públicos. Ou reduzir o tempo para aprovação de contratos e documentos de duas semanas para um dia. Entendeu?
Eu não sou o Google, não preciso trabalhar com probabilidades de me encontrar com o problema. Eu acerto não na sobrancelha, mas no olho. Com a indicação de cargos específicos, sobrenomes, lugares, números, processos, produtos, etc. O efeito é surpreendente.
Especialmente quando eu me afasto por meia hora para o departamento de TI e depois mostro os resultados no sistema de informação da fábrica. Normalmente, leva mais tempo para o diretor entrar lá – ele nunca se lembra de seu login e senha, já que desde a instalação quase não acessou. E então, ele percebe tudo como um milagre.
Claro, ele pergunta de onde veio a informação sobre seus problemas. Eu com os olhos bem abertos digo que é de fontes abertas. Os seus programadores perguntaram em fóruns, os supridores consultaram meus colegas conhecidos, ex-funcionários contaram em entrevistas de emprego em novos lugares, etc. Há muitos lugares, se você procurar.
Mas o principal é que temos uma enorme experiência na resolução de problemas de empresas exatamente do seu perfil. Aqui já não é preciso mentir, podemos listar fábricas específicas, com contatos dos diretores. Muitas vezes, nessa lista estão seus conhecidos, e após uma ligação ele não vai conseguir se desvincular.
Estamos lançando projetos de mudança. Aqueles 'idiotas' vêm liderá-los, só que de outras fábricas, para que não haja necessidade de lidar com a pilha de ressentimentos acumulados sobre uma pessoa específica. Os 'idiotas' estão sempre mudando – ora distraídos, ora salvando a fábrica. O currículo se enriquece rapidamente.
A essência do projeto, na maioria das vezes, não está no desenvolvimento de alguma tecnologia, como um sistema de TI, mas na implementação, ou seja, na reestruturação de processos, mudança de motivação, controle de novos indicadores etc. Normalmente, não leva mais de seis meses, já que chegamos com um sistema pronto.
E quando o trabalho está feito, nós saímos. Ficar e extrair dinheiro da fábrica não é o nosso método. A energia e o potencial que deixamos são suficientes para vários anos de desenvolvimento autônomo da fábrica. Claro, haverá um momento em que tudo vai estagnar, a lama vai se acumular novamente, e surgirá a dor. Mas, nesse momento, não serão necessários consultores, e sim um Gnomo.
É interessante, quem é o Gnomo nesta fábrica? Seria curioso ouvir sua versão.
Fonte: habr.com
