Eu não sou o Profeta sobre o qual você, talvez, tenha pensado. Eu sou o profeta que não é reconhecido em sua própria terra. Na popular brincadeira "me pegue se puder", não brinco. Não preciso ser procurado, estou sempre por perto. Estou sempre ocupado. Não apenas trabalho, cumpro deveres e sigo ordens como a maioria, mas me esforço para melhorar algo ao meu redor.
Infelizmente, sou uma pessoa à moda antiga. Tenho sessenta anos e sou um intelectual. Agora, assim como nos últimos cem anos, essa palavra soa como um insulto ou uma justificativa para a inação, fraqueza de vontade e infantilidade. Mas não tenho do que me justificar.
Sou uma daquelas pessoas em que nossa fábrica se sustenta. Mas, como se depreende das primeiras frases da minha história, esse fato nunca foi de interesse para ninguém. Para ser mais preciso, não foi. Recentemente, apareceu em nossa região um certo Rei (ele não revelou seu nome e a conversa foi bastante desconfortável). Ontem, ele veio me visitar. Conversamos por um longo tempo – para ser honesto, eu não esperava que essa jovem pessoa fosse tão culta, interessante e profunda. Foi ele quem me explicou que eu sou o Profeta.
No final da conversa, o Rei deixou-me um livro de Jim Collins, "De Bom a Ótimo", e recomendou que eu prestasse especial atenção ao capítulo sobre os líderes de Nível 5. Para ser sincero, fico divertido com essas tendências modernas de inventar vários níveis, degraus, cintos e outras marcações, mas o Rei conseguiu me interessar, dizendo que o livro foi escrito com base em pesquisas sérias. Graças a este livro, percebi quem eu deveria ser, mas que nunca serei – um líder empresarial.
O livro explica de maneira simples e clara, usando exemplos de várias empresas no exterior, como pessoas com destino, experiência e visão de mundo semelhantes às minhas alcançam grandes sucessos na gestão de empresas. Ele fornece uma descrição detalhada das razões pelas quais isso acontece e porque um verdadeiro líder deve surgir dentro da empresa, e não ser contratado externamente. Apenas alguém que cresceu na empresa, que passou um longo caminho com ela – idealmente, cerca de 15 anos, compreende e sente sua essência, no sentido literal.
Mas, como você deve imaginar, não tenho esse destino à minha frente – não vivimos na época certa. Agora é o tempo dos gerentes "eficazes". Há muito tempo eu venho observando esse fenômeno e quero compartilhar algumas reflexões sobre isso. E, espero, você perceberá que o tempo agora é exatamente o mesmo de sempre.
Nas fábricas, em todos os níveis de cargos, sempre havia três tipos de pessoas. Essa classificação é minha, então peço desculpas se coincide ou não coincide com alguma existente, incluindo a sua.
O primeiro tipo – aqueles que vieram apenas para trabalhar, a maioria. Trabalhadores, estoquistas, motoristas, contadores, economistas, supridores, projetistas, tecnólogos, etc. – praticamente todas as especialidades. Muitos gerentes de médio escalão, nomeados após muitos anos de bom serviço, também se encaixam nesse tipo. Boas, agradáveis, pessoas honestas. Mas há uma desvantagem – para eles, de certa forma, a empresa em que trabalham não é importante. Eles não gostariam que a empresa falisse, ou que reduzissem pessoal, ou que começassem a implementar quaisquer mudanças, pois isso significaria uma interrupção na estabilidade de suas vidas – o que seria para eles o evento mais desagradável.
O segundo tipo – aqueles que vieram para criar, melhorar e avançar. Criar, e não se reunir para criar, se preparar para criar, discutir, planejar ou aprovar a criação de algo. Silenciosamente, com determinação, com alma, sem economizar forças e tempo. Essas pessoas são raras. As pessoas do segundo tipo amam sinceramente sua empresa, mas o interessante é: elas não melhoram porque amam, amam porque melhoram. Elas têm um sistema de feedback, onde você começa a amar aquilo que cuida. Assim como os donos de cães se apaixonam por cada um de seus animais de estimação, pois até a compra não há amor, ele surge no processo. As pessoas do segundo tipo amam cada trabalho que fazem, cada empresa, e sinceramente querem, se esforçam e tornam-na melhor.
Na verdade, esses são os Profetas que ninguém quer notar. Expressei-me mal – eles são notados, conhecidos, valorizados e amados. Pessoas do primeiro tipo. E por que nunca tomam as rédeas, já deve estar claro. Porque existem pessoas do tipo três.
O terceiro tipo é aquele que veio para receber. Na verdade, outra palavra do vocabulário moderno se aplica aqui, mas não rebaixarei meu nível a deles, e tentarei expressar meu pensamento em um bom português. Espero que você me entenda.
Essas pessoas do terceiro tipo sempre estiveram presentes nas empresas, mas eram chamadas de várias maneiras. Na época soviética, geralmente, eram funcionários políticos e filhos de outros funcionários políticos de alto escalão. Seu impacto era pequeno, pois não precisavam fazer nada para... Não importa. Eles não precisavam fazer nada. Eles vieram para receber – e recebiam. Simples assim, porque pertenciam à casta.
Nos cargos de liderança, que exigiam trabalho real, tomada de decisões e responsabilidade, apenas pessoas dos primeiros ou segundos tipos estavam presentes. De outra forma, isso seria impossível – a economia era planejada. Hoje, em casos de má gestão, uma empresa pode simplesmente desaparecer, inclusive fisicamente, se transformando em mais um centro comercial. Na época soviética, uma fábrica só poderia desaparecer por ordem – como, por exemplo, durante a evacuação de 1941-42. Foi, de certa forma, uma autodefesa do sistema contra uma má administração.
Nos anos 90 houve um colapso – pessoas do terceiro tipo praticamente desapareceram das fábricas. Podemos mencionar apenas os 'irmãos' – eles também vinham para receber. Mas, geralmente, suas visitas eram restritas a altos cargos. Raramente soubemos de ocorrências quando aconteceram dois ataques de pirataria. Mas, repito, eles não se envolviam muito, apenas no nível da produtividade geral da fábrica (durante a invasão, a produtividade estava ausente, por razões evidentes).
Os pessoas do terceiro tipo, que agora estão praticamente em todas as empresas, você conhece – são aqueles 'gerentes eficazes'. Eles vêm para a fábrica para receber. Mas não apenas para receber – para receber dentro do 'tema'. Peço desculpas, não consegui encontrar um sinônimo decente e compreensível para esse 'tema'. A palavra, por si só, não é ruim, mas o significado atribuído a ela não resiste a nenhuma crítica.
A ideia é simples: ver um "tema" popular, ler alguns (na melhor das hipóteses) livros sobre isso, memorizar os primeiros passos para implementar o "tema" (como Ostap Bender conhecia a primeira jogada de uma partida de xadrez) e se vender de forma competente. Para cada componente, há uma tonelada de informações na internet, especialmente sobre "venda", como uma prática universal e intertemática.
"Temas" são abundantes. Os primeiros, pelo que me lembro, foram os criadores de sites que chegaram até nós no final dos anos noventa. Naquela época, esse serviço custava um valor exorbitante, então o diretor não quis fazer esse investimento.
Depois vieram a automatização, nas versões iniciais da plataforma atualmente popular. Esses caras conseguiram entrar no nosso mercado, e havia necessidade, principalmente na área de contabilidade.
Em seguida, chegou a certificação segundo padrões internacionais da série ISO. Provavelmente, não encontrei nada mais irracional, e ao mesmo tempo genial, em toda a minha vida. A irracionalidade você vai entender imediatamente, se pensar sobre a finalidade do sistema de padrões: descrever processos típicos da maioria das empresas. É como desenvolver um único padrão para todos os setores industriais.
Na verdade, não há nada impossível – se você remover os detalhes da produção específica, resultará em um padrão universal. Mas o que vai sobrar, se você retirar exatamente esses detalhes da produção específica? "Trabalhe bem, esforce-se, ame seus clientes, pague as contas em dia e planeje a produção"? Mesmo nessa formulação, há aspectos que não são relevantes para várias produções que eu pessoalmente conheci.
E qual é a genialidade? É que, apesar da irracionalidade objetiva da ideia, ela foi vendida com grande sucesso. Esse padrão foi implementado por todas as empresas de produção da Rússia. A "temática" é tão forte, assim como a habilidade das pessoas de terceira categoria em "vender" isso.
Por volta da metade dos anos 2000, segundo minhas observações, ocorreu uma mudança radical que gerou esses "gestores eficazes". Você percebeu que, até aquele momento, os "temas" vinham para as fábricas de fora – eram empresas externas, contratadas com as quais fazíamos contratos, trabalhávamos juntos em algo e, de certa forma, nos separávamos. E na metade dos anos 2000, pessoas específicas começaram a se separar dos contratantes.
Essas pessoas específicas captaram o "tema" — não faz sentido ficar em uma empresa contratada, executando trabalho por contrato, recebendo um pequeno salário sob demanda ou uma porcentagem da quantia. É necessário ir para onde está todo o montante – na fábrica.
Os primeiros que chegaram foram os implementadores do 1C. Eles viviam bem, todas as fábricas estavam funcionando, e de repente, ficou claro que ninguém conseguia viver sem automação, e obrigatoriamente – no 1C. Do nada, surgiu uma quantidade de especialistas, maravilhosamente entendendo processos de negócios, capazes de escolher as soluções corretas, mas, por algum motivo, nunca alcançando resultados significativos para a fábrica, e, ainda assim, exigindo enormes quantias de dinheiro pelo seu trabalho. Mesmo atualmente, um programador 1C decente custa mais do que um bom tecnólogo, projetista, muitas vezes – o engenheiro-chefe, o contador-chefe, o diretor financeiro, etc.
Depois, os programadores de repente, como que por um toque de varinha mágica, se transformaram em diretores de TI. Enquanto estavam sentados em seus computadores em seu ambiente de desenvolvimento, ainda podia-se debater sobre a utilidade do seu trabalho — mas, pelo menos, eles faziam algo com as mãos. Ao se tornarem diretores de TI, pararam de trabalhar de fato. Honestamente, minha opinião pessoal: os gerentes mais "efetivos" são, de fato, os diretores de TI.
Em seguida, vieram os especialistas em implementação de ISO. Eu mesmo vi como pessoas respeitáveis, engenheiros que trabalhavam na nossa empresa, de repente perceberam esse "tema". Foi literalmente assim. A fábrica decidiu obter a certificação ISO – isso era necessário para obter alguns contratos de representações de empresas estrangeiras.
Contrataram um consultor, um auditor certificado. Ele veio, ensinou, ajudou, recebeu seu pagamento, mas ainda decidiu ostentar e contou aos engenheiros quanto ganha. Pelo que me lembro, falava-se de mil euros por dia de trabalho do auditor-chefe em auditoria externa. Isso foi por volta de 2005, quando o euro custava quarenta rublos. Imagine a chama que surgiu nos olhos dos engenheiros, que recebiam, se Deus ajudar a memória, cerca de quinze mil rublos por mês.
E tudo que é preciso é obter um certificado de auditor. Claro, auditorias externas não acontecem todos os dias, mas a demanda por clientes continua alta e há uma clara escassez de especialistas - afinal, poucos perceberam o "tema". E os engenheiros se aventuraram a segui-lo. Cinco pessoas saíram, duas realmente se tornaram auditores - não estou certo de que sejam os principais, mas estavam definitivamente ativas. Contudo, agora estão perdidos em algum lugar em SMC ou OTC.
Com os implementadores do ISO, aconteceu uma história semelhante à transformação de programadores 1C em diretores de TI - quase em cada fábrica surgiu um diretor de qualidade. Ou um ex-auditor, ou um ex-consultor, ou um ex-participante da implementação do ISO do lado do cliente. De qualquer forma, é uma pessoa que percebeu o "tema".
Qualquer "tema", na minha opinião, é muito parecido com os outros. Sua principal característica é que ninguém realmente consegue explicar por que são necessários para a fábrica. Sem slogans e tentativas de se vender, e em uma linguagem, ao menos, econômica ou de lógica elementar. Exemplos de crescimento financeiro ou indicadores econômicos, claramente provocados pela automação ou implementação de um padrão - são raros. E, geralmente, não vêm da prática russa, mas dos fundadores dessas práticas, ou pelo menos de seus seguidores diretos.
Eu observei que o vício no "tema" não aconteceu apenas com engenheiros e programadores. Um professor amigo, em seu tempo, também percebeu que precisava mudar algo e virou consultor. Ele é um homem realmente inteligente e, entre todos os temas populares, escolheu a Teoria das Restrições de Sistemas de Goldratt. Estudou-a minuciosamente, por todas as fontes, revisou toda a prática, mergulhou a fundo e começou a se "vender".
No início, estava indo muito bem - o "tema" funcionava e gerava renda. Mas logo o "tema" desapareceu - segundo o professor, isso não depende da eficácia da aplicação de uma ou outra metodologia. Há simplesmente uma certa moda, criada por aqueles mesmos "gerentes eficazes". Às vezes, eles reverenciam a TOC, às vezes param e começam a promover algo diferente - algo mais simples de entender e aprender, mais complicado de implementar (para permanecer por muito tempo na empresa), e com resultados mais vagos, ocultos e incompreensíveis.
As empresas estão reagindo à moda e deixaram de solicitar o mesmo TOC, agora pedindo o Scrum. O professor se concentrou nessa metodologia. Novamente, ele estudou-a minuciosamente – como se espera de um acadêmico sério. E tanto a metodologia em si quanto aquelas nas quais se baseia. Agora ele tinha duas ferramentas para vender em seu portfólio.
Mas, o que é surpreendente, todos querem apenas o que está em alta. Literalmente assim: o professor vai até o diretor, examina os problemas e diz – vocês precisam do TOC. Não, responde o diretor, queremos Scrum. O professor explica detalhadamente, com números, que o TOC trará um aumento real nos lucros em áreas específicas, através de ações compreensíveis. Não, diz o diretor, queremos Scrum. Porque lá e aqui já implementaram o Scrum. O professor não aguenta e propõe ir all-in – fazer um projeto gratuitamente, mas receber uma pequena parte do aumento dos lucros. Não, responde o diretor, só Scrum.
O professor já não tem escolha – ele não pode vender o que ajudaria os clientes. Ele vende o que os clientes pedem, o que está na moda, o que é divulgado. E, além disso, ele entende completamente que a essência do Scrum, para falar de forma mais gentil… Não é que tenha sido copiada de alguma fonte. Ela repete completamente várias metodologias que existiam na antiga União Soviética.
Por exemplo, se alguém se lembra, havia essas brigadas de contabilidade. É exatamente a mesma equipe Scrum (por exemplo, a descrita no livro de Jeff Sutherland, um grupo autônomo de jornalistas no Egito em meio à revolução). Uma brigada praticamente totalmente autônoma recebe a tarefa – produzir uma certa quantidade de peças. O chefe da equipe receberá o pagamento pelo volume produzido, que será distribuído dentro da equipe a seu critério. O chefe da equipe é uma posição eletiva. Como a gestão é construída internamente – é um assunto da própria equipe, ninguém de fora intercede. Nenhuma metodologia, livros, seminários, reuniões rápidas, quadros e outras firulas – apenas métodos que ajudam a alcançar resultados mais rapidamente se estabelecem. E isso funcionou, em cada fábrica, sem 'gerentes eficazes' e jovens confiantes das redes sociais, com camisetas coloridas, barbas grandes e bom conhecimento de idiomas estrangeiros.
Se você estiver interessado, leia uma pesquisa muito interessante de Alexander Petrovich Prokhorov chamada "Modelo Russo de Gestão". Trata-se de uma pesquisa – em cada página há pelo menos uma referência a uma fonte (artigos em revistas científicas, livros, estudos, biografias, memórias). Infelizmente, livros assim quase não são mais escritos. Um livro moderno sobre gestão, se contém referências, é apenas para livros anteriores do mesmo autor.
Na verdade, é muito fácil distinguir um gerente "efetivo". Ele é como um vendedor-consultor em uma loja de eletrônicos. Já aconteceu de você chegar para comprar, por exemplo, um telefone ou um notebook, e ficar analisando, quando um consultor se aproxima e oferece ajuda? Você pergunta – qual telefone tem um disco rígido de alta velocidade? O que ele faz? Certo, começa a ler os rótulos com você. Ou pega o telefone, abre o site (não é certeza que seja da sua empresa), e procura lá.
Compare, por exemplo, com um vendedor de ferramentas elétricas no mercado – aquele que possui a loja há muitos anos. Temos aqui o Sergei Ivanovich, no mercado de rádios. Ele conhece seu produto de cabo a rabo. Ele sempre faz a troca, se algo quebrar, sem cheques ou recibos. Ele sempre vai até a casa do cliente e mostra como usar o aparelho. Ele não sabe nada sobre telefones, televisores e computadores, e não finge que sabe. Escolheu sua área – ferramentas elétricas, estudou a fundo, e trabalha. Há quantos anos o mercado de rádios existe, o negócio do Sergei Ivanovich também sobrevive. Sim, ele não tem o mesmo volume de vendas e lucro que Leroy Merlin ou Castorama. Mas a vontade é de trabalhar com ele, e não com um consultor da loja. Porque o profissionalismo ainda é importante, embora tenha sido em grande parte diminuído pela presença de gerentes "efetivos".
Tinha um professor em nossa instituição que adorava fazer piadas com os alunos. Há anos ele trabalha e sempre convence a todos ao redor: vocês são os alunos mais inábeis e, a cada ano, fica pior. Sua piada favorita: se vocês, engenheiros, forem mandados na fábrica buscar um balde de tensão, irão, com certeza! Por curiosidade, tentem perguntar a um consultor na loja: qual é a dicotomia da matriz desse telefone? Acham que ele vai correr para descobrir? Eu tentei e ele foi. Porque não conseguiu encontrar na internet.
Os "temas" mudam, mas os "gerentes eficazes" continuam a aumentar. Vou me parecer com meu professor e dizer: até os "gerentes eficazes" de antigamente eram melhores. Eles ficam mais jovens a cada ano e, infelizmente, menos capazes. Eles até desaprenderam a conversar e debater.
Não sou um velho rabugento que discute com todos apenas por discutir. Eu realmente quero entender, tentar aplicar e obter resultados do que eles pregam. Mas, infelizmente, eles mesmos não entendem o que estão vendendo. Eles são garotos consultores de lojas de eletrônicos.
Li livros sobre todos os métodos que estão na lista de "temas". Alguns deles implementei na produção e trouxeram resultados. Por exemplo, Kanban – não o que de repente se tornou um método para gerenciamento de desenvolvimento de software, mas aquele que foi criado por Taiichi Ohno nas fábricas da Toyota e serviu para acelerar o ciclo de vida dos produtos por meio da redução dos estoques entre operações. O que acham que foi nossa conversa quando o enésimo "gerente eficaz" chegou com a intenção de implementar o Kanban?
Falamos que eu já estava na hora de me aposentar. Que o Kanban evoluiu e se transformou em... Aqui o "gerente eficaz" se confundiu um pouco, pensou, mas não conseguiu explicar exatamente em que o bom e velho Kanban se transformou. Percebendo que a conversa não estava indo na direção certa, ele mudou para a agressão. Ele me acusou de estar impedindo o progresso e de estar puxando a empresa de volta para a idade da pedra. Parou de falar comigo – virou-se para o diretor. Sabe como são essas conversas estranhas – a pessoa responde à sua pergunta, mas não a você, sem mencionar seu nome, e olhando para outra pessoa. Ele já não olhava para mim – só de vez em quando lançava um olhar.
Esta é uma característica bastante típica dos gerentes "eficientes". Certa vez, encontrei uma explicação para esse comportamento em um filme que meu filho me recomendou – "Aqui se fuma". O sentido é simples: é uma disputa, não um comércio. O objetivo não é convencer que ele está certo, mas sim convencer que eu estou errado. E, aliás, não apenas eu, mas as pessoas ao redor. A lógica é simples: se eu estou errado, então ele está certo. Estranhamente, isso funciona muito bem.
Basta me acusar, ou a qualquer outro funcionário da velha guarda, de conservadorismo, de obstaculizar mudanças, de prestar atenção excessiva aos detalhes, que logo as pessoas que tomam decisões se colocam ao lado do gerente "eficiente". Ele entende – nós, pessoas da velha guarda, intelectuais, e, infelizmente, já bastante apegados aos nossos lugares na empresa, simplesmente não vamos nos rebaixar ao nível dele e discutir, acusar, justificar, usar truques sutis. Nós apenas nos afastamos e aguardamos.
Porque nenhum gerente "eficiente" em uma empresa do setor real da economia permanecerá por muito tempo. Ele mesmo não quer isso – veio para tirar vantagem e fugir, antes que descubram que ele é mais um charlatão. Nós, profetas, conseguimos de alguma forma sustentar e desenvolver a empresa entre os gerentes "eficientes". Embora, para ser sincero, muitas vezes só conseguimos cuidar das feridas.
Recentemente, mais um desses saiu, o diretor de TI. Na verdade, o próprio Rei sugeriu que as coisas não são tão simples assim. Não gosto desses mistérios da corte madrilenha, por isso não me interessei em saber mais. Se ele quiser, contará por si mesmo. E se não – tudo bem, já sobrevivemos a reis piores.
Ele simplesmente trouxe mais um "tema". Sim, provavelmente, é melhor do que os anteriores. Pode ser que traga algum benefício para a empresa. Não se pode excluir a possibilidade de que esse "tema" se estabeleça. Mas, ainda assim, continua sendo apenas um "tema". Uma moda, um pássaro migratório, um painel sobre Paris. E todos esses mistérios, apelidos, esquemas engenhosos de implementação na fábrica, a motivação do diretor para mudanças – são apenas atributos que ajudam o Rei a se "vender".
Hoje tenho uma reunião marcada com o Rei e o diretor. Evidentemente, será mais uma discussão a três. Vou tomar antecipadamente alguns comprimidos e tentarei não entrar em debates sem sentido. Minha saúde já não é a mesma.
Fonte: habr.com
