Olá! Meu nome é Evgenia Goleva, eu apresentei na TeamLeadConf sobre feedback e quero compartilhar com vocês uma transcrição livre da minha apresentação. Eu consegui, sob o pretexto de um projeto completamente diferente, ensinar os engenheiros a fornecer feedback muito melhor do que antes. Para isso, foi necessário não apenas explicar detalhadamente "por que e como", mas também organizar várias abordagens ao material sob controle atencioso e com apoio suave. O caminho não foi fácil, repleto de armadilhas e bicicletas, e espero que algumas ideias e métodos não óbvios sejam úteis para aqueles que desejam inculcar uma cultura de feedback saudável em suas equipes.

Hoje me apresento como alguém que trabalha com a educação de adultos há mais de 10 anos. E sei muito bem que o feedback é a principal ferramenta de aprendizado e motivação. Por que ele é necessário, quais são seus tipos e como consegui ensinar os funcionários a dar feedback corretamente — este é o tema da minha apresentação hoje.

Na nossa empresa trabalham 4.5 mil funcionários, dos quais 300 são especialistas em TI. Por que precisamos de tantos? A resposta é simples: na Lamoda quase toda desenvolvimento é interno. Temos a automação dos processos de um enorme armazém, entrega em 600 cidades da Rússia, três centrais de atendimento e nosso próprio estúdio fotográfico — todos eles funcionam em sistemas que desenvolvemos internamente, pois não encontramos soluções adequadas no mercado.

E, claro, frequentemente surge o clássico problema — muitos desses especialistas ou não dão feedback aos colegas ou o fazem de uma forma que não é a que gostaríamos. Abaixo, tentarei explicar por que isso acontece, por que isso é ruim e como podemos corrigir isso.

Motivação do engenheiro

Para começar, quero dizer algumas palavras sobre por que dedico tanta atenção às habilidades de feedback entre nossos funcionários. O que motiva os engenheiros em seu trabalho? Para nossos colegas na Lamoda, é importante criar coisas incríveis, ter a liberdade de tomar decisões e, por fim, receber reconhecimento dos colegas. Mais ou menos assim descreve a motivação dos funcionários do trabalho intelectual em sua na apresentação Dan Pink, conhecido consultor de negócios e autor de livros sobre a abordagem moderna de motivação nos negócios.

A qualidade do feedback dos colegas determina em grande parte o terceiro componente da motivação do engenheiro — o reconhecimento.

Mas, sejamos honestos, como costuma dar feedback uma pessoa sem nenhum preparo especial? Muitas vezes, ela critica, raramente elogia e julga sem entender a situação. Descobrimos que esse tipo de feedback não motiva muito os outros e, além disso, costuma levar a conflitos.

Recebendo constantemente esse tipo de feedback do seu líder de equipe, o engenheiro reage de forma previsível: se não há feedback positivo — conclui que não é valorizado. Se não há feedback construtivo — sente que não tem como crescer.

E o que ele faz nessa situação? Diz: "Eu vou embora!".

As consequências são evidentes: enquanto procuramos um substituto para o engenheiro, os projetos estão em perigo, a carga sobre os outros aumenta e a empresa gasta muito dinheiro buscando um novo membro para a equipe.

Daí a conclusão: é muito importante que tipos de feedback nossos engenheiros recebem. Portanto, aqueles que fornecem esse feedback (principalmente os líderes de equipe) devem saber como fazê-lo corretamente. Por que, então, acontece que muitas vezes os líderes de equipe não sabem dar feedback adequadamente?

Como se torna um líder de equipe?

É positivo quando a empresa intentionally desenvolve líderes de equipe, oferecendo a eles a oportunidade de adquirir todas as habilidades necessárias para gerenciar uma equipe antes de assumir um cargo de liderança. Mas às vezes acontece de escolherem alguém que escreve o melhor código e conhece bem o sistema, e lhe atribuem uma equipe.

No final, isso pode resultar na perda de um excelente engenheiro e na obtenção de um líder de equipe desmotivado, que não consegue cumprir suas responsabilidades.

Isso só pode ser evitado de uma forma — ensinando intencionalmente potenciais (e atuais) líderes de equipe a trabalhar com a equipe. Mas mesmo isso não é tão simples.

Como os líderes de equipe são preparados para trabalhar com pessoas?

Uma solução padrão para o treinamento de lideranças — o treinamento, que geralmente é único. É importante entender que a habilidade de fornecer feedback adequado é uma competência que só pode ser desenvolvida na prática. Infelizmente, em um único treinamento, essa habilidade não pode ser formada; na melhor das hipóteses, a pessoa obterá conhecimentos teóricos, e aprender a aplicá-los terá que fazer sozinha, no trabalho real. As perguntas que inevitavelmente surgirão podem ser feitas após o treinamento, mas esses eventos não acontecem sempre, e as pessoas que vão, são poucas.

No caso do aprendizado de feedback “direto na ação”, a situação se complica ainda mais, pois a pessoa aparentemente ainda está aprendendo, mas não podemos verificar como ela está indo. Porque, no trabalho real, o líder de equipe geralmente fornece feedback ao funcionário em particular (one-to-one). E não é possível corrigir, sugerir, ou dar feedback sobre o feedback, pois isso ocorre com portas fechadas.

Quando eu pensava em como contornar essa dificuldade, me veio a ideia: e se eu tentar desenvolver o aprendizado de feedback em um outro projeto que funcionasse no formato de clube?

Por que o formato de clube é melhor para o aprendizado de feedback?

1. A participação no clube é voluntária — isso significa que aqueles que comparecem realmente têm a motivação para aprender.

2. O clube, ao contrário do treinamento, não é um evento único. As pessoas participam do clube regularmente e por um longo período, podendo não só obter conhecimentos teóricos, mas também aprender a aplicá-los.

3. No formato de clube, é possível controlar o processo de aprendizado. A pessoa dá feedback a alguém não um-a-um, mas dentro de uma situação de jogo, que é observada pelos demais participantes do clube. Portanto, podemos dar a ele um retorno sobre o feedback e ajudar a melhorar sua habilidade.

Clube do Orador. Aprendemos a falar em público e a dar feedback

Como implementamos especificamente o aprendizado de habilidades de feedback na Lamoda? O feedback sempre é dado com base em algo, precisa haver algum trabalho realizado, sobre o qual se pode dar feedback. Portanto, o aprendizado de feedback pode ser combinado com outra atividade.

Naquele momento, como DevRel, eu estava trabalhando na minha principal tarefa: precisava que nossos especialistas começassem a fazer apresentações regularmente em conferências de TI reconhecidas. Muitos profissionais entendiam que, para isso, precisavam desenvolver suas habilidades de apresentação. Assim, com o incentivo dos colegas, organizei na empresa um clube de palestrantes (Lamoda Speakers Club).

Mas, no âmbito do clube de palestrantes, também trabalhamos nas habilidades de feedback. Ensinei as pessoas a darem feedback umas às outras de maneira construtiva. E ajudei a perceber, através da experiência pessoal, por que receber feedback adequado é tão importante.

O que é o Lamoda Speakers Club?

Os principais objetivos do clube:
1. Falar com segurança
2. Cometer erros
3. Experimentar

Como está organizado. Cada participante prepara uma breve apresentação sobre qualquer tema (5 minutos para a apresentação e mais 5 para perguntas). Depois que o participante termina sua apresentação, os ouvintes oferecem feedback. As reuniões do clube ocorrem a cada duas semanas, com no máximo 6 palestrantes por sessão (totalizando uma hora para as apresentações e mais uma hora para o feedback). A participação é voluntária.

Feedback adequado: como é e como 'vender' isso aos outros?

Como já mencionei no início da apresentação, inicialmente a maioria das pessoas utiliza o feedback de forma não muito eficaz - transformando uma poderosa ferramenta de motivação em algo extremamente desconfortável tanto para quem dá quanto para quem recebe. Isso ocorre por falta de conhecimento sobre como a motivação funciona, o que realmente ajuda as pessoas a melhorarem seu trabalho.

Portanto, meu principal objetivo não era apenas explicar aos colegas qual é o feedback adequado, mas 'vender' a ideia para que eles se convencessem de que essa forma de dar feedback, tão incomum para eles, realmente funciona melhor do que a que estão acostumados.

Então, o que é o feedback adequado? Que ideia estamos 'vendendo'?

Vamos analisar, quais tipos de feedback existem.

1. Positivo e negativo
Feedback positivo é a resposta à pergunta 'O que foi bom?'. Feedback negativo é a resposta à pergunta 'O que foi ruim?'

Foi aqui que precisei transmitir aos colegas que, para motivação, o feedback positivo é absolutamente necessário, enquanto o feedback negativo não funciona. Em vez disso, é melhor oferecer feedback construtivo, que responde à pergunta: «O que pode ser melhorado?».

2. Útil ou, ao contrário, não construtivo
Que tipo de feedback pode ser considerado útil?
Isso é construtivos e as razões específicas observações que respondem à pergunta: «O que fazer?», e não «O que estava ruim?».

Para dar feedback construtivo, aprendemos a distinguir nossas avaliações e sentimentos pessoais dos fatos. Todos somos humanos, portanto, mesmo em questões técnicas, os sentimentos também estão presentes.

3. Ausente
Sim, este também é um tipo de feedback, e sua importância foi bem compreendida pelos participantes, especialmente em apresentações públicas. Imagine: uma pessoa gastou meia hora de seu tempo se preparando, foi ao palco, apresentou uma palestra — e não recebeu nada em troca. Nenhuma pergunta, nenhum comentário, nenhuma objeção. Nesse momento, ela simplesmente percebe que quando não há feedback, isso dói. É horrível. Provavelmente, essa foi minha primeira grande descoberta: no Speakers Club, transmitir a necessidade de feedback se revelou muito mais fácil do que explicar em palavras dez vezes.

Uma pessoa que não recebe nenhum feedback, por alguma razão, imediatamente pensa que fez algo errado. Existem poucas pessoas que acreditam que estão indo bem, mesmo quando há um silêncio mortal na sala. Portanto, não devemos permitir a ausência de feedback quando queremos motivar nossos colaboradores — e os participantes do clube entendem bem isso pela própria experiência.

Portanto, o feedback é imprescindível deve existir, deve incluir elementos positivos e que promovem o desenvolvimento , e deve ser útil, ou seja, construtivo.

Claro, essa visão sobre o feedback é muito diferente daquela à qual muitos estão acostumados — se tudo está bem, então não precisamos dizer nada, e se algo está ruim — isso deve ser criticado, sem se preocupar com sugestões construtivas. Portanto, enfrentei resistência de alguns colegas, e precisei 'vender' a ideia de um feedback correto — ou seja, mostrar na prática que ele funciona muito melhor.

A seguir, falarei sobre as principais dúvidas que surgiram entre os participantes do clube e como trabalhei com elas.

Problema: medo de ofender
A primeira coisa com que tive que lidar. As pessoas têm medo de dar comentários tanto positivos quanto negativos. A ideia de que o feedback não apenas machuca, mas também desenvolve, não é tão comum na nossa cultura. Por isso, dar e receber feedback é, para a maioria das pessoas, algo simplesmente assustador.
Solução: exemplo pessoal e tempo para se acostumar

Problema: agressividade excessiva
Com frequência, quando uma pessoa dá feedback, dá a impressão de que está se afirmando às custas de alguém. Isso soa mais ou menos assim: "Agora vou contar como não se deve fazer!" E fica toda bonita, como se fosse a mais inteligente. E depois se surpreende por não ser ouvida e por suas ideias não serem aceitas. Quando eu me deparava com pessoas assim, eu sentia que era importante entender que a pessoa na verdade é boa, e não quer prejudicar ninguém, apenas se preocupa com a verdade. O problema dela é que ela simplesmente ainda não sabe como expressar suas ideias corretamente. Minha tarefa é ensiná-la a fazer isso.
Solução: princípio de "todos em igualdade" e regra de "não apresentou — não dá feedback"
Eu lembrava os participantes de que todos vieram ao clube para estudar um tema que ninguém conhece (apresentações públicas). Portanto, qualquer um pode errar, e a opinião de cada um é igualmente importante. Usamos no clube o feedback não para ver quem é o melhor, mas para compartilhar experiências e juntos encontrar maneiras de resolver algum problema. Para isso, não é necessário dizer aos outros que todos eles não são bons.

Em função disso, surgiu mais uma regra: não apresentou — não dá feedback. Somente quando uma pessoa passar pela experiência de se apresentar, ela poderá entender como é. Seu feedback soará imediatamente de forma diferente, sendo muito mais construtivo e útil.

Problema: relutância em dar feedback positivo
Algumas pessoas acham que feedback positivo não é necessário de forma alguma. Um líder de equipe de um dos times veio até mim com essa mentalidade: "Quero me apresentar, mas não quero dar feedback aos outros."

Solução: demonstração da eficácia do feedback positivo
Avaliar de forma objetiva (ou seja, falar não apenas sobre os pontos negativos, mas também sobre os positivos) é importante; sem isso, o feedback simplesmente não funciona como uma ferramenta de motivação.

Gosto de contar a história de uma pessoa que foi líder de equipe e depois se tornou CTO. Quando ele fazia revisões de código, deixava muitas observações sobre o que precisava ser corrigido, o que fazia com que as pessoas se sentissem rejeitadas. Então, em algum lugar, ele leu um artigo sobre o poder do feedback positivo, que sugeria dizer às pessoas o que elas estavam fazendo bem em seu trabalho. Assim, ele começou a adicionar um ou dois comentários positivos em cada revisão de código. Como resultado, suas revisões passaram a ser aguardadas com entusiasmo, pois as pessoas sentiam que seu trabalho estava sendo observado e avaliado de forma justa.

Problema: resistência em receber feedback positivo
Às vezes, a pessoa que recebe feedback não quer ouvir sobre seus pontos fortes, considerando isso uma perda de tempo. Isso está ligado à cultura de desvalorização que existe no espaço pós-soviético. Quando nos dizem que fizemos algo bem, infelizmente, tendemos a ignorar. Porém, assim que alguém aponta uma falha, pegamos uma lupa e nos concentramos nela. Ou seja, focamos apenas nos nossos problemas e não percebemos nossas vitórias.

Tentei mostrar aos participantes do clube na prática como podem aplicar o feedback positivo para ajudar a reconhecer sua importância.

Solução 1: feedback positivo ajuda a testar hipóteses

Com o feedback positivo, é possível testar hipóteses. Por exemplo, ao preparar uma apresentação, você acha que um fato convincente vai ser bem recebido. Mas depois, durante o feedback, ouve que, ao listar os pontos positivos do seu trabalho, ninguém mencionou esse fato. Então, você percebe que esse não é o argumento mais relevante e tenta focar em outra coisa na próxima vez.

Solução 2: feedback positivo ajuda a entender onde colocar esforços e onde não.

Exemplo do trabalho do nosso clube. Um dos gerentes tem uma voz muito baixa, e ele tinha dificuldade para falar em voz alta. Ele trabalhou nisso por um bom tempo, e finalmente conseguiu. Agora ele pode falar para todo o salão sem microfone. Já em três encontros do clube, dizem a ele que o volume estava adequado, que ele é ouvido em toda parte. Nesse momento, é possível parar e passar para o desenvolvimento da próxima habilidade, sem esquecer de se apoiar em seus pontos fortes.

Solução 3: feedback positivo ajuda a aprimorar as habilidades

Existem duas abordagens para o desenvolvimento:

Identificação de lacunas. Quando uma pessoa identifica seus pontos fracos e tenta melhorá-los.
Por outro lado, aprimoramento de habilidades fortes. Mesmo que haja algumas fraquezas, os pontos fortes são tão bons que compensarão todas as fraquezas.

Suponha que você já saiba que não é muito bom em planejar sua apresentação pública, mas você improvise muito bem quando está interagindo com as pessoas. Tudo bem, não planeje meticulosamente sua apresentação, não se torture. Prepare os pontos principais e, em seguida, improvise. Não faça o que vai te desmotivar — faça do jeito que você se sai melhor. Mas para fazer do jeito que você se sai melhor, você precisa saber disso.

Problema: feedback não objetivo

Não posso deixar de repetir: um feedback correto é uma ferramenta poderosa que nos ajuda a fazer um trabalho melhor. Mas para que funcione, ele deve ser objetivo, ou seja, incluir menções tanto aos aspectos positivos do trabalho realizado quanto ao que pode (ou deve) ser melhorado. Como você pode ver, as pessoas tinham dificuldade em fornecer feedback positivo, portanto, a feedback em geral não era muito objetiva.

Solução 1: a regra dos ‘três pontos positivos ou fique em silêncio’

Para utilizar todo o potencial do feedback positivo, introduzimos no clube mais uma regra: quem não encontra 3 pontos positivos na apresentação de alguém e não pode expressá-los no feedback, deve ficar em silêncio. Isso motivou os participantes a encontrarem pontos positivos para poderem se manifestar. Assim, nossos feedbacks se tornaram mais objetivos.

Solução 2: não se justificar

É preciso saber receber feedback positivo. Nós, novamente devido à cultura de desvalorização, muitas vezes começamos a nos justificar após recebermos elogios sobre o nosso trabalho. Tipo, foi tudo um acaso, eu não fiz isso, pessoal. E — olhem, quais são os pontos que vejo como negativos no meu trabalho.

Isso não é construtivo. Você saiu aqui e está fazendo o que faz. Dizem a você o que viram no seu trabalho. Isso é totalmente seu mérito, aceite. E se algo não saiu muito bem, não é necessário mencionar isso imediatamente, mesmo que algo não tenha sido notado. Não é necessário olhar com uma lupa para as falhas; é muito mais útil avaliar objetivamente os prós e contras.

Como podem ver, toda essa parte estava principalmente sobre vender a ideia do feedback positivo, porque é algo que as pessoas têm dificuldade em aceitar.

Conclusão da seção: o que me ajuda a "vender" ideias de feedback adequado?

Exemplo pessoal
Princípio da "igualdade de todos"
Explicação e demonstração visual de como o feedback objetivo (ou seja, que sempre menciona os pontos positivos do trabalho) é útil tanto para quem dá quanto para quem recebe

Até agora, falei sobre qual feedback é mais útil e como convencer os outros disso. Agora quero contar como construí o próprio processo de ensino para ensinar as pessoas a dar exatamente esse tipo de feedback.

Como ensinar a dar feedback mais específico

Muito frequentemente, o feedback carece de especificidade. Por exemplo, você ouve que você fez um bom trabalho e tudo saiu bem. Ok, mas o que exatamente eu fiz bem? Com esse tipo de feedback, não fica claro o que exatamente eu devo continuar fazendo para ter sucesso. Se você não consegue explicar especificamente o que foi bom no trabalho da pessoa, então seu feedback é impreciso.

Exemplos de feedback impreciso

Como resolvi esse problema?

1. Definir ferramentas e critérios de avaliação. Nós concordamos que, para avaliar uma apresentação pública, teremos 3 grandes blocos, dentro dos quais há subpontos.

Depois, tivemos uma reunião semelhante com os chefes de departamento e o CTO sobre os critérios de avaliação dos engenheiros. E você sabe, gastamos uma ou duas horas alinhando esses critérios e nossas expectativas. Até definirmos esses critérios, era bastante difícil afirmar que as avaliações eram feitas da mesma forma em diferentes departamentos.

2. Esclarecer os detalhes. Eu sugeri que fizessem anotações enquanto os participantes escutavam as apresentações dos outros. Se você deseja fornecer feedback específico sobre a apresentação pública de alguém, você precisa registrar exatamente as frases/argumentos bem-sucedidos e não tão bem-sucedidos do apresentador. Para um feedback específico, são necessárias informações detalhadas, e é impossível lembrá-las entre 2-3 relatos consecutivos. Se você não fizer anotações durante o trabalho da sua equipe: testadores, analistas, desenvolvedores, você não conseguirá se lembrar dos detalhes, e assim não será capaz de fornecer feedback específico.

3. Falar por si mesmo. Às vezes, o feedback se torna vago e se esconde sob uma avaliação genérica como "este argumento foi pouco convincente". Espere, e por que especificamente isso não te convenceu? Fale por si mesmo, não se esconda atrás de um "nós" abstrato. Isso também implica a necessidade de verificar as percepções dos outros. Para você, esse fato foi pouco convincente, mas os outros podem ter uma opinião diferente se forem perguntados sobre isso. Por isso, eu ensinei as pessoas a não falarem por todos e, às vezes, a perguntarem como os outros se sentem.

4. Não aceitar a opinião, mas considerá-la. Não é necessário reagir a cada feedback. Como se isso fosse verdade, a verdade em sua forma mais elevada, e eu aceitarei imediatamente e colocarei em prática! Não, isso é apenas a opinião de uma pessoa. Pode ser que ele seja um especialista ou seu superior — então você deve considerar a opinião dele, mas não é obrigado a aceitá-la plenamente. E isso também faz parte da cultura de segurança que criamos dentro do clube — a pessoa tem o direito de acenar com a cabeça, mas cabe a ela decidir o que mudar em sua apresentação e o que não mudar.

5. Considerar o nível. Temos um testador que trabalha na empresa há 6 anos e que testou todos os sistemas internos que já existiram. Ele é um ótimo testador, por isso elaborou uma lista de verificação com 28 itens para avaliar a apresentação e sempre a seguiu.

Isso acabou não sendo muito útil, pois ainda é necessário considerar o nível da pessoa a quem estamos dando feedback. Inicialmente, concordamos que teríamos 3 blocos de avaliação. Para iniciantes, a base para avaliá-los é o primeiro bloco (relacionado à estrutura da apresentação). A pessoa ainda não entende para quem está falando, o que exatamente queria dizer, o desfecho ficou confuso, etc. Se a pessoa ainda não conseguiu entender isso, por que contar a ela que tem pouca interação com o público? Esse feedback não será útil, pois ela ainda não pode perceber isso. Na educação, é importante seguir de forma sequencial, em pequenos passos. Portanto, pedi ao avaliador para se limitar aos nossos três blocos de avaliação e fornecer feedback baseado no nível da apresentação que ele estava avaliando. Como resultado, ele começou a fazer sugestões mais profundas e interessantes sobre como melhorar algo, e seu feedback se tornou mais útil, pois o foco estava nos pontos mais importantes e facilmente alcançáveis.

6. A regra das três tigelas. Quando 5 pessoas te dão 3 elogios cada, acaba sendo bastante. Você tenta levar tudo isso em conta e aplicar imediatamente na prática e se transforma em um malabarista com muitas tigelas. Ao se preparar para cada apresentação, escolha apenas 2–3 habilidades que você vai aprimorar e foque nelas. Na próxima vez, concentre-se em outras habilidades. Assim, você melhorará seu desempenho a cada iteração.

7. Desenvolver competência. "Não olhe para os slides atrás de você", diz a pessoa que está dando feedback. E recebe uma resposta lógica: "O que devo fazer em vez disso?" A pessoa que dá feedback realmente quer ajudar quando diz: "Não faça isso!". Mas a segunda pessoa não tem conhecimento e experiência suficientes para pensar em uma alternativa para a ação "proibida".

Como desenvolver competência?

Compartilhar a experiência.
de outros participantes.

Eu não pretendo me considerar uma guru de apresentações públicas. Tenho um pouco mais de experiência do que cada um dos participantes, mas a soma da experiência dos cinco participantes será maior do que a minha. E eu pergunto: "Como você faz isso? O que você faria nessa situação? Se você estivesse fazendo esta apresentação, qual seria o seu objetivo?" Aqui cada um tem não apenas suas próprias respostas, mas também as respostas dos outros participantes.

Meu papel aqui é validar ideias. Às vezes a pessoa é específica, e o que funciona para ela não funcionará para os outros. Ou eu sei que uma proposta pode ser prejudicial. Nesse caso, eu expresso minha opinião, mas deixo a decisão para os participantes.

Assim, formamos mais uma regra no clube: se você não sabe, peça conselho. E eu realmente gosto disso, porque quando alguém, por exemplo, não sabe sobre qual assunto apresentar, pode simplesmente ir ao chat geral do Speakers Club e perguntar: "Como você lida com X? O que você faz se Y?" Devido ao fato de que conseguimos criar um ambiente seguro, as pessoas não têm medo de perguntar e fazer questões, mesmo que pareçam tolas.

Para resumir: o que, afinal, ajuda a aprender?

De forma bem breve, o esquema de trabalho nas habilidades de feedback que chegamos pode ser registrado assim:

1. O feedback é dado apenas por quem já se apresentou.
2. Primeiro, mencionamos três pontos positivos, o que foi bom.
3. Nomeamos três pontos que poderiam ser melhorados.
4. Usamos critérios de avaliação sobre os quais concordamos e levamos em conta o nível do apresentador.
5. Trabalhamos em três habilidades por vez, no máximo.
6. Compartilhamos experiências e utilizamos a experiência dos outros.
7. E o mais importante — não permitimos a ausência de feedback.

O resultado do clube de palestrantes para os participantes e a empresa

Antes de vir a esta conferência, perguntei aos rapazes: "As habilidades adquiridas no Speakers Club ajudam vocês no trabalho?" E aqui estão os comentários que recebi dos participantes do clube:

Ficou mais fácil transmitir minhas ideias para a equipe.
Feedback construtivo em vez de negativo ajuda muito com os juniores e novos funcionários.
O uso de feedback positivo realmente ajuda a motivar a equipe.
As habilidades de feedback ajudam em outras reuniões a estruturar sua resposta e tentar fornecer o que a pessoa deseja ouvir de você.

O que mais me impressionou foi o comentário do nosso gerente de desenvolvimento ERP: “Agora, o feedback às vezes vem até nós”. Acho que todos esses comentários são um indicador muito importante de que as pessoas realmente aprenderam algo.

Se você sente que está faltando feedback do seu gerente, colegas ou subordinados, tente pedir isso diretamente. Às vezes, é possível fazer isso pessoalmente. Se você precisa de um feedback mais específico, estruture seu pedido. Escreva um email solicitando ao seu gerente/coleagues/team leader que responda a perguntas específicas. Certifique-se de indicar o que é importante para você e sobre o que gostaria de discutir com seu gerente. É possível que nem todos os gerentes tenham a habilidade de dar um feedback de qualidade — isso é normal. Mas se você mesmo possui essa habilidade, poderá extrair de qualquer pessoa o feedback da qualidade que você precisa.

Injeção da cultura de feedback. Sim, nem todos frequentam nosso clube regularmente. Alguns vieram para conhecer e não retornaram. Mas mesmo aqueles que se foram agora podem mostrar aos outros como dar feedback de forma mais eficaz. As pessoas aprendem com exemplos, e se houver muitos exemplos de feedback específico e construtivo, a cultura de feedback se espalhará. Especialmente se esses exemplos forem apresentados por pessoas de autoridade reconhecida.

Como implementar a aprendizagem de feedback em sua equipe?

Claro, você pode ensinar sobre feedback não apenas na base do clube de palestrantes, mas de outras maneiras. É maravilhoso se você já tem ideias! O principal é cumprir os seguintes critérios:

1. Ambiente adequado. Um espaço seguro onde há direito ao erro e possibilidade de experimentar.

2. Um novo tema interessante para discussão principal. Isso pode ser qualquer coisa: uma nova tecnologia, uma nova prática, um método.

3. Acesso fácil. Para que novas pessoas possam ser integradas a qualquer momento, deve-se garantir a igualdade, para que a opinião dos novatos seja ouvida e considerada tanto quanto a dos veteranos.

4. Duração e regularidade. Repetindo: dar um feedback correto é uma habilidade difícil. Não se pode ensinar isso rapidamente. Eu percebi que meus colegas aprenderam a encontrar os pontos positivos após cerca de três feedbacks. Por volta do sexto feedback, eles já estavam conseguindo ser mais ou menos específicos, úteis e construtivos. As pessoas precisam praticar constantemente para aprender a fazer isso corretamente.

5. Feedback sobre feedback. É indispensável ter alguém que corrija a forma como as pessoas treinam suas habilidades de feedback. No início, eu dava feedback sobre apresentações públicas. Depois, os participantes do clube começaram a fazer isso por conta própria e eu apenas dava feedback sobre o feedback deles. Ou seja, se você quiser ser o líder deste projeto ou clube, também caberá a você a função de facilitador, ajudando as pessoas a adquirirem essa habilidade.

No final das contas, na minha opinião, o clube é definitivamente mais eficaz do que o treinamento para ensinar os funcionários sobre habilidades de feedback. E você, o que acha? É possível organizar um clube assim por aí?

Fonte: habr.com