Nas mudanças organizacionais, há dois problemas principais: começar e não desistir. E, por mais estranho que pareça, não desistir é mais difícil do que começar.
Começar é difícil, especialmente quando as mudanças planejadas são significativas. Essa questão é resolvida de forma simples: deve-se começar devagar, em pedaços. Para os entendidos, lembro que isso se chama agile, e também – fail fast, fail cheap. Dê um passo, avalie, ou descarte ou mantenha, e faça o próximo. Para as pessoas com formação mais sólida, digo que isso é um ciclo de Deming banal, e não uma invenção hipster da moda.
Mas então as mudanças começam a esfriar. O entusiasmo desaparece, novos passos não são dados, e nem mesmo pensados. Com o tempo, até as mudanças que foram feitas começam a ser revertidas. E tudo volta ao que era.
Pelas minhas observações, a 'desistência' quase sempre ocorre no segundo mês.
Da minha experiência em uma fábrica, lembro que lá acontecia a mesma coisa. No primeiro mês – eba, todos correm, se agitam, mostram eficácia, entusiasmo em alta, 'agora tudo será diferente!'.
Mas no segundo mês, quase sempre ocorre um colapso. Os indicadores caem sem parar, em direção aos valores anteriores. O entusiasmo se apaga, ocorre um esgotamento, todos reclamam, xingam e desistem conjuntamente das mudanças iniciadas. Para a alegria dos críticos e observadores. É claro que os iniciadores das mudanças, posteriormente, não se envolvem mais com esse tipo de bobagem.
Essa é a maldição do segundo mês. Por causa dela, as mudanças param. Mas o pior é que os participantes das mudanças não apenas abandonam o que faziam no primeiro mês, mas também rejeitam a ideia de quaisquer mudanças. A ponto de tornarem-se críticos e observadores ('não consegui, então você também não deve tentar').
Na verdade, não há maldição nenhuma, se a desmembrarmos. Vamos tentar.
Primeiro – de onde surgiu esse mês? Aqui tudo é simples – a maioria das empresas tem relatórios mensais tradicionais. O objetivo das mudanças é definido para o mês ('neste mês precisamos...'). Isso é facilmente superável – trabalhando por semanas (fizemos assim na fábrica), por décadas (uma fábrica conhecida trabalhou assim), ou utilizando sprints de comprimento apropriado.
O segundo é o início das mudanças 'manualmente'. No primeiro mês, os processos, o sistema e as ferramentas ainda não estavam estabelecidos. Tudo é feito de forma rudimentar, apressadamente, com os métodos mais simples, 'vamos lá, vamos lá', etc. O resultado é rápido, mas não sistemático. A real reorganização ainda não ocorreu, todos apenas apertaram os dentes e correram para a linha de chegada.
No segundo mês, vem a consciência de que correr com os dentes apertados não é conveniente. Deseja-se sistematicidade, ordem, clareza e transparência. E isso é desejado por todos. O iniciador das mudanças está cansado de correr sem parar, de fazer micromanagement, de monitorar todas as tarefas e de se preocupar com cada desvio. As pessoas estão cansadas da constante mudança de curso, das regras que mudam diariamente, da pressão constante e das imposições.
O terceiro ponto é que alguns métodos do primeiro mês precisam ser descartados. Infelizmente, muitas vezes são métodos que trouxeram um aumento significativo nos resultados. A curto prazo, eles funcionaram, mas não podem ser aplicados de forma contínua.
Tudo isso se junta na maldição do segundo mês. Surge a escolha: continuar correndo com a pressão nas costas ou parar, pensar e sistematizar as atividades. Não é difícil adivinhar qual escolha as pessoas fazem.
Mas aqui surge um novo incômodo – acontece que sistematizar a experiência de correr com obstáculos não é tão simples. Uma coisa é desenhar um processo que traga eficiência. Outra completamente diferente é estar efetivamente ser nesse processo. Isso é frequentemente chamado de 'estar imerso na gestão operacional'.
Enquanto você corre e dá puxões de orelha, tudo funciona. Assim que você sai de férias ou para descansar, as pessoas param de trabalhar com a mesma dedicação. Porque não há processo, instrução, metodologia sobre como agir. Há apenas você com seus puxões de orelha, persuadições e ajuda.
E o que fazer? Aceitar a maldição do segundo mês como um mal inevitável. Tentar, claro, não falhar ou falhar não muito seriamente.
Mas o mais importante é transformar a experiência do primeiro mês em um sistema. O primeiro mês serve para isso: experimentos, testes de hipóteses, aquele famoso agile e falhar rápido, falhar barato. Seu objetivo é entender rapidamente quais métodos funcionam e quais não funcionam. Não desperdiçar muito tempo e dinheiro em automação, ferramentas técnicas, conversas. Fazer uma moldagem do processo de trabalho viável.
E no segundo mês, transformá-lo em um sistema. Sem se preocupar que o resultado possa cair.
É verdade que existe um outro lado – os clientes das mudanças. Você entende que no segundo mês haverá uma queda, é preciso estabilizar as coisas e colocá-las nos trilhos. Mas os clientes não sabem e exigem crescimento contínuo.
Deixe-os, os clientes, lerem este texto. Se eles querem resultados imediatos e grandes perdas, continuarão a pressioná-lo. Se eles desejam um crescimento sustentável, darão a você tempo para sistematizar as mudanças.
Mas não se esqueça de que não existe a maldição do terceiro mês.
Fonte: habr.com
