Você já se viu em uma situação em que as necessidades do seu negócio crescem, mas faltam pessoas para realizá-las? O que fazer nesse caso? Onde encontrar pessoas com as competências necessárias e vale a pena se dedicar a isso?
Como a situação não é nova, já existem caminhos para solucioná-la. Algumas empresas recorrem a esquemas de outsourcing e contratam especialistas de organizações externas. Outras ampliam o alcance da busca e utilizam serviços de agências de recrutamento. E há aquelas que encontram pessoas sem experiência e as desenvolvem internamente.
Um dos nossos projetos mais sérios para formar analistas de sistemas do zero foi, sem dúvida, a Escola de Análise de Sistemas, da qual Kirill Kapranov falou durante o evento em novembro chamado . Porém, antes de entrar no projeto, decidimos realizar um experimento: pegamos uma pessoa sem experiência e tentamos transformá-la em um analista de sistemas que atendesse às nossas exigências. A seguir, explicamos como preparamos o analista e o que saiu dessa iniciativa.
Conheci a Dasha no , organizado pelos funcionários do Alfa-Bank. Nesse mesmo dia, me ofereceram a oportunidade de ser seu mentor e realizar a integração de um analista do zero. Eu aceitei.
Em outubro, a integração começou. Em geral, não diferiu muito da integração de um analista de sistemas experiente (mais detalhes sobre a seleção, integração e desenvolvimento de analistas de sistemas no Alfa-Bank estão na apresentação de Svetlana Mikheeva em ). Dasha e eu teríamos que passar pelas mesmas etapas — formar um "Plano de 100 dias", realizar uma avaliação intermediária e completar com sucesso o período de experiência. No entanto, cada etapa tinha suas particularidades.
Plano de 100 dias
Para cada novo analista, elaboramos um plano de 100 dias. Nele, registramos a lista de metas do novo colaborador e os critérios para avaliar seu cumprimento. Mas, se as metas e os critérios para profissionais experientes são mais ou menos claros (pois há uma base acumulada de planos), quais estabelecer para um analista do zero? Bem, além de memorizar os nomes das pessoas e entender o que fazemos aqui e onde podemos fazer um lanche.
Para responder a essa pergunta, organizamos uma reunião com a participação dos líderes. Formulamos as expectativas para o novo analista após 100 dias. E registramos isso no plano em três blocos — Scrum, Arquitetura, Análise.
Scrum. A Dashu foi preparada para a equipe de produto, e a maioria das nossas equipes de produto trabalha com Scrum (considerando nossas particularidades, claro). Portanto, ao final da execução do plano, esperávamos que o novo analista tivesse compreensão da terminologia e da abordagem adotada no desenvolvimento de produtos do Banco.
Arquitetura. Nossos analistas são "mini-arquitetos", responsáveis pelo projeto da arquitetura do futuro produto. É claro que em 100 dias não se torna um arquiteto (mesmo "mini"). Mas deve haver compreensão dos princípios da arquitetura corporativa, do processo de projeto de aplicações do novo internet banking para pessoas jurídicas e empreendedores individuais (o onboarding ocorreu com a equipe que desenvolve aplicações para esse canal), sua estrutura deve se formar.
Análise. Os dois primeiros blocos representavam 10% e 20% do sucesso na execução do plano de 100 dias, respectivamente. O foco principal foi no desenvolvimento de hard skills — habilidade de trabalhar com módulos específicos de sistemas mestres e aplicações desenvolvidas, habilidade de identificar discrepâncias entre o que foi implementado e os requisitos estabelecidos e escrever fichas para sua correção, habilidade de manter a estrutura da documentação dos projetos e gerenciar a documentação em diferentes camadas de aplicações. As soft skills, que desempenham um papel importante, por exemplo, na busca de informações necessárias pela equipe, também não foram negligenciadas. No entanto, compreendíamos que isso não era um processo rápido, então fizemos mais ênfase na primeira categoria de habilidades.
Dentro de cada bloco, foram formulados objetivos e resultados esperados. Para cada objetivo, foram sugeridos materiais destinados a ajudar na sua realização (literatura recomendada, treinamentos internos e outros recursos úteis). Foram estabelecidos critérios de avaliação para o alcance dos resultados esperados.
Avaliação intermediária
Após um mês e meio, fazemos uma avaliação intermediária. O objetivo é coletar feedback, avaliar o progresso do novo analista e fazer ajustes no seu onboarding, se necessário. A avaliação intermediária também foi realizada para a Dashu.
Cinco pessoas participaram da avaliação, todas da equipe onde ocorreu a integração. Cada participante foi convidado a dar feedback de forma livre, respondendo a uma série de perguntas. As perguntas eram bastante básicas — "Como você avalia a Dasha como analista? O que ela faz bem e o que não faz? Em que áreas ela deveria se desenvolver?".
Curiosamente, quatro das cinco pessoas não conseguiram dar uma avaliação. Assim, identificamos o seguinte problema. Todas as tarefas analíticas inicialmente eram direcionadas a mim, e depois eu passava parte delas para a Dasha. Os resultados do trabalho da Dasha primeiro passavam pela minha revisão e depois eram comunicados à equipe. Como resultado, toda a comunicação da equipe e da nossa nova analista estava centralizada em mim, a equipe não via a Dasha como uma analista e não podia fornecer feedback sobre ela. Portanto, na segunda metade da integração, nos concentramos em estabelecer uma comunicação direta entre a nova analista e os membros da equipe (um olá às soft skills).
Finalização do período de experiência
E então, passaram-se 100 dias, estamos fazendo um balanço. Dasha conseguiu cumprir o plano e alcançar todos os objetivos estabelecidos? Conseguimos desenvolver uma analista do zero?
O plano de 100 dias foi cumprido em 80%. Recebemos feedback de cinco membros da equipe. Desta vez, eles conseguiram destacar pontos positivos no trabalho da nossa nova analista e dar a ela recomendações para seu desenvolvimento futuro. Curiosamente, Dasha observou, ao fazer o balanço, que um profissional experiente poderia ter cumprido o plano estabelecido em algumas semanas. Na minha opinião, isso é um indicativo de que Dasha se integrou ao processo de trabalho e tem uma ideia clara sobre quais conhecimentos e habilidades adquiriu durante a integração.
Após um ano
Um ano se passou desde a finalização do período de experiência. Dasha está apresentando resultados excelentes. Ela já participou do lançamento de dois novos produtos. Atualmente, está responsável pela análise de um dos módulos principais do novo banco online para empresas e empreendedores individuais — o módulo de correspondências. Além disso, Dasha é mentora e está conduzindo a integração de uma nova analista com experiência.
Inclusive da experiência adquirida ao formar um analista de sistemas do zero, conseguimos lançar a Escola de Análise de Sistemas e preparar e contratar mais sete pessoas. Você já teve uma experiência semelhante na formação de especialistas do zero? E quão justificável você considera essa abordagem para recrutar pessoas com as competências necessárias?
Apenas usuários registrados podem participar da pesquisa. , por favor.
Formar especialistas do zero:
80,0%prática preferencial
20,0%não vale a pena, eles usarão a empresa como um trampolim
0,0%demorado e caro, é melhor fazer outsourcing
0,0%deixe a seleção de pessoal para agências de recrutamento
10 usuários votaram. 3 usuários se abstiveram.
Fonte: habr.com
