Imagine que você e seu colega, um programador principal com quem trabalhou nos últimos 4 anos em um banco, inventaram algo inimaginável, que é tão necessário para o mercado. Você escolheu um bom modelo de negócio e se juntaram a vocês pessoas competentes na equipe. Sua ideia começou a ganhar formas tangíveis e o negócio praticamente começou a gerar lucro.
Se você não respeitar as regras de higiene, for tóxico, inconsistente, egoísta e enganar os outros, você nem chegará perto de ganhar o primeiro dinheiro. Vamos imaginar que tudo está indo bem, você todos são ótimos e a primeira receita significativa está a caminho. É aqui que os castelos de sonhos se desmoronam, cuidadosamente construídos por cada membro da equipe. O primeiro pensava que era o chefe e que ficaria com 80% do lucro, pois foi ele quem vendeu o carro e com o dinheiro dele, toda a equipe sobreviveu no começo. O segundo achava que os dois fundadores teriam 50% cada, já que ele é o programador e criou o aplicativo que todos agora estão lucrando. O terceiro e o quarto pensavam que receberiam uma parte do negócio assim que o dinheiro começasse a entrar, pois trabalharam quase sem parar e recebiam significativamente menos do que poderiam ganhar no mesmo banco.
No final, o negócio está à beira do colapso. E tudo isso poderia ter sido evitado se as coisas tivessem sido acordadas corretamente de antemão. Como? Através da comunicação e da preparação conjunta de um acordo de parceria.
Um acordo de parceria é a base das relações e a fundação para a preparação dos documentos legais necessários. Neste artigo, não vou abordar questões legais, pois o mais importante é chegar a um acordo, e os advogados podem ajudar a assinar os documentos necessários. Com base em minha experiência, vou contar até onde pode levar o não cumprimento das regras de higiene nos negócios. Afinal, a tarefa principal do acordo de parceria é recordar os acordos. Se algo começa a dar errado, você sempre pode pegar o documento e mostrar aos seus parceiros como vocês tinham combinado. Normalmente, isso é suficiente.
Todos já ouviram que não se deve começar um negócio com amigos, que não se deve deixar de negociar de antemão, que não se deve contratar amigos como funcionários, etc. Pois bem, cometi todos esses erros e posso dizer que é uma experiência valiosa que gostaria de compartilhar com você.
Dima
Éramos melhores amigos. Estudamos juntos no colégio técnico de matemática e física, viajamos para competições, fomos a shows e ouvimos Metallica. Ele entrou no MIPT, eu no MIFI. Durante todo esse tempo, nos comunicamos, amigos, compomos músicas e fizemos churrascos na dacha. Depois de terminar as faculdades, ambos, aliás, com distinção, fomos juntos para uma pós-graduação. Mas dinheiro no bolso não havia. Ninguém de nós planejava seguir carreira científica. E, sentado na minha dacha e pensando em como ganhar dinheiro, permanecendo livre, decidimos — precisamos ir para os negócios. Um mês depois, a empresa foi registrada, e aos 22 anos, tornei-me CEO. Começamos a vender nossas competências em implementação de sistemas de gestão de documentos para pequenas empresas, que adquirimos trabalhando nos últimos anos da faculdade. Para ser mais preciso, eram as competências do Dima; eu trabalhei pouco nos últimos anos, estudei mais.
O primeiro ano passou bem, mas o segundo nos trouxe a crise de 2008-2009 e uma queda acentuada na demanda por gestão documental, especialmente nas pequenas empresas. Felizmente, tínhamos um programador e um especialista em SEO na equipe, e nos concentramos totalmente no desenvolvimento de sites e marketing digital. Durante a crise, a publicidade estava em alta e recebemos muitos pedidos. Mas um dia, o Dima veio até mim e disse: "Kolia, registrei minha própria empresa, estamos nos separando". Para mim, foi um choque. Foi como se a namorada dissesse: "Kolia, encontrei outra pessoa, vamos nos separar!". Discutir era inútil. Fizemos tudo de forma civilizada e sem grandes tragédias. Sentamos na minha casa, escrevemos no papel o que ficaria comigo e o que ficaria com ele. Agora o Dima tem um negócio de sucesso que se estende para fora do país, e continuamos amigos, o que me deixa muito feliz.
Resultado: menos 5 pessoas de 9, menos 5 grandes clientes de 8 e menos toda a direção de marketing digital, restou apenas o desenvolvimento de sites.
Saída: nós pouco falamos sobre o que era importante para cada um. Eu não sabia que era importante para o Dima ser o primeiro, ser a cara da marca e ser completamente responsável pela sua área. Se nós tivéssemos conversado antes, combinado para onde ir, como e em que parceria, não teria havido a ruptura. Continuamos nos comunicando como amigos, mas deveríamos ter nos comunicado como parceiros. A comunicação é a chave para tudo.
Sasha
Após a "separação" com Dima, tive a sorte de trabalhar com uma excelente empresa de web, cujo líder e co-proprietário era Sasha. Nós nos sentamos juntos em um escritório, com 10 pessoas de um lado e 4 do meu, e começamos a realizar projetos conjuntos. Eu vendia e gerenciava os projetos. Os recursos dos desenvolvedores e designers, na verdade, eram compartilhados. Eu tinha programadores que criavam sites em MODx, e eles em Bitrix. Não posso dizer que éramos amigos íntimos, mas organizávamos regularmente passeios e festas corporativas juntos. Naquela época, eu acreditava que éramos bons parceiros e nos entendíamos bem. Fizemos alguns projetos interessantes: um sistema de educação a distância, um sistema de videoconferências para o Ministério da Educação da região de Moscovo e uma loja online para o maior fornecedor de produtos de lembrança na Rússia. Além disso, comecei a trabalhar com Moscovo e oferecer serviços de suporte aos seus sites. Isso ocupava 110% do meu tempo e tive que fechar a área de produção de sites em MODx. Eu pensava que estávamos fazendo um negócio único, onde havia tanto suporte quanto desenvolvimento, que eles eram meus parceiros, e que em breve teríamos um fluxo estável de dinheiro e começaríamos a dividi-lo juntos. Mas depois de conversar com Sasha, percebi que, na verdade, éramos duas organizações independentes. Ambas as empresas estavam crescendo e o espaço do escritório já não era suficiente, então nos separamos.
Resultado: menos o desenvolvimento de sites, mais um negócio crescente em operação de sistemas de informação.
Saída: novamente, o problema foi a falta de comunicação; minhas expectativas eram diferentes da realidade. Além disso, nunca discutimos nada antecipadamente. E isso gerou pequenos conflitos.
Artem
Eu e Artemo éramos amigos, fotografávamos juntos e éramos participantes ativos de um clube de fotografia. Ele tinha seu próprio negócio “estruturado”, eu tinha o meu. Eu considerava Artemo um gestor incrível. E eu realmente o invejava, pois ele tinha uma fonte permanente de renda, onde quase não fazia nada, onde sua esposa o ajudava, e onde, remotamente, ele tinha alguns programadores e um administrador de sistemas trabalhando para ele, trazendo um bom lucro. Naquela época, meu negócio estava crescendo muito rapidamente e eu precisava de ajuda. Ele me ofereceu isso “amigavelmente”. Dizia que não precisava de nada, que tinha dinheiro, que tinha sua própria empresa, e que queria trabalhar junto e ajudar você. Claro, na costa, não discutimos nada. Passou um ano. A empresa já tinha mais de 30 pessoas. O faturamento era próximo de 50 milhões por ano. E então fomos visitados pelos satellites de rápido crescimento — rupturas de caixa. Assumimos novas obrigações, mas não recebíamos o dinheiro correspondente, pois nos pagavam com um atraso de até um ano. Realmente, naquela época, a empresa estava em crise, e eu acreditei que era o culpado por isso. Não conseguíamos pagar os salários em dia. Foi muito doloroso e difícil. O fardo do financiamento do pagamento dos salários recaiu sobre mim, e eu me virei como pude, meus amigos sabem. No final, deixei o negócio, e Artemo se tornou seu diretor geral. Eu saí da operação. Eu acreditava sinceramente que Artemo conseguiria corrigir a situação, acalmar as pessoas e diversificar o negócio. Mas aconteceu o contrário. Artemo criou uma nova empresa com algumas pessoas, sem contratos governamentais problemáticos e sem problemas e lastros desnecessários. Surgiu mais um pequeno negócio “estruturado”, capaz de operar de maneira estável e trazer uma renda constante.
Resultado: menos 15 pessoas, menos o departamento de desenvolvimento, menos toda a equipe de gestão, eu fiquei com um negócio praticamente destruído e um pequeno spin-off com nosso desenvolvimento interno
Saída: minha confiança, egocentrismo e óculos cor-de-rosa não me permitiram reconhecer os sintomas claros. Também não percebi que a equipe naquela época realmente queria apenas uma coisa - dinheiro aqui e agora. Eu estava construindo um negócio para o futuro, eles para o presente. Tínhamos interesses muito diferentes e novamente nenhuma formalização de acordos.
Ivan
Trabalhando com Moscovo e seus portais e sistemas de informação, sempre sonhei em fazer algo semelhante e igualmente significativo para outras áreas. Em várias ocasiões, encontrei-me em exibições com governadores e seus adjuntos, oferecendo nossa tecnologia. Naquela época, desenvolvemos internamente uma plataforma com o codinome "AIST" baseada no framework Java Spring e em várias outras ferramentas populares para Java, e obtivemos um certificado para ela. Em 2013, realizamos uma implementação piloto bem-sucedida em Dubna, lançando a automação de alguns processos da administração pública. Além disso, fizemos tudo isso com nossos próprios recursos. Após alguns meses, recebemos um agradecimento do chefe e um certificado do governador. Mas então não havia recursos para implementações na cidade. Sempre me senti como um técnico que não sabe vender, especialmente para autoridades, mas que sabe executar projetos com excelência. Meu amigo Ivan decidiu me apoiar e juntos criamos uma empresa onde investi a tecnologia, enquanto ele trouxe sua força, experiência e tempo. Juntos, realizamos um grande projeto em uma das regiões. Naquela época, houve muita tensão e esforço, e também conflitos de trabalho normais entre nós. Para mim, pessoalmente, foi muito difícil trabalhar com Ivan devido às nossas diferenças interpessoais. Ambos éramos líderes fortes com nossas próprias opiniões. Nos acusávamos mutuamente pelos fracassos e raramente celebrávamos as vitórias. No final, eu desisti. O projeto foi concluído e comecei a trabalhar em outro lugar ao mesmo tempo. Era hora de nos separarmos. Desta vez, tudo foi feito de forma impecável. Sentamo-nos em um restaurante na Novoslobodskaya, olhamos para o papel que assinamos um ano atrás. Retiramos os relatórios gerenciais e calculamos quem deve o que a quem.
Resultado: menos uma participação na empresa, mais uma boa quantia em dinheiro, e permanecemos amigos.
Saída: na primeira vez, fizemos tudo certo. Assinamos um acordo de parceria. Nele, descrevemos quais áreas de responsabilidade pertencem a cada um e o que cada um recebe em caso de saída da empresa.
Principais Conclusões
Se eu tivesse assinado um acordo conceitual à beira-mar, antes de iniciar um negócio conjunto, teria tido muito menos problemas na vida. Foi muito depois que assisti a uma palestra de Gora Nahapetian em Skolkovo sobre duplas e parcerias nos negócios, e li o livro de David Gage "Acordo de Parceria. Como construir um negócio conjunto sobre uma base sólida". Minhas histórias apenas confirmam que há várias seções essenciais em um acordo de parceria e não devemos negligenciá-las.
A seguir, descreverei as principais seções de um acordo de parceria, usando como base o acordo de parceria do livro de David Gage. Também destacarei as principais perguntas que recomendo fazer um ao outro ao preparar o acordo, para que, ao fazê-lo, seja mais fácil compor esse acordo no futuro.
Guia para preparar um acordo de parceria
Préâmbulo
- Por que você precisa de um acordo de parceria?
- O que havia antes de você decidir redigi-lo?
- O que pode mudar após sua elaboração?
- Com que frequência revisaremos o acordo de parceria?
Seção um: aspectos comerciais
1. Visão e direção estratégica
- Qual é o nosso negócio?
- Qual valor fundamental trazemos?
- Em que estamos focando?
- O que queremos alcançar?
- Qual é o propósito para cada um de nós?
- Quais problemas precisamos resolver?
- Qual é o critério para alcançar o objetivo?
- Qual será a saída para cada um de nós?
- Vamos adquirir outros negócios?
- Cresceremos organicamente ou não?
- Estamos prontos para nos juntar a um negócio maior?
2. Propriedade
- Quem recebe quais partes no negócio?
- Quem contribui com o quê (dinheiro, tempo, experiência, conexões etc.)?
- Como é feita a avaliação do valor da empresa?
- O detentor da opção é um proprietário e parceiro?
- Quais são as regras para transferir a participação em caso de saída da empresa (considerar diferentes opções)?
- Quais objetivos de propriedade do negócio temos em vista para alcançar o objetivo comum?
- Quais são as regras do programa de opções, se houver?
- Quem cuida do financiamento, se houver um déficit de caixa?
- De acordo com quais regras?
- Como as contribuições de novos membros são realizadas?
- Quem tem quais preferências?
- Quem atua como representante em negociações com investidores?
3. Gestão operacional: cargos, funções e princípios
- Quem é responsável por quê e o que faz?
- Quais são as delimitações claras das responsabilidades?
- Qual é a estrutura de gestão da organização (diretoria, CEO, formas de votação e tomada de decisões)?
- Quais princípios seguiremos ao construir a estrutura de gestão?
4. Atividades laborais e compensações
- Quem trabalha e quanto?
- É permitido trabalhar em outro lugar ou como freelancer?
- O que precisa ser aprovado pelos parceiros e o que não?
- É permitido trabalhar para um concorrente se uma pessoa sair da parceria?
- Qual é o salário e outros pagamentos de cada um?
- Como são calculados os bônus?
- Quais privilégios cada um tem (por exemplo, o uso de carro corporativo)?
5. Gestão estratégica
- Como os proprietários podem influenciar a tomada de decisões na empresa?
- Onde estão os limites das zonas de responsabilidade?
- Quais questões pertencem à competência dos proprietários no âmbito do conselho de administração?
- Qual é a periodicidade das reuniões?
- Quais formas de gestão estratégica utilizamos?
Segunda seção: relações entre parceiros
6. Nossos estilos pessoais e trabalho em equipe eficaz
- Qual é o nosso tipo na tipologia DISC?
- Qual é o nosso tipo na tipologia Myers-Briggs?
- Qual é o estilo de gestão de cada um de nós?
- Quais são os medos de cada um?
- Quais são os pontos fortes de cada um?
- Quais são os pontos fracos de cada um?
- Qual é a melhor forma de se comunicar com cada um e quais meios de persuasão usar?
7. Valores
- O que é importante para nós agora?
- O que é importante a longo prazo?
- Qual é o equilíbrio de cada um entre eu-família-trabalho?
- Quais são os valores pessoais de cada um?
- Quais são nossos valores corporativos comuns?
8. Justiça interpessoal entre parceiros
- Qual é a contribuição de cada um para o negócio?
- O que mudará com o tempo?
- O que a parceria e a empresa trarão para cada um de nós?
9. Expectativas dos parceiros
- O que esperamos uns dos outros?
- O que esperamos de nós mesmos?
Terceira seção: o futuro do negócio e da parceria
10. Desenvolvimento de regras de conduta em situações extraordinárias
- O que acontecerá se tivermos um sucesso extraordinário?
- O que acontecerá se começarmos a ter perdas significativas?
- O que acontecerá se nos fizerem uma proposta de compra da empresa antes da avaliação planejada?
- O que faremos se um de nós ficar gravemente doente?
- O que faremos em caso de falecimento de um parceiro?
- O que faremos se um parceiro entrar em conflito interpessoal com outro parceiro?
- E se o parceiro enfrentar uma crise familiar ou problemas familiares?
- O que acontece se o fundador decidir deixar o negócio?
11. Resolução de conflitos e comunicação eficaz
- Como resolveremos conflitos?
- Qual é a linha divisória entre um conflito de trabalho e um conflito interpessoal?
Eu recomendo fortemente que, antes de entrar em uma parceria em um novo ou existente negócio, todos se reúnam e façam a si mesmos essas ou perguntas semelhantes. Com base nas respostas, pode-se criar um acordo de parceria. Reitero, isso não é um documento jurídico. Para cada negócio, será único. As perguntas acima são apenas meu exemplo. E lembre-se – a comunicação é fundamental.
Links úteis:
Fonte: habr.com
