1. Visão Estratégica
A característica e o valor de uma empresa de produtos, sua principal missão e objetivo, é a satisfação dos clientes, seu engajamento e lealdade à marca. Naturalmente, isso é alcançado através do produto da empresa. Assim, o objetivo global da empresa pode ser descrito em duas partes:
- Qualidade do Produto;
- Qualidade do feedback e gerenciamento de mudanças, no trabalho com feedback de clientes/usuários.
Dessa forma, a principal tarefa do departamento de recrutamento é a busca de qualidade, seleção e atração de A players. As bases dessas tarefas devem ser consideradas: políticas e procedimentos regulamentados e descritos; monitoramento constante e implementação de inovações.
Por outro lado, devemos lembrar que uma organização só existe quando é lucrativa. Portanto, é importante buscar o equilíbrio certo, sem esquecer que a busca irracional por qualquer extremo sempre tem seu lado negativo:
- O lado negativo de uma abordagem excessivamente inovadora. "Empresa-laboratório" que não gera receitas e, ao contrário, provoca perdas constantes.
- Burocracia. Por um lado, uma estrutura organizacional rígida não pode competir nas condições dinâmicas do mercado moderno.
Por outro lado, se a burocracia for vista de maneira excessivamente rigorosa em relação a descrições de cargos, ela priva o funcionário da capacidade de pensar criticamente e criativamente, levando à degradação de suas habilidades de autonomia, além da sua capacidade de realizar esforços adicionais. Em casos onde a descrição do cargo não apenas atua como um gerente rigoroso, controlando, literalmente, cada passo do funcionário, mas também limita sua funcionalidade a tarefas repetitivas e unidimensionais, que exigem apenas um tipo de rede neural, o segundo tipo dessas redes é sufocado de maneira sistemática.
Excessos na burocracia dos processos de seleção de candidatos fazem com que A players aceitem ofertas de outras empresas, e perdemos tempo, lucros e competitividade.
Sim, podemos afirmar que conseguimos encontrar outros A players, por exemplo, que não estão em busca ativa. E, com certeza, conseguiremos recrutá-los. Porém, isso nem sempre é garantido (veja o item A players abaixo).
- A players. Infelizmente, precisamos levar em conta a possibilidade de que nem sempre conseguiremos adicionar uma superestrela à nossa equipe. Os motivos podem não depender de nós: o candidato pode ser extremamente leal à organização atual, pode não se identificar com as características da nossa empresa, estar absurdamente acima do orçamento, ou estar na organização atual por um período muito curto para considerar novas propostas...
E não devemos esquecer de nos perguntar: precisamos de um A player? Conseguiremos manter uma Rock Star em um mercado em rápida evolução e extremamente competitivo, considerando o atual estágio de maturidade da empresa, sua situação financeira, e o pacote de benefícios existente hoje?
2. Objetivos
Objetivo nº 1 Aumentar a qualidade e relevância dos candidatos atraídos
Objetivo nº 2 Garantir o equilíbrio correto entre qualidade/relevância e velocidade/quantidade (tanto na atração de candidatos quanto na eficiência dos processos)
Objetivo nº 3 Otimizar os processos existentes, tornando-os mais flexíveis
Em qualquer empresa, todos os três objetivos devem ser perseguidos sem exceção. A questão é quais deles são mais prioritários em cada fase de maturidade das empresas, ou quão fortemente cada um deles correlaciona-se com as particularidades das atividades da empresa/especificidades do produto. Infelizmente, não existe uma metodologia que permita isolar cirurgicamente um processo do conjunto diversificado e avaliar seu impacto no resultado geral, nos casos em que múltiplos processos estão sendo implementados simultaneamente e em paralelo.
Portanto, se o seu departamento de recrutamento estiver em fase inicial, por favor, use a lógica – não o sobrecarregue com um enorme número de procedimentos e operações de uma só vez. Uma máquina de fábrica que precisa apenas de dois pedais parece absurda com uma centena de páginas de instruções de operação. Assim, um departamento com duas pessoas, que trabalha em uma vaga por mês, não precisa de uma centena de instruções. Um grande número de instruções é necessário apenas quando chega o momento de organizar.
Aqui está o que realmente importa prestar atenção ao criar um novo departamento: são os relatórios e a estatística. Você não pode avaliar exatamente o estado do seu organismo apenas pela intuição. Para isso, são necessários instrumentos. Assim, seu departamento é um organismo vivo e completo. Para medir sua temperatura, você precisa usar um sistema de métricas. Da mesma forma, para gerenciar mudanças no futuro, você também precisará de um sistema de métricas. (Como definir corretamente as métricas, leia meu artigo: 'Como configurar o sistema de motivação da equipe de recrutamento').
Resultados preliminares:
- Guie-se pelo bom senso e pela lógica – não sobrecarregue o departamento com processos desnecessários.
- Seja capaz de medir o que você produz.
- Comece pequeno. Implemente tudo em etapas. Assim, é muito mais fácil avaliar a relevância de cada novo elemento.
3. Gestão de mudanças
Suponha que tenhamos seguido a lógica descrita no segundo ponto. Isso significa que temos:
a) vários processos básicos implementados no departamento;
b) um sistema de métricas que mede a eficácia desses processos básicos em conjunto, de acordo com as prioridades nos objetivos principais nº 1, nº 2, nº 3.
Quando, com o crescimento dos volumes, surge a necessidade de uma organização mais significativa, começamos a adicionar novos processos gradualmente. A frequência recomendada para a adição gradual é de não mais de um novo processo por trimestre. Três meses é o prazo mínimo após o qual se pode falar de uma dependência, ainda que um pouco, ao observar as mudanças nas métricas. Normalmente, mesmo com um rápido crescimento, as empresas não necessitam de uma implementação mais dinâmica de novos processos. Caso contrário, isso estará associado a riscos. Uma vez que se torna impossível rastrear a eficiência de tudo o que é novo. E isso inevitavelmente leva ao caos.
Medições
Freqüentemente, os gerentes avaliam as mudanças de forma muito superficial. Considerando, por exemplo, que o principal objetivo do departamento de recrutamento é atrair cada vez mais candidatos, eles medem o valor de cada novo processo através da lente desse único indicador. No entanto, essa é uma perspectiva muito estreita. Vamos olhar para os exemplos de nossos objetivos mencionados acima:
- Objetivo nº 1 – a qualidade e relevância dos candidatos recrutados não podem ser avaliadas apenas com o indicador quantitativo de vagas fechadas. Nesse caso, uma das métricas que devemos observar prioritariamente será o número de candidatos que passaram pelo período de experiência.
- Objetivo nº 2 – aqui realmente precisamos focar na métrica do total de candidatos contratados, mas ao mesmo tempo, compará-la com a métrica de qualidade do item anterior, buscando o tipo de equilíbrio que sua empresa necessita.
- Objetivo nº 3 – este é um ponto muito complexo e um exemplo do objetivo onde a medição superficial é extremamente perigosa, pois pode retratar de forma irrealista a essência do que está acontecendo. Porque, neste caso, não só seria útil avaliar as métricas dos dois itens anteriores, analisando o nível de otimização dos processos, mas também, para ter uma imagem completa, medir, por exemplo, o Hiring Managers 360, como um indicador de flexibilidade/comodidade/compreensibilidade dos processos existentes.
4. Conclusões
A fórmula, à primeira vista, é muito simples:
P1+P2=1,
Onde: P1 e P2 – os processos básicos existentes;
1 – é nosso resultado medido atual.
Então, com a implementação de um novo processo, calcular sua contribuição não será difícil:
P1+P2+P3=1
P3 = qualquer desvio que se manifeste de 1
Na verdade, o problema reside em duas coisas: na pressa e no caos. Ao tentar fazer o máximo de coisas o mais rápido possível e alcançar resultados cada vez melhores, acabamos falhando. Porque não é possível calcular o novo sem dar a ele tempo para se manifestar. Essa incapacidade nas análises leva ao caos, o que, por sua vez, resulta em um estado de cegueira, onde se procura uma saída da floresta. Ao entrar nessa trilha, é improvável que você consiga notar até mesmo as coisas mais simples. Qualquer cálculo, muito provavelmente, já não será mais mencionado.
Portanto, antes de começar a implementar algo significativo, invista tempo para analisar tudo agora, antecipadamente. Caso contrário, você perderá muito mais tempo no futuro.
Fonte: habr.com
