O futuro "pai" da cosmonáutica soviética, Sergei Korolev — ao centro. Sua paixão pela aviação nasceu na juventude, quando se inscreveu em um clube de planadores. Ele ainda enfrentará desafios difíceis, mas o entusiasmo juvenil permanecerá com ele por toda a vida. Nota: a fotografia foi colorida com a ajuda de da Mail.ru. Sua rede neural se saiu muito melhor do que, por exemplo, este .
"Você pode fazer rápido, mas mal, ou pode fazer devagar, mas bem. Depois de um tempo, todos vão esquecer que foi rápido, mas vão lembrar que foi mal. E vice-versa."
Sergei Korolev, engenheiro
A essas palavras não poderia se adicionar mais nada. Mas após ler esta citação, podem surgir perguntas, e não estamos aqui, afinal, para compilar um "livro de citações de pessoas de sucesso", por isso me atrevo a continuar. Afinal, quem de nós nunca se viu diante do dilema entre gerar resultados imediatos e garantir a alta qualidade do trabalho? Bem, Sergei Korolev, uma das figuras chave na história da conquista do espaço pelo ser humano, poderia lhe contar muito.
O destino de Korolev é incrível. Desde jovem, ele se interessou pela técnica aeronáutica, e este é um daqueles casos em que o clichê dos biógrafos "seu destino estava traçado desde pequeno" parece justificado. Como em qualquer épico sobre um herói destemido, ele enfrentou provações extraordinárias — foi para os campos do GULAG, em minas de ouro, onde quase perdeu a vida, mas graças à intercessão de outra lenda da aviação nacional, Tupolev, perdeu "apenas" 13 dentes e, de fato, sua saúde ao longo de seu breve, mas significativo, vida; mas, como todo verdadeiro herói de um grande épico, as provações não o quebraram e nem o tornaram mais amargo, e talvez até tenha sido elas que o convenceram de que a vida é curta demais para ter medo de sonhar. Korolev foi a pessoa sob cuja liderança foi desenvolvida a tecnologia que levou o primeiro homem ao espaço. Pode-se chamar Korolev de "pai" da cosmonáutica prática. Em apenas 6 anos, ele e sua equipe realizaram a transição do desenvolvimento de mísseis balísticos intercontinentais à criação da nave espacial tripulada "Vostok-1"! Como veremos mais tarde, este homem sabia como gerenciar o tempo e a disciplina.
Lançamento do primeiro foguete balístico R-1. Ano de 1948. Fotografia da TASS.
Apenas 13 anos depois, Korolev, com seu chapéu inconfundível, já recebe uma pessoa que esteve no espaço.
Por que escolhi Korolev como referência ao escrever esta coluna? Porque seu método de trabalho é muito parecido, tanto em espírito quanto em parte na implementação, com os princípios de engenharia de software e as melhores práticas do processo de desenvolvimento de software. Foi escrita uma vez uma livro sobre a montadora japonesa Toyota chamada 'DNA Toyota', que apresentou ao leitor ocidental a filosofia de trabalho dessa empresa; desse livro, entre outras coisas, podemos aprender sobre o chamado 'método científico' de trabalho: antes de fazer uma alteração, formule uma hipótese, defina métricas e a forma de obtê-las, meça tudo e, após implementar as mudanças, verifique sua suposição; se as métricas melhoraram, a alteração pode ser escalada. Curiosamente, o mesmo método foi implementado muito antes do surgimento de livros sobre os princípios de gestão da Toyota, a milhares de quilômetros do Japão, nas estepes do Cazaquistão e nos escritórios de design de Moscovo, sob a liderança de Sergei Korolev. Poderia ele, naquela época, imaginar que o que fazia intuitivamente, 20-30 anos depois, estaria descrito em livros didáticos japoneses? Por exemplo, a prática em que o gerente não dirige do 'castelo alto', mas coleta todos os dados sobre uma área específica e vai ao local, é chamada no Japão de 'gemba' (現場) — para Korolev, isso era uma norma não escrita.
Preparação pré-lançamento do foguete 'Vostok'
Todo o processo de desenvolvimento foi dividido em três partes: 'projeto — fabricação — ajuste', sendo que ele se dedicava mais seriamente à última etapa. A equipe liderada por Korolev era composta por centenas de grupos de trabalho, cada um focando em sua pequena parte do trabalho. Cada operação no escritório de design era controlada por duas pessoas — em parte, o protótipo do atual 'programação em par'. Interessante notar que Korolev tinha uma visão cética e realista da natureza humana, e defendia a criação de um sistema que ajudasse a identificar falhas a tempo. Aqui está como um de seus subordinados lembra de uma conversa com ele: '“O testador não tem direito a errar”, ele não se cansava de me repetir. “Mas uma pessoa não é uma máquina”, eu discordava dele. “Exatamente, mas para não perder os erros de um indivíduo, deve ser criada uma sistema organizacional que exclua esse erro, um sistema que permita detectá-lo e corrigi-lo a tempo. E esse sistema deve ser criado por vocês, como testadores, e deve nos proteger dos erros.”“Não lembra uma cadeia CI/CD?”
“Gambiarra” como escolha e filosofia de trabalho
Mas vamos descer do céu à terra, dos seres celestiais que exploram o espaço até nós, trabalhadores de escritório, que carregamos o peso dos gigantes. Há algumas coisas que quase com certeza unem todos os trabalhadores modernos do escritório. E aposto que não faz muito tempo que você teve que lidar no trabalho com o que chamam de “apagar incêndios” ou “consertar buracos” (os profissionais dos bombeiros e alfaiates são convidados a interpretar essas expressões de forma metafórica). Muito frequentemente, nesse processo, são desenvolvidas soluções que visam um resultado urgente: conserto imediato, pequenas correções, rápida implementação de uma função adicional. A causa de um “incêndio” pode ser tanto uma avaria, um bug encontrado, como, por exemplo, o eterno “o cliente pediu”. Essas soluções são conhecidas internacionalmente como “quick fixes”, em português chamadas de “gambiarras”. Acredito que muitos de vocês, de vez em quando, sentem a necessidade de criar “gambiarras”; em casos extremos, tal necessidade se torna uma característica crônica do trabalho.
Adicione a esse ritmo da vida adulta, quando você tem trabalho, estudos noturnos, um segundo emprego, cozinha, cursos de requalificação; família, ir ao supermercado, visitar parentes; para parecer com 85 anos como Pozner, praticar esportes enquanto é tempo; encontrar amigos, ler notícias, estar sempre atualizado, autoaperfeiçoamento, tentar negócios, fazer aulas de dança; enquanto o número de canções não escritas já grita como um cuco, os metros quadrados de um antigo apartamento se tornam estreitos — o que significa que é hora de procurar um novo, encomendar móveis, mudar de casa. Claro, em meio a toda essa loucura, não podemos esquecer do sono e das férias. Essa lista pode continuar quase indefinidamente. As gerações passadas tinham uma lista não menos extensa, mas isso era na era pré-internet. Agora, de simplesmente ocupados, nos tornamos os cães de Pavlov, recebendo durante todo o dia de trabalho, e antes e depois do trabalho, dezenas de notificações push em pelo menos dois dispositivos. Como observa Steve Glaveski em seu , «as notificações do aplicativo Facebook são muito semelhantes às chamadas que o conhecido fisiologista usou para evocar reflexos condicionais em cães.» O mesmo autor traz um trecho de um estudo realizado por funcionários da Universidade da Califórnia em Irvine: "depois que uma notificação nos faz mudar para outra tarefa, pode levar até 23 minutos para retornarmos à tarefa anterior«. Isso ocorre, provavelmente, porque distrações momentâneas nos tiram do estado que o psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi chamou de "estado de fluxo". É chamado de fluxo porque nesse estado a atividade nos envolve de tal modo que estamos mentalmente completamente imersos nela, nenhum pensamento externo atrapalha a criação — nesse estado, o mar parece estar "na altura do joelho", e o trabalho traz alegria — Csikszentmihalyi chama essa experiência psicológica de "experiência ótima". Se não resistirmos à tentação de reagir imediatamente a um e-mail, a pessoa é arrancada do estado de fluxo, e levará quase meia hora para voltar a esse estado! Então, sem disfarces — você se reconhece?
As tentativas de fazer muitas coisas ao mesmo tempo e o aumento do número de papéis que uma pessoa moderna assume levam ao fato de que nossas cabeças ficam excessivamente carregadas de informações. Daniel Kahneman, em seu famoso livro «Pense lentamente, decida rapidamente» («Thinking… Fast and slow») explicou de forma bastante simples que tudo que ocupa espaço na "memória de trabalho" diminui a capacidade de pensar. Essa poderia ser uma das razões pelas quais tomamos decisões tão ruins e, consequentemente, trabalhamos mal e vivemos com qualidade inferior.
Outro efeito que decorre do que foi dito acima: o ritmo de nossas vidas é muito rápido. Ou melhor, o percebemos como muito rápido e, portanto, queremos resultados rápidos. Um colega do setor como exemplo para o estado atual do mercado de livros e textos em geral, onde as pessoas se preocupam cada vez menos em escrever um texto interessante, fresco e de qualidade. Ele, aliás, também usa o termo "fluxo", mas em um contexto oposto: nas mídias online, incluindo redes sociais, a informação se transformou em um fluxo interminável, o ciclo de vida de um artigo, por causa disso, foi multiplicado em breve: hoje o texto chega ao topo, e amanhã, no máximo em 3 dias, ninguém se lembrará mais dele. E a presença desse fluxo interminável, por um lado, dispersa a atenção dos leitores, e, por outro — priva os autores da motivação para escrever com profundidade (eu me mantenho firme e ainda dedico semanas para escrever esse tipo de texto!).
Surge, então, a situação em que não deixamos tempo suficiente para trabalhar com qualidade, de um lado, porque desaprendemos a nos concentrar, e, do outro — porque queremos resultados imediatos. Daí pode surgir a psicologia do "tapar buracos".
Refletindo sobre tudo isso — especificamente, sobre a maneira como trabalhamos e vivemos — me dei conta quando acidentalmente apaguei alguns dados do banco de dados durante o dia, e à noite fiz uma besteira, causando risadas na minha esposa ao fazer furos na parede nos lugares errados. Comecei a pensar e a observar ao meu redor. Percebi que tanto eu quanto as pessoas ao meu redor frequentemente fazemos um trabalho ruim, principalmente porque quebramos o princípio de ouro: "meça sete vezes — corte uma!". Como sou um motorista novato, um dos primeiros exemplos que me vem à mente é como muitos motoristas se comportam nas estradas. Você já não sentiu que, assim que obteve sua carteira de motorista, começou a detestar ainda mais as pessoas como um todo? E percebeu repentinamente o quão perigosamente muitos motoristas dirigem? Não se trata de eu estar dirigindo devagar ou algo assim. É como se esses motoristas, que cortam meu caminho em ruas escuras, aceleram por uma rua estreita com limite de 5 km/h ou estão colados na traseira do meu carro na estrada, estão apenas brincando com a teoria das probabilidades — pois, mais cedo ou mais tarde, algo dará errado, e "dei sorte" não funcionará. Esse "dei sorte" — ou seja, a preguiça de pensar e se precaver — é a terceira razão pela qual a qualidade do que fazemos no trabalho e na vida sofre.
Chame-o de "O Principal"
Não quero sair do assunto da direção — desculpe, é um tema que me incomoda. Quando aprendi a dirigir, precisava aprender do zero, em três semanas, a dirigir tão bem que conseguisse passar na prova de 40 minutos na primeira tentativa. Durante essas 3 semanas, praticamente todas as manhãs eu começava no banco do motorista do carro de aulas. No terceiro dia, meu instrutor, ao perceber o estresse que a direção me causava, disse em um momento de frustração: "As pessoas realmente eram psicologicamente mais estáveis antigamente". Não sei se isso pode ser uma generalização, mas faço a suposição de que pode ser verdade. Pelo menos, ao ler sobre pessoas de gerações mais velhas (até mesmo do período pós-guerra), às vezes dá a impressão de que elas eram realmente mais inteiras do que nós. Não somos heróis, de forma geral. A mesma impressão surgiu ao estudar a personalidade de Sergei Korolev.
Ao preparar este material, eu "revirei" trechos de muitas memórias de pessoas que trabalharam com Korolev, e achei impressionante o quão unânimes eram em descrever de forma respeitosa e entusiástica seus encontros com o Chefe, ou "S.P." (abreviação de "Sergei Pavlovich" – mencionar o nome de Korolev na documentação era, se entendi corretamente, proibido). Ele era uma pessoa exigente, severa, nervosa, e explodia tão rapidamente quanto se acalmava; e ao se acalmar, costumava dar palmadinhas no ombro com palavras "consoladoras" como: "Pois você realmente levou uma!" Mas as virtudes desse homem baixo e robusto, com um rosto determinado, voz um pouco surda e áspera, olhar perspicaz e energia nos movimentos e na caminhada, claramente superavam suas fraquezas aos olhos de seus contemporâneos. E estudar sua vida pode oferecer algumas lições úteis para nós.
É possível ficar chateado com essa pessoa?
Serguei Korolev foi verdadeiramente autêntico – ou seja, alguém que via um grande objetivo, tinha confiança em si mesmo, assumia responsabilidade por suas palavras e ações, e estava ciente dos princípios que o guiavam e do que esperava de seus colaboradores. Nas diversas histórias contadas por seus subordinados, é possível ver Korolev como alguém que não tem medo de resolver questões difíceis, e oferece aos seus subordinados liberdade criativa suficiente («Notei que ele passou a confiar cada vez mais em seus colaboradores mais próximos e a lhes dar liberdade de ação. É evidente que compreendia que uma supervisão excessiva inibe a iniciativa do funcionário, dificultando-o a se tornar um verdadeiro especialista e líder em sua área.«), valoriza pessoas firmes («Ele gostava de pessoas resilientes, capazes de expressar e defender suas opiniões e sua posição correta.«), não tem medo de reconhecer seus próprios erros (o cosmonauta Alexey Leonov relata que, enquanto estava em órbita, tomou uma decisão contrária à instrução de Korolev e, ao contar isso ao Chefe e explicar os motivos de sua ação, ouviu na presença de várias pessoas: "E o Alyosha está certo…«), não procura demonstrar sua superioridade («Mesmo quando seu interlocutor estava errado, Sergei Pavlovich nunca enfatizava isso, nunca fazia acusações. Ele nunca via como algo reprovável cometer erros."), intencionalmente «acende» discussões e coloca pessoas com opiniões opostas para gerar a verdade no debate; não esquece de agradecer («Entre nós havia um foguete intercontinental montado em carrinhos tecnológicos. Após ter certeza de que tudo estava concluído, Sergey Pavlovich, apesar de sua seriedade, se abaixou, quase tocando o chão com as mãos, e se arrastou debaixo do foguete até nós, apertou nossas mãos e agradeceu pelo trabalho.«), não tem medo de criticar seu próprio trabalho («Mas nos trinta minutos seguintes, eu tive que ouvir várias outras críticas. "Este voo não foi um sucesso, nos preparamos mal para ele," - sobre um voo que todos consideravam bem-sucedido. "Uma construção ruim," - sobre a construção que havia voado para o espaço com sucesso várias vezes. Tudo foi dito de maneira natural e cotidiana.«) e compartilhar pensamentos íntimos com os próximos («Sergey Pavlovich não era uma pessoa fechada, ele sempre compartilhava suas ideias, sonhos e sentimentos. Ele adorava refletir e sonhar em voz alta sobre o espaço.«).
A relação com o tempo
O líder do clube de planadores uma vez perguntou ao jovem Korolev: "Quando você terminará seu primeiro planador?" E ouviu em resposta: "Não quero que ele seja o primeiro. Quero que ele seja o melhor!"»
Os clubes de planadores na década de 1920 tornaram-se uma paixão avassaladora entre os jovens soviéticos depois que Lev Trotsky chamou o povo: "Vamos dar asas!" — no sentido de que "O país dos sovietes precisa de seus próprios aviões!" Algo semelhante à atual paixão por tecnologias de inteligência artificial, se me permitem. .
Além disso, ele era uma pessoa com uma relação muito especial com o tempo. O fato é que as tarefas que Korolev atribuía a seus funcionários exigiam um ritmo de desenvolvimento extremamente rápido. Para ter uma ideia da velocidade com que sua equipe heterogênea, composta por dezenas de coletivos de várias instituições, trabalhava, pode-se lembrar que, por exemplo, o aparelho para fotografar o lado oculto da Lua (‘Luna-3’) foi projetado, fabricado, testado e lançado em 6 meses — e não é surpreendente, já que, provavelmente, somente com tal velocidade poderia-se alcançar os ambiciosos objetivos do projetista. Os subordinados de Korolev, assim como ele, trabalhavam de manhã até à noite, frequentemente sem dias de folga ou feriados. Ele não suportava atrasos e detestava adiar decisões ou lançamentos de foguetes.
Foto tirada pelo aparelho ‘Luna-3’
Ainda assim, em certas circunstâncias, Korolev foi o primeiro a exigir a extensão do prazo. Havia duas coisas que faziam esse homem forte, enérgico e incrivelmente trabalhador atrasar os prazos — garantir a segurança das pessoas e a qualidade do trabalho. Em uma das reuniões, ele disse claramente: “Qual proteção aplicar — você decidirá melhor do que eu e sem a minha ajuda. Mas só peço que se lembre firmemente dos prazos, da confiabilidade e da segurança absoluta das pessoas“. Foi ele quem introduziu, em vez de testes de controle amostrais (como é comum na produção seriada), grandes testes de controle para naves espaciais. Korolev dava a maior atenção aos testes e, nesse mesmo espírito, tentava educar seus funcionários; um deles escreve: “Mas algo aconteceu, algo não está certo... O testador deve interromper imediatamente o trabalho, investigar minuciosamente as causas do ocorrido e tomar medidas para corrigir as falhas detectadas. Neste caso, a economia de tempo fica em segundo plano.” E outro funcionário lembra como Korolev reagiu ao descobrir sérios problemas no sistema de pouso, que comprometeu toda a equipe de tal forma que o tempo de atraso previsto acabou sendo muito menor do que o real: “E o Chefe Designer nunca ficou nervoso, nunca nos repreendeu, os testadores. Depois, já após o voo, quando os cosmonautas pousaram em segurança, ele disse: "É assim que se deve agir. Se houver a menor dúvida, pare, analise e elimine a causa". Esse conselho sempre nos lembramos.»
Ao mesmo tempo, Korolev dava o exemplo para seus funcionários. Ele dedicava muito tempo à análise dos filmes de voo. Pensava cuidadosamente em todas as decisões importantes, ouvindo as opiniões dos outros, anotando-as e terminando a reunião com as palavras: "Vocês entenderam tudo, mas eu preciso pensar".". E isso tudo embora ele não fosse daqueles líderes que se apropriam apenas dos sucessos: ele era o primeiro a informar sobre atrasos e fracassos à ‘chefia’, assumindo a responsabilidade.
Serguei Korolev, Alexei Leonov, a esposa de Yuri Gagarin, Valentina, Yuri Gagarin e Grigori Postnikov.
O que podemos extrair de tudo isso?
"Agora já não se pode exigir que as pessoas trabalhem mais rápido e melhor. Só resta se colocar diante delas e, fazendo uma reverência, pedir isso".
Serguei Korolev
Se prestarmos atenção às declarações e ações de Korolev, seus princípios de trabalho podem ser reduzidos a algumas afirmações fundamentais.
Fala Serguei Korolev.
"Não se apresse".
Se pensarmos bem, muitas decisões erradas são tomadas porque são tomadas em um estado de pressa. Vemos que algo não vai bem — e, às pressas, tentamos consertar. Reconhece isso? Aposto que cada um pode contar uma história sobre como, na correria, acabou piorando tudo.
"Planeje tempo suficiente".
Apesar de sua inquietude e metas extremamente ambiciosas de ficção científica, Korolev não era uma dessas pessoas que prometem fazer algo em um piscar de olhos, e depois de repente descobrem que para realizar esse tipo de tarefa precisa de cinco vezes mais tempo. Certa vez, durante uma visita à Alemanha, na qual seu objetivo era inspecionar os foguetes V-2, sua chefia perguntou quanto tempo ele precisaria para copiar esses foguetes. Alguém dos engenheiros respondeu: "20 eletricistas e um mês de trabalho". Korolev avaliou o prazo de forma diferente: "Um instituto de pesquisa separado e um novo setor industrial.«E muitos de vocês já responderam assim? Acho que os seus chefes costumavam ouvir algo como '3 horas', para depois esperar resultados por 3 dias.
«Faça o trabalho com qualidade, não conte com o 'deixa estar'»
Um dos principais pecados dos modernos é fazer tudo apressadamente, apenas para marcar um 'confirme' e se livrar da tarefa insistente. Lembre-se: se algo pode dar errado, certamente dará errado (esse princípio é conhecido como a lei de Murphy e está na 'Wikipédia' descrito como um 'princípio filosófico brincalhão'. Não vejo nada de brincalhão nisso. A propósito, essa 'lei' foi inventada por fabricantes de aviões). Nunca deixe muitas variáveis aleatórias. Se você vê um ponto fraco — garanta uma verificação e seguro.
«Não se apresse nas reflexões, mas, tendo informações suficientes, tome decisões rapidamente»
Para muitos de nós, a principal medida da qualidade do trabalho é a velocidade de execução. Essa paradigma precisa ser revista, de modo que a referência seja uma alta velocidade de execução do que foi planejado, e não da preparação da solução. Mas quando se trata de resolver questões críticas (cada setor tem as suas), a velocidade, idealmente, não deve ser a referência. Deve-se priorizar a qualidade — ou seja, a confiança de que a solução foi tão bem testada que, com alta probabilidade, funcionará de forma mais ou menos suave, e em momentos críticos — perfeitamente.
Claro, não se pode dizer que é possível ou desejável eliminar completamente a velocidade como uma métrica. Afinal, existem diferentes tarefas, e não há uma solução universal para todos os problemas. Por exemplo, na fase de prototipagem, a velocidade é crucial. Mas ela também desempenha um papel chave na fase de produção para os negócios. Não se pode mergulhar muito fundo nos detalhes o tempo todo, senão isso leva à estagnação, e enquanto você toma uma decisão, tudo ao seu redor muda mil vezes — é como tentar ver um elefante olhando apenas para a tromba dele. É preciso alcançar alta velocidade de aprendizado, reação e tomada de decisões pelos métodos corretos. O próprio Korolev tinha a capacidade de absorver informações rapidamente: ele conseguia entender nuances com um simples olhar para os planos gerais (isso era possível devido à sua vasta base de conhecimento e experiência, além de processos claros na empresa e uma intuição aguçada para o processo de tomada de decisões).
Mas este não é um artigo sobre a resolução de todos os problemas de uma vez, nem sobre instruções específicas, mas sim sobre um princípio geral: vamos construir para a eternidade! Construir não mais rápido, mas melhor. Pense bem: na ISS ainda se viajam nas naves Soyuz, projetadas pela equipe de Korolev! As melhores coisas não surgem num estalar de dedos, elas requerem tempo. Se você está investindo muito tempo no desenvolvimento de uma solução, não está perdendo tempo, mas fazendo o que deve. Voltando ao tema da literatura: Lev Tolstói escreveu e reescreveu "Guerra e Paz" por 6 anos. Há até informações de que ele reescreveu manualmente o texto do romance 8 vezes. Um trabalho egípcio, mas o principal é que não é de Sísifo. E é um excelente exemplo da atitude correta em relação ao seu trabalho.
Lev Tolstói no início (à esquerda) e no final da escrita de "Guerra e Paz"
Eu sei que há várias coisas que podem ser contestadas em relação ao que foi dito. Por exemplo, que CI/CD, ágil e lean existem exatamente para identificar erros a tempo. Mas se você tem confusão na cabeça, mesmo com todas essas ferramentas, ainda haverá espaço para descuidos. Alguém pode dizer que, na vida real, muitas vezes você simplesmente não tem escolha — apenas faça e não faça perguntas. Eu concordo e consigo lembrar de histórias semelhantes da minha experiência. Em um dos meus empregos anteriores, trabalhamos na análise de dados de clientes e preparávamos relatórios analíticos para eles. Frequentemente, em relatórios já prontos, era necessário modificar algo, adicionar, reorganizar, para agradar os caprichos momentâneos do cliente. Chegou ao ponto em que me disseram que eu precisava analisar um novo conjunto de dados e enviar o relatório em algumas horas. Então, eu disse ao meu chefe: “Posso fazer isso bem, mas o prazo terá que ser adiado, ou posso fazer rapidamente, mas então não garanto a qualidade dos dados. A decisão é sua.” Então me disseram: faça rapidamente. Eu me rendi e fiz rápido — afinal, não se tratava do lançamento de foguetes, e, portanto, no caso de erros, as pessoas não estariam em perigo, meu chefe teria que responder ao cliente sozinho e minha consciência estaria limpa.
Portanto, não é sobre isso. Sei muito bem como é na vida real. Mas ao olhar para mim e para muitas pessoas ao meu redor, quero mudar a mentalidade em direção a uma maior ênfase na sustentabilidade do que você faz e na consciência de que, se há pouco tempo para resolver um problema, você está basicamente diante de uma escolha: ou faz bem, ou faz rápido. É preciso estar pronto para o fato de que a vida toda alguém vai exigir de nós trabalho ruim, mas rápido. Faça rapidamente isso ou apague rapidamente esse incêndio. Mas na maioria dos casos, há apenas uma pessoa que sempre te pressiona, te faz apressar, tomar decisões ruins e fazer um trabalho medíocre. Essa pessoa é você mesmo.
Fontes
Ao escrever este artigo, utilizei informações de memórias, cujos autores foram:
Kryukov S. S., Voltsifin A. N., Glazunov M. G., Novozhilov P. V., Maximov G. Y., Syromyatnikov V. G., Shabanov E. V., Shapovalov V. I., Shumakov B. G., Chernov V. V., Prudnikov I. S., Rublev B. V., Aparceva B. E.
Todas as memórias mencionadas foram reunidas no livro "S.P. Korolev. Cientista. Engenheiro. Homem. Retrato criativo a partir das memórias de contemporâneos" ("Ciência", 1986), cujos materiais foram disponibilizados ao público pelo projeto (pelo que expresso minha sincera gratidão). Também extraí algumas informações de várias entrevistas com o cosmonauta Leonov A. A. e do livro de memórias do cosmonauta Grechko G. M., cujo texto está disponível em .
Fonte: habr.com
