Como construir uma estratégia corporativa de aprendizado e desenvolvimento

Olá a todos! Eu sou Anna Khatsko, diretora de RH da Omega-R. Meu trabalho está relacionado ao fortalecimento da estratégia de aprendizado e desenvolvimento na empresa, e quero compartilhar minha experiência e conhecimentos sobre como gerenciar o crescimento profissional e de carreira dos funcionários de maneira a apoiar outras prioridades chave do negócio.

De acordo com pesquisa da KPMG, 50% das empresas russas relatam a falta de profissionais de TI qualificados do perfil necessário e 44% apontam a inadequação das qualificações dos candidatos. Portanto, cada funcionário é valioso, e isso reflete automaticamente na qualidade dos produtos, que exigem desenvolvimento com base nas plataformas e linguagens mais modernas.

Inicialmente, o treinamento na Omega-R não é uma exigência da liderança, mas sim uma demanda do mercado. Se um funcionário não possui a nova tecnologia de TI necessária para cumprir um novo pedido, a empresa não conseguirá atender a esse pedido. A busca por um novo funcionário com a habilidade requerida pode levar meses, e isso é inaceitável. É perfeitamente possível, conveniente e vantajoso ensinar os funcionários existentes, que já estão integrados aos processos de negócios. Acreditamos que é possível e necessário cultivar os valiosos funcionários dentro da empresa.

A Omega-R já é uma "fábrica de talentos", muitos de nossos funcionários se desenvolveram internamente, de estagiários a especialistas altamente qualificados ou até mesmo líderes de equipe, e agora são mentores e exemplos para os iniciantes. Temos o prazer de aceitar estagiários, avaliando seu nível de engajamento, e ajudamos na adaptação e no desenvolvimento profissional. Entre os estudantes há pessoas muito talentosas, e é importante identificá-las a tempo. Não importa quanto a empresa invista em treinamento e desenvolvimento, esses investimentos são a garantia do sucesso.

Por que o treinamento no local de trabalho?

O treinamento interno na Omega-R não tem como objetivo a obtenção de certificados, mas é parte da estratégia de aprendizado e desenvolvimento, focando na aquisição de novas tecnologias e na execução de tarefas de trabalho de qualidade. Ele ocorre diretamente no escritório da empresa e é significativamente diferente do treinamento oferecido por provedores de serviços educacionais externos.

Durante o processo de aprendizagem, o colaborador adquire não apenas conhecimento e experiência prática, mas também assimila os valores, estratégias e objetivos da empresa.

Dessa forma, a formação ocorre conforme o modelo "70:20:10»:
70% do tempo – aprendizagem nos processos de trabalho e nas tarefas diárias: aqui, o colaborador desenvolve sua própria experiência, comete e corrige erros, trabalha em projetos, ensina colegas e realiza autoavaliações;
20% – aprendizagem social por meio da interação com colegas e supervisores;
10% – ensino teórico tradicional: palestras, cursos, livros, artigos, seminários, meetups, webinars, certificações.

Definição do nível de qualificação ao ser contratado e planejamento da carreira

O candidato, primeiramente, realiza uma tarefa teste para confirmar seus conhecimentos e habilidades, e somente depois é convidado para uma entrevista para avaliação especializada. Profissionais experientes podem pular a etapa da tarefa teste.

É importante para nós que cada colaborador tenha uma compreensão clara de seu plano de desenvolvimento individual na empresa. Um soldado que não sonha em ser general é ruim. A visão de um futuro bem-sucedido deve ser clara e compreensível desde os primeiros dias de trabalho.

Claro, o planejamento de carreira é um processo que se inicia na escola e continua ao longo da vida, e não um resultado, portanto, o plano individual às vezes muda. No entanto, a escolha do caminho de carreira influencia na forma como ocorrerá a aprendizagem. Geralmente, a escolha é entre caminhos técnicos ou de gestão.

Para definir um caminho profissional, na minha opinião, é suficiente seguir 5 passos:

1. Definir o grupo de pessoas que fornecerão feedback sobre o colaborador;
2. Desenvolver, enviar e coletar questionários com pesquisas sobre uma matriz de competências para determinar os indicadores para os cargos;
3. Analisar os questionários e alinhar os resultados de todos os colaboradores com a gestão;
4. Informar o colaborador sobre os resultados de sua avaliação;
5. Planejamento de carreira e desenvolvimento de um plano individual.

Na opinião de Josh Bersin, fundador e diretor executivo da Bersin & Associates, um sinal de um mau sistema de desenvolvimento de carreira é o fato de que as empresas contratam gestores de fora. Assim, seguir um plano de carreira individual é importante não apenas para o funcionário, mas também para a empresa.

Aumento sistemático do nível de conhecimentos

O desenvolvimento, a formação e o aumento das competências ocorrem de forma sistemática e regular. Qualquer profissional passa por 7 etapas de desenvolvimento independente do cargo ocupado e da idade:

1ª etapa – fase de opção: escolha da profissão pelo estudante ou profissional de outra área;
2ª etapa – fase de adepto: aprendizado da profissão, desde uma breve instrução até anos de formação ou trabalho;
3ª etapa – fase de adaptação: o adaptante se acostuma ao trabalho, à equipe, às tarefas, às dificuldades e forma uma certa lealdade à equipe;
4ª etapa – fase de internalização: o funcionário entra na profissão como um colega pleno e realiza as tarefas principais de forma independente;
5ª etapa – fase de maestria: o funcionário ganha status informal de colaborador insubstituível ou versátil, capaz de realizar tarefas complexas;
6ª etapa – fase de autoridade: o mestre se torna bem conhecido nos círculos profissionais;
7ª etapa – fase de mentoria (no sentido mais amplo): o mestre reúne ao seu redor apoiadores e alunos não apenas pela alta profissionalidade, mas também pelo cultivo dos melhores profissionais em sua área.

Na Omega-R, um mentor específico e um adaptante são designados a cada novato, escolhidos entre especialistas com alta lealdade à empresa, com experiência profissional não inferior a meio e um certo tempo de serviço na empresa. Durante o período de adaptação, é importante não apenas entender as tecnologias específicas e a natureza do trabalho, mas também absorver as características da cultura corporativa e se tornar parte da equipe. A compreensão dos objetivos e da missão é uma componente importante para uma adaptação bem-sucedida, um longo trabalho frutífero e alta lealdade à empresa.

Quanto mais claros e estruturados forem os primeiros dias e semanas na empresa, mais rapidamente o novato se integra ao processo e apresenta resultados. No primeiro dia, o novato é apresentado a um mentor e recebe materiais para estudo, uma "pasta do novato" com informações úteis, um plano para o período de experiência, aprovado pelo supervisor imediato. A avaliação inicial ocorre após duas semanas de trabalho do funcionário na empresa, e então é estabelecido o próximo ponto de controle.

Avançar para o próximo nível de desenvolvimento

Para determinar o momento da promoção de um funcionário, a passagem bem-sucedida pela avaliação atua como o principal gatilho para o crescimento profissional.

Entre as avaliações, existem determinados intervalos de tempo, identificados com base na avaliação anterior, e cada funcionário está ciente das datas da próxima avaliação. O gerente de RH monitora esses prazos e inicia o preparo antecipadamente.

Todo funcionário tem o direito de solicitar uma avaliação extraordinária perante as autoridades competentes. A motivação para a avaliação extraordinária depende não apenas do fato em si da transição. Razões como a complexidade do projeto ou o nível de salário também podem ser consideradas. E, na verdade, valorizamos a responsabilidade e o interesse pelo crescimento pessoal e profissional – a qualificação está embutida na cultura corporativa.

Cada líder de equipe está envolvido no processo de desenvolvimento de seus funcionários – assim, ele demonstra seu nível de expertise, seu interesse em formação e as vantagens do sistema de ensino e desenvolvimento em seu próprio exemplo. Independente de quem iniciou a avaliação, o líder de equipe e outros gestores, com base na matriz de competências e sua própria experiência, determinam a prontidão do especialista para avançar para o próximo nível de desenvolvimento profissional. Se o funcionário não conseguir passar na avaliação na primeira tentativa, o exame pode ser refeito.

Objetivos da avaliação:

1. Determinar o nível atual do especialista;
2. Descobrir em quais áreas a pessoa está interessada em se desenvolver;
3. Fornecer feedback ao funcionário;
4. Identificar áreas de crescimento;
5. Definir a data da próxima avaliação.

Todos conhecem a situação no mercado de trabalho, portanto, o objetivo da avaliação de desempenho não é julgar o empregado, mas ajudar a promovê-lo.

Avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho é um procedimento sistemático e periódico que avalia a eficácia do trabalho e a produtividade de um funcionário individual de acordo com critérios estabelecidos previamente e metas organizacionais. Ao longo de um século, a avaliação de desempenho evoluiu dos princípios da gestão científica de Frederick W. Taylor e foi aplicada pela primeira vez pelo Exército dos EUA durante a Primeira Guerra Mundial para identificar os funcionários com baixo desempenho.

A avaliação de desempenho é útil para o empregado, pois identifica as razões pela falta de progresso na carreira e as possíveis soluções. A empresa pode de forma transparente e objetiva identificar os funcionários que merecem reconhecimento, promoção ou aumento salarial. Vale ressaltar que essa ferramenta de avaliação é bastante complexa e possui muitas ‘armadilhas’.

A avaliação de desempenho é realizada em várias etapas:

1ª etapa – preparação. É extremamente importante discutir todo o procedimento e seus objetivos com as partes interessadas, gerentes. O processo de coleta de feedback e as diretrizes para seu uso devem ser claramente comunicados a todos os participantes em reuniões ou por comunicado. Como a prática demonstra, sem essa etapa, a avaliação de desempenho pode se tornar uma perda de tempo.

2ª etapa – autoavaliação. O funcionário deve recordar e registrar o que fez nos últimos meses ou ano: as tarefas e qualidades esperadas do empregado, inclusive ao desempenhar funções não habituais; projetos, atividades básicas e outras ações; conquistas e sucessos no trabalho; falhas e insucessos em tarefas específicas, tanto do empregado quanto do departamento, e autocrítica em fatos. Como é bastante difícil lembrar os detalhes de um ano atrás, é melhor realizar a avaliação de desempenho pelo menos uma vez a cada seis meses.

3ª etapa – definição dos avaliadores. O funcionário, por conta própria ou os responsáveis pela avaliação de desempenho, listam aqueles que o avaliarão: o supervisor direto; gerentes de outras equipes que trabalharam ou colaboraram em projetos específicos com o funcionário, clientes; pares (colegas do departamento, equipes de projeto dinâmicas ou estáveis); subordinados, incluindo aqueles para os quais o funcionário é apenas um mentor.

4ª etapa – envio de questionários. Um dos responsáveis pela revisão de desempenho, por exemplo, o chefe do departamento, analisa a avaliação dada pelo colaborador a si mesmo, solicita esclarecimentos se o colaborador indicou informações de forma vaga, prepara um questionário e o envia aos respondentes. Como cada colaborador da empresa recebe vários questionários, é necessário estabelecer um prazo razoável para cada um deles, que permita uma leitura atenta e o preenchimento.

5ª etapa – realização da avaliação. Cada respondente revisa a autoavaliação do colaborador, atribui uma nota geral sobre como vê a conformidade das expectativas em relação à qualidade do trabalho realizado pelo colaborador, fornece comentários detalhando as razões específicas da avaliação e possíveis recomendações para desenvolvimento.

6ª etapa – análise de dados. A discussão dos resultados pode gerar mal-entendidos, por isso é importante manter um certo nível de confidencialidade, uma vez que cada avaliação, positiva ou negativa, é subjetiva e pode ser, às vezes, provocativa. Em qualquer caso, é melhor que o organizador da revisão de desempenho comece a discussão dos resultados com o chefe do departamento a partir de dados gerais sobre a empresa e o departamento. O mesmo esquema é utilizado na comunicação interna do departamento. Além disso, em relação a alguns colaboradores, podem surgir avaliações claramente injustas, influenciadas por preferências pessoais. Isso pode ser observado na formalidade do preenchimento, na falta de especificidade ou na presença de excessiva emocionalidade nos comentários da avaliação no questionário.

7ª etapa – plano de desenvolvimento. Com os resultados, deve ser elaborado um plano concreto de ações que levará cada colaborador a um crescimento: treinamento específico, transferência temporária ou permanente para outra posição, trabalho em um novo projeto, orientação por um novo mentor, licença, ajustes na gestão do tempo e outras atividades.

8ª etapa - monitoramento das mudanças. Na essência, esta etapa pode ser chamada de preparação e realização da próxima revisão de desempenho, uma vez que, na expectativa disso, os colaboradores começam a monitorar tudo o que precisam indicar nos questionários e a prestar mais atenção em suas atividades.

11 razões pelas quais a revisão de desempenho pode falhar

Durante a revisão de desempenho, podem ocorrer pequenos erros, alguns dos quais podem ser corrigidos apenas na próxima revisão de desempenho. Portanto, a primeira etapa de preparação é tão importante quanto todas as outras. Assim, os seguintes defeitos e falhas são os mais comuns:

1. Questões inadequadas na pesquisa. Uma grande pesquisa com mais de 10 perguntas, que aborda questões gerais da empresa, deve ser separada da pesquisa de desempenho essencial, que diz respeito a um departamento ou funcionário específico.
2. Evitar tópicos difíceis pelo gerente. No autoavaliação, podem surgir perspectivas para o funcionário, departamento ou empresa que requerem um debate acalorado, mas a avaliação do seu supervisor ignora isso. Neste caso, pode-se concluir que o supervisor precisa de treinamento sobre esse ponto sensível.
3. Ausência de concretude nas respostas e comentários. Isso pode indicar perguntas mal formuladas ou falta de esclarecimento com os participantes, o que precisa ser corrigido. Atitudes psicológicas persistentes do respondente, que influenciam suas avaliações em todos os questionários preenchidos e levam a avaliações e comentários semelhantes, devem reduzir a relevância das notas atribuídas por ele durante a análise.
4. Falta de avaliação do supervisor imediato. É ele quem sabe literalmente tudo sobre as obrigações formais e não escritas no departamento e pode fornecer a avaliação mais rigorosa e objetiva. Além disso, no caso de uma liderança informal inquestionável de um dos funcionários na horizontal do departamento, não deve-se confiar totalmente nas avaliações de seus colegas de departamento.
5. Viés intencional ou não intencional. Em um conjunto de avaliações feitas sobre um único funcionário, pode haver avaliações excepcionais, que nem sempre merecem confiança, portanto, a média geralmente é considerada. Além disso, a avaliação pode ser baseada em simpatias e antipatias pessoais, e no desejo de evitar conflitos, o que se reflete na ausência de fatos e métricas quantitativas nos comentários.
6. Nihilismo jurídico. Se uma empresa criou um sindicato, faz sentido alinhar com ele os procedimentos de avaliação de desempenho e suas consequências para os funcionários, uma vez que o impacto no quadro de pessoal, como demissão, transferência para outra posição, aumento ou diminuição de salário, é regulado pela legislação trabalhista e atos normativos.
7. Incompatibilidade do objetivo de aumento de produtividade com os objetivos da avaliação de desempenho. Se o objetivo de aumentar a produtividade resulta na violação de normas éticas, requisitos legais ou qualidade de produtos e serviços, isso certamente impedirá o aprendizado que se segue à avaliação de desempenho.
8. Questionário superficial/sério. Se os funcionários não forem informados sobre a essência e os objetivos da avaliação de desempenho, podem encarar isso de maneira pouco séria e formal ou excessivamente séria por medo de perder o emprego ou o nível salarial, e tentarão melhorar artificialmente suas avaliações.
9. Conversão incorreta das avaliações em bônus. O sistema de avaliações não deve garantir a obrigatoriedade de bônus em pequena ou grande escala. Se o bônus se tornar comum a todos, a avaliação de desempenho será um sinal para os funcionários relaxarem.
10. Lista incompleta de respondentes. Um funcionário pode deliberadamente não incluir na lista de respondentes aqueles com quem trabalhou esporadicamente ou constantemente. Nesse caso, é necessário esclarecer que, com justificativa, qualquer um pode se inscrever na lista de respondentes.
11. Estilo diretivo. Alguns gerentes temem tanto se colocar em uma posição desconfortável que não discutem os resultados da avaliação, apenas dizem de forma diretiva o que seus subordinados devem fazer. Na avaliação de desempenho, trata-se de comunicação bidirecional em prol da eficácia.

A avaliação de desempenho é uma etapa preparatória na formação da estratégia de aprendizado e desenvolvimento. Cada empresa cria sua própria estratégia; de qualquer forma, a principal tarefa da estratégia de aprendizado e desenvolvimento é gerenciar o desenvolvimento dos funcionários de maneira a apoiar outras prioridades chave do negócio. A função de aprendizado e desenvolvimento na organização desempenha um papel estratégico em cinco áreas:

1. Desenvolvimento do potencial dos funcionários;
2. Atração e retenção de talentos;
3. Motivação e engajamento dos funcionários;
4. Construção da marca empregadora;
5. Criação de valores para a cultura corporativa.

Assim, a estratégia de treinamento e desenvolvimento propõe a criação de 8 componentes principais de um ecossistema de aprendizado e desenvolvimento cíclico e fechado dentro da empresa, começando pela adequação do treinamento e desenvolvimento à estratégia de negócios. Como mostra a pesquisa da McKinsey, apenas 40% das empresas confirmam que a estratégia de treinamento e desenvolvimento está alinhada aos objetivos estratégicos, enquanto 60% das empresas não possuem uma correspondência clara entre a estratégia de treinamento e desenvolvimento e os objetivos de negócios. É por isso que os programas de treinamento devem ser desenvolvidos não apenas pelo departamento de RH, mas pelas divisões sob a liderança organizacional e em colaboração com o departamento de RH.

Pode-se supor que a implementação de um sistema de treinamento e desenvolvimento não apenas consumirá recursos financeiros da empresa, mas também o tempo de trabalho dos funcionários. Na verdade, os custos de treinamento e desenvolvimento são muito menores do que os benefícios reais para a empresa:

1. Aumento da eficiência do trabalho do funcionário: o treinamento fortalece sua autoconfiança e ajuda a empresa a alcançar posições de liderança.
2. Aumento da satisfação dos funcionários e fortalecimento do moral da equipe: a empresa demonstra aos funcionários que eles são valorizados, recebem investimento e têm acesso ao treinamento que, de outra forma, nem conheceriam.
3. Trabalhar nas fragilidades: em qualquer equipe há elementos fracos, sejam eles funcionários individuais ou processos de negócios. O treinamento e desenvolvimento elevam todos os funcionários a um nível em que cada um deles é intercambiável e autônomo.
4. Aumento da produtividade e conformidade com padrões de qualidade: o aprendizado contínuo dos colegas cultiva uma responsabilidade interna pelos processos na empresa e motiva o aumento da produtividade.
5. Crescimento de inovações em novas estratégias e produtos: durante a capacitação, há busca por novas ideias, crescimento da abordagem criativa e incentivos para olhar as situações de maneira diferente.
6. Redução da rotatividade de pessoal: o investimento do empregador retém os funcionários e diminui os custos de recrutamento.
7. Fortalecimento do perfil e da reputação da empresa: ter uma forte estratégia de aprendizado e desenvolvimento fortalece a marca da empresa, atrai estudantes, graduados, colegas de outras empresas e gera uma fila de candidatos, permitindo escolher os mais promissores.

Um sistema corporativo de aprendizado e desenvolvimento não pode ser implementado da noite para o dia. Durante o processo de implementação, podem ser cometidos muitos erros. O principal deles é a desconexão entre a estratégia de desenvolvimento e a missão do negócio. Com uma implementação adequada, nasce na empresa uma competição saudável e um líder de marca, que se traduz em crescimento dos lucros da empresa, fortalecimento de sua posição no mercado de serviços de TI, inclusão em uma competição externa real com os líderes do mercado e flexibilidade estratégica.

Fonte: habr.com