Olá a todos. Depois já se passaram seis meses, e nesse tempo consegui falar em mais duas conferências e dar palestras sobre gestão do conhecimento em duas grandes empresas de TI. Ao conversar com colegas, percebi que na área de TI ainda podemos falar sobre gestão do conhecimento em um nível "iniciante", ou seja, é apenas necessário reconhecer que a gestão do conhecimento é essencial para qualquer departamento de qualquer empresa. Hoje, vou compartilhar o mínimo da minha própria experiência – gostaria de discutir os padrões internacionais existentes na área de gestão do conhecimento.
Vamos começar, talvez, pela marca mais popular na área de padronização – ISO. Imagine que existe um padrão separado dedicado a sistemas de gestão do conhecimento (ISO 30401:2018). Mas hoje não me aprofundarei nele. Antes de entender "como" um sistema de gestão do conhecimento deve parecer e funcionar, precisamos concordar que, em princípio, ele é necessário.
Vamos pegar, por exemplo, ISO 9001:2015 (Sistemas de gestão da qualidade). Como sugere o nome, este é um padrão dedicado ao sistema de gestão da qualidade. Para se certificar por este padrão, uma organização deve garantir a transparência e continuidade dos processos de trabalho e produtos e/ou serviços produzidos. Em outras palavras, um certificado significa que na sua empresa tudo funciona de forma clara e coordenada, você entende quais riscos a organização atual dos processos traz, sabe como controlar esses riscos e se esforça para minimizá-los.
Qual é a relação com a gestão do conhecimento? É exatamente isso:
7.1.6 Conhecimento da organização
A organização deve determinar o conhecimento necessário para o funcionamento de seus processos e para atingir a conformidade dos produtos e serviços.
O conhecimento deve ser mantido e estar acessível na quantidade necessária.
Ao considerar as necessidades e tendências em mudança, a organização deve levar em conta o conhecimento que possui e determinar como adquirir ou garantir acesso a conhecimentos adicionais e sua atualização.
NOTA 1. O conhecimento da organização é específico para a organização; normalmente é adquirido com base na experiência.
O conhecimento é a informação que é utilizada e compartilhada para alcançar os objetivos da organização.
NOTA 2. A base do conhecimento da organização pode ser:
a) fontes internas (por exemplo, propriedade intelectual; conhecimentos adquiridos através da experiência; conclusões extraídas de projetos malsucedidos ou bem-sucedidos; coleta e troca de conhecimentos e experiências não documentados; resultados de melhorias em processos, produtos e serviços);
b) fontes externas (por exemplo, normas, comunidade científica, conferências, conhecimentos adquiridos de consumidores e fornecedores externos).
E abaixo, nos anexos:
Os requisitos relacionados ao conhecimento da organização foram introduzidos com o propósito de:
a) proteger a organização contra a perda de conhecimento, por exemplo, devido a:
- rotatividade de pessoal;
- impossibilidade de obter e compartilhar informações;
b) estimular a organização a adquirir conhecimentos, por exemplo, com base em:
- aprendizado pela experiência;
- mentoria;
- benchmarking.
Assim, a norma ISO na área de gestão da qualidade afirma que, para garantir a qualidade de suas atividades, a empresa deve envolver-se na gestão do conhecimento. De fato, sem alternativas – «deve». Caso contrário, não conformidade, e adeus. Este fato, por si só, sugere que não é um aspecto facultativo na organização, como a gestão do conhecimento em TI frequentemente é vista, mas um componente obrigatório dos processos de negócios.
Além disso, a norma descreve quais riscos a gestão do conhecimento visa eliminar. Na verdade, eles são bastante óbvios.
Vamos imaginar… Não, não é assim – por favor, lembre-se da situação em sua carreira em que você precisava muito de alguma informação para o trabalho, mas o único portador dela estava, naquele momento, de férias/viagem de negócios, foi demitido da empresa ou simplesmente estava doente. Lembrou-se? Acredito que praticamente qualquer um de nós já passou por isso. O que você sentiu nesse momento?
Se, após algum tempo, a gerência da divisão estiver revisando o atraso no projeto, certamente encontrará um culpado e se acomodará com isso. Mas, pessoalmente, no momento em que o conhecimento era necessário, a compreensão de que "o responsável é o PM, que foi para Bali e não deixou instruções para possíveis perguntas" não ajudou de forma alguma. Sem dúvida, ele é culpado. Mas isso não ajuda a resolver a sua tarefa.
Se as informações estão documentadas em um sistema acessível às pessoas que possam precisar delas, a história de "resort" descrita torna-se praticamente impossível. Assim, a continuidade dos processos de negócios é garantida, e, portanto, férias, saídas de funcionários e o famoso fator bus não são preocupações para a empresa – a qualidade do produto/serviço permanecerá em seu nível habitual.
Se a empresa possui um espaço para troca e armazenamento de informações e experiências, e uma cultura (hábito) de uso desse espaço foi formada, os funcionários não precisam esperar dias por uma resposta de um colega (ou até mesmo passar dias procurando esse colega) e, por causa disso, interromper suas tarefas.
Por que falo sobre hábito? Porque não basta criar uma base de conhecimento para que as pessoas comecem a usá-la. Todos nós estamos acostumados a buscar respostas para nossas perguntas no Google, e o intranet muitas vezes é associado a solicitações de férias e quadros de avisos. Não temos o hábito de "procurar informações sobre frameworks Agile" (por exemplo) na intranet. Portanto, mesmo que tenhamos uma excelente base de conhecimento em um instante, ninguém começará a usá-la no próximo instante (ou mesmo no próximo mês) – não há hábito. Mudar nossos hábitos é doloroso e prolongado. Nem todos estão prontos para isso. Especialmente se por 15 anos "sempre fizeram assim". Mas sem isso, a iniciativa de trabalhar com conhecimento na empresa está condenada ao fracasso. É por isso que especialistas em Gestão do Conhecimento associam indissociavelmente a gestão do conhecimento à gestão da mudança.
Também é importante notar que "Ao considerar as necessidades e tendências em mudança, a organização deve levar em conta o conhecimento que possui…", ou seja, desenvolver uma cultura de referência à experiência anterior na tomada de decisões em um mundo em mudança. E note, novamente “deve”.
A propósito, neste pequeno trecho da norma, muito se fala sobre experiência. Normalmente, quando se trata de gestão do conhecimento, estereótipos começam a apresentar a imagem de uma base de conhecimento com centenas de documentos disponíveis como arquivos (regulamentos, requisitos). Mas a ISO fala sobre a experiência. O conhecimento adquirido com base na experiência passada da empresa e de cada um de seus colaboradores é o que permite evitar o risco de repetir erros, tomar decisões mais vantajosas e até mesmo criar novos produtos. Nas empresas mais maduras em gestão do conhecimento (incluindo as russas, aliás), a gestão do conhecimento é vista como um meio de aumentar a capitalização da empresa, criar novos produtos, desenvolver novas ideias e otimizar processos. Não é apenas uma base de conhecimento, é um mecanismo para inovações. Aprofundar-se nisso nos ajuda Guia PMBOK da organização PMI.
PMBOK é o guia para o corpo de conhecimento em gestão de projetos, o manual do PM. Na sexta edição (2016) deste guia, surgiu uma seção dedicada à gestão de integração do projeto, que, por sua vez, inclui uma subseção sobre gestão do conhecimento do projeto. Este item foi criado “com base nos comentários dos usuários do guia”, ou seja, tornou-se um produto da experiência de uso das versões anteriores do guia em condições reais. E a realidade exigiu gestão do conhecimento!
A principal saída do novo item é o “Registro de lições aprendidas” (que, aliás, também é mencionado na norma ISO descrita acima). Além disso, segundo o guia, a elaboração desse registro deve ser realizada durante toda a execução do projeto e não apenas ao final, quando chega a hora de analisar o resultado. Na minha opinião, isso se relaciona muito com as retrospectivas no agile, mas sobre isso escrevei um post separado. Literalmente, o texto no PMBOK diz:
A gestão do conhecimento do projeto é o processo de uso de conhecimentos existentes e criação de novos conhecimentos para alcançar os objetivos do projeto e promover o aprendizado na organização.
A área de conhecimento 'gestão da integração do projeto' requer a combinação de resultados obtidos em todas as outras áreas de conhecimento.
As tendências emergentes nos processos de integração incluem, entre outras coisas:
…
• Gestão do conhecimento do projeto
A natureza cada vez mais móvel e intercambiável da força de trabalho exige um processo mais rigoroso para identificar o conhecimento ao longo do ciclo de vida do projeto e transmiti-lo aos públicos-alvo, de forma a evitar a perda de conhecimento.
***
Os principais benefícios desse processo são que o conhecimento previamente adquirido pela organização é utilizado para alcançar ou melhorar os resultados do projeto, enquanto o conhecimento obtido na execução do projeto atual permanece disponível para apoiar as operações da organização e projetos futuros ou suas fases. Esse processo ocorre durante todo o projeto.
Não vou copiar toda a grande seção do guia aqui. Pode-se consultá-lo sozinho e tirar as conclusões apropriadas. As citações apresentadas acima, na minha opinião, são mais do que suficientes. Acredito que a existência de tal detalhamento da tarefa do PM em gerir o conhecimento do projeto já evidencia a importância desse aspecto ao trabalhar em projetos. A propósito, frequentemente ouço o argumento: "Quem precisa do nosso conhecimento em outros departamentos?" Ou seja, quem precisa dessas lições extraídas?
Na verdade, muitas vezes podemos ver que a divisão se considera um "unidade em um vácuo". Temos a nossa biblioteca, e aqui está toda a outra empresa, e o conhecimento sobre a nossa biblioteca não é útil para ela. Sobre a biblioteca – talvez. E sobre os processos relacionados?
Um exemplo banal: durante o trabalho no projeto, houve interação com um subcontratado. Por exemplo, com um designer. O subcontratado não era grande coisa, atrasava prazos e se recusava a fazer correções sem pagamento adicional. O PM registrou no banco de lições extraídas que não vale a pena trabalhar com esse subcontratado não confiável. Nesse mesmo momento, em algum lugar no marketing, também estavam procurando um designer e encontraram o mesmo subcontratado. E nesse momento, existem duas opções:
a) se a empresa tiver uma boa cultura de reutilização da experiência, um colega do marketing procurará no banco de lições extraídas se alguém já havia trabalhado com esse subcontratado, verá o feedback negativo do nosso PM e não perderá tempo e dinheiro, conversando com esse subcontratado não confiável.
b) se na empresa não houver essa cultura, o especialista em marketing recorrerá ao mesmo prestador de serviços não confiável, perderá dinheiro da empresa, tempo e poderá comprometer uma campanha promocional importante e urgente, por exemplo.
Qual opção parece mais bem-sucedida? E note que a informação mais útil não foi sobre o produto em desenvolvimento, mas sobre os processos associados ao desenvolvimento. E essa informação foi útil não para outro PM, mas para um colaborador de uma área completamente diferente. Portanto, a conclusão é: não se pode tratar o desenvolvimento separadamente das vendas, o suporte técnico da análise de negócios, e a TI da gestão financeira. Todos na empresa têm experiência que pode ser útil para alguém mais na organização. E não é necessariamente representantes de áreas correlatas.
Entretanto, a parte técnica do projeto também pode ser útil. Tente auditar os projetos em sua empresa nos últimos anos. Você ficará surpreso com quantas 'bicicletas' foram inventadas ao resolver problemas semelhantes. Por quê? Porque os processos de troca de conhecimento não estão adequadamente estabelecidos.
Assim, a gestão do conhecimento, de acordo com o guia do PMI, é uma das responsabilidades do PM. Como podemos ver, duas organizações conhecidas que oferecem certificações pagas de acordo com seus padrões incluem a gestão do conhecimento em suas listas de ferramentas indispensáveis para controle de qualidade e gerenciamento de projetos. Por que, então, os gerentes de empresas de TI ainda acham que gestão do conhecimento é apenas documentar? Por que os pontos de troca de conhecimento ainda são a máquina de café e o fumódromo? Tudo se resume à compreensão e aos hábitos. Espero que gradualmente a compreensão da gestão do conhecimento entre os gerentes de TI aumente, e a tradição oral deixe de ser a ferramenta utilizada para preservar o conhecimento na empresa. Estude os padrões de seu trabalho – há muitas coisas interessantes neles!
Fonte: habr.com
