Há muitos anos, assumi um cargo de desenvolvedor em uma empresa e logo testemunhei uma cena incomum. O líder da equipe do departamento ao lado chamou seu subordinado durante o horário de trabalho e disse em voz alta e despreocupada: “Ei, pega esse dinheiro. Vai na loja, compra um uísque e petiscos.”
Pensei: “Não acredito! Tudo isso é estranho...”. Mas a situação se repetiu várias vezes. Depois de trabalhar na empresa por algum tempo, percebi que esse comportamento era normal por lá. Algumas equipes se uniam contra outras, havia uma competição interna, e a alta administração não reagia a isso. Eu saí de lá, apesar de as tarefas serem interessantes e as condições razoáveis. Mas o clima moral era insuportável.
Isso não era apenas a minha opinião: essa empresa já não existe mais. Mas, naquele momento, percebi o quão importante é trabalhar com relacionamentos informais e quão grande influência eles podem ter nos negócios como um todo. E isso deve ser tratado, em primeiro lugar, pelos gerentes de linha, e não pelos profissionais de RH ou psicólogos internos, porque são os líderes que estão em contato diário com seus subordinados.
Mas, em geral, os líderes de equipe na área de TI cresceram como desenvolvedores e engenheiros e não têm formação especializada nas áreas de psicologia e gerenciamento. Por causa disso, muitas vezes os gerentes entendem suas funções de maneira muito restrita: resolver problemas de negócios, cumprir metas, etc. E não entendem por que deveriam ter que cuidar de adultos.
Nos últimos dez anos, tenho dirigido equipes de desenvolvimento, sendo sete delas na Badoo. Este artigo é inspirado na minha participação na : nele, tentarei explicar como e por que é necessário trabalhar nos relacionamentos informais dentro da equipe.
Problemas com relacionamentos informais
Como determinar que algo está errado com os relacionamentos informais na equipe? Existem alguns indicadores.
Os novatos não permanecem.
Estou certo de que, para a maioria das pessoas, mudar de emprego é uma fonte de estresse. Um novato encontra-se em uma situação extremamente desconfortável e instável, em parte porque sua experiência e habilidades não estão comprovadas em um novo ambiente. Ao mesmo tempo, ele poderia ter sido uma pessoa importante e respeitada em seu trabalho anterior. Nesse caso, o contraste será ainda mais perceptível e causará um desconforto ainda maior.
O que uma pessoa faz para se afirmar? Demonstra iniciativa. Mas a iniciativa de novos funcionários muitas vezes é claramente rejeitada: "O que você está fazendo? Já sabemos como tudo funciona aqui!".
Além disso, novos funcionários frequentemente não são incluídos em interações informais. Fui almoçar — o novato não foi convidado. Celebram o aniversário de alguém — o novato não foi chamado. Já é estressante por causa das questões de trabalho, e ainda por cima, não há ninguém para conversar sobre isso. Isso torna tudo ainda mais difícil.
Nessas condições, muitos simplesmente decidem deixar a empresa por outra.
Colegas desconhecidos
O próximo problema é a falta de conhecimento sobre os colegas. Isso acontece com mais frequência na fronteira entre departamentos, e não dentro de uma única divisão. Os executores não conhecem seus clientes internos e vice-versa: por exemplo, a equipe de produtos não se conhece com a equipe de desenvolvimento.
O mais triste é quando os líderes não conhecem seus subordinados: não conhecem suas expectativas reais, não sabem como motivá-los.
Líderes informais em oposição ao poder formal
Em qualquer grupo, existem líderes informais. Como outras pessoas, eles têm seus próprios objetivos. A particularidade dos líderes informais é que eles conseguem envolver outras pessoas na realização de suas metas. Se o objetivo do líder informal não estiver alinhado com os objetivos da organização, essas pessoas podem se tornar bastante tóxicas. E o pior que pode acontecer é que eles podem levar parte do grupo para outra empresa.
Desunião
Todos os problemas que destaquei — má gestão dos novatos, falta de comunicação, líderes informais em oposição — levam à desunião. Em um caso particular, isso pode ser ilustrado por um meme eloquente:
As pessoas não sabem o que seus colegas fazem. Consequentemente, não valorizam sua contribuição para o esforço coletivo. A desconexão leva à falta de trabalho em equipe: os membros da equipe não se complementam, resultando em tarefas resolvidas de forma ineficaz. A falta de flexibilidade se deve ao fato de que a comunicação não está estabelecida. É difícil para os líderes motivar e desenvolver seus subordinados. Tudo isso resulta em pessoas saindo.
E eu gostaria que fosse bom, que fosse pelo menos assim:
E ainda melhor, se fosse assim:
O que fazer?
O que fazer para que os relacionamentos informais em sua empresa sejam "corretos" e funcionem em benefício do negócio? Vou contar o que temos feito e continuamos fazendo na Badoo. Existem três componentes importantes:
- cultura da empresa;
- trabalho regular para unir a equipe;
- reação a desvios destrutivos.
Cultura da empresa
A cultura da empresa é um conjunto de valores fundamentais que formam a mentalidade e as normas de comportamento dos funcionários. É o que une as pessoas em um coletivo, o que destaca a empresa entre as demais e permite que se orgulhem dela. São valores compartilhados pela maior parte da equipe.
Os valores fundamentais não são uma constante. Eles podem mudar, ser complementados dependendo da mudança na estratégia da empresa. Não é aconselhável inventá-los ou copiar cegamente os valores de outras empresas. Também não vale a pena trazer especialistas externos, esperando que eles criem esses valores para você: os valores devem nascer dentro da empresa.
Há muito tempo eu trabalhava como programador em uma empresa de marketing de rede. Havia um culto ao chefe: seus retratos e citações estavam pendurados nos escritórios. Todos os funcionários deveriam ser apaixonados, melhorar o mundo. Em vez de uma saudação comum, havia um grito que dizia: "100 bilhões — nosso destino!". Agora isso parece engraçado, mas na época não era tão divertido. Este é um exemplo de como não fazer, um exemplo de pseudocultura.
Voltando à Badoo. Em algum momento, nos reunimos, fizemos uma tempestade de ideias e criamos uma lista de nossos valores fundamentais.
Mas o importante não é a lista em si, mas como a usamos.
Em primeiro lugar, usamos isso durante a contratação: tentamos entender se os candidatos estão prontos para compartilhar nossos valores fundamentais. Em segundo lugar, usamos isso para avaliar os funcionários: durante o período de experiência, nas avaliações trimestrais e semestrais.
Como avaliamos os candidatos nas entrevistas? Fazemos certas perguntas. Por exemplo, sobre erros passados; queremos saber a atitude deles em relação a esses erros, para entender o quanto a pessoa tem consciência, o quanto é autocrítica e capaz de aprender com suas falhas.
Observamos a reação a perguntas cujas respostas o candidato não sabe. Muitos começam a contornar, mudam o foco da conversa ou simplesmente desistem. Nós apreciamos quando a pessoa tenta chegar a uma resposta lógica e, ao perceber que não consegue, admite honestamente que não sabe. Neste caso, vemos que a pessoa é capaz de reconhecer que não entende algo, e isso é normal.
Perguntamos se há pessoas que o candidato ajudou em sua carreira e desenvolvimento, e como ele as ajudou. Isso é um sinal de que a pessoa está aberta ao mundo e disposta a ajudar os outros.
É interessante saber se há pessoas das quais o candidato aprendeu algo recentemente. Isso indiretamente indica o quanto a pessoa, em primeiro lugar, gosta de aprender e, em segundo lugar, é grata às pessoas ao seu redor que estão dispostas a lhe ensinar algo novo.
É interessante saber as circunstâncias da saída do candidato do emprego anterior. Aqui, o que nos interessa não é tanto o motivo da demissão, mas como a pessoa transferiu suas responsabilidades: se se preparou ou se apenas abandonou tudo — e queima tudo em chamas azuis? Isso fala sobre responsabilidade.
Muitas vezes as pessoas na entrevista dizem que querem se desenvolver e, por isso, saíram da empresa anterior. É interessante saber o que impediu o desenvolvimento lá. Ao responder a essa pergunta, os candidatos às vezes começam a procurar culpados, dizendo que o chefe era de uma maneira, os colegas eram burros, etc. Assim, verificamos o quão proativo a pessoa é, se ela está disposta a reconhecer seu problema e fazer algo para resolvê-lo.
Trabalho regular para coesão da equipe
Após entender e formular a cultura da empresa, é necessário trabalhar na coesão da equipe. Eu dividi isso em várias direções:
- trabalho com líderes informais;
- trabalho com novos funcionários;
- trabalho com funcionários difíceis;
- reuniões individuais adequadas;
- consideração das circunstâncias pessoais;
- eliminando a desarmonia.
Líderes informais
Líderes informais — uma ferramenta eficaz nas mãos de um líder de equipe. Através deles, podemos projetar os objetivos da empresa para os demais membros da equipe.
Não pressionar, mas vender
O essencial ao trabalhar com um líder informal é a confiança. Não deve agir de forma direta, dizendo a ele o que fazer e como. É necessário convencê-lo de que a tarefa é importante e que sua resolução tornará a empresa melhor. Ou então, abordá-lo como um especialista e perguntar: "Veja, temos esse problema. O que você acha que seria a melhor maneira de resolvê-lo?". Isso reafirma a autoridade do líder, que é sua principal ferramenta e arma.
Elogiar, valorizar
Elogie o líder informal de forma oportuna. Este conselho se aplica a qualquer colaborador, mas no caso do líder informal, o elogio é ainda mais importante.
Não contestar a autoridade
Não questione a autoridade do líder informal, não o critique publicamente e não zombe dele. Para você, ele não é um concorrente: o líder formal e o líder informal atuam em campos diferentes. O primeiro possui uma série de ferramentas para influenciar a equipe, enquanto o segundo, em grande parte, tem apenas sua influência e autoridade.
Aceitar feedback
Ouça o feedback dos líderes informais (sobre outros colaboradores, processos) — eles valorizam isso. O fato de você ouvir também reafirma a autoridade do líder informal.
Delegar responsabilidade formal
Sempre que possível, é aconselhável delegar ao líder informal uma responsabilidade formal. No longo prazo, isso eliminará a motivação para se opor e também satisfará as ambições de liderança do líder informal.
Trabalhar com novatos
Por um lado, os novatos são as pessoas que trazem tudo de mais novo, interessante e eficaz, sobre o que você, talvez, não soubesse. Por outro lado, são as pessoas que podem potencialmente "diluir" a cultura da empresa.
O que fazemos no Badoo?
onboarding "suave"
Desde o primeiro dia, designamos um mentor para o novo funcionário. Isso pode ser um líder ou qualquer colaborador experiente que esteja disposto a responder às perguntas do novato a qualquer momento. Não sobrecarregamos o novo funcionário com tarefas "de combate" logo de início e não exigimos muito dele. Nas primeiras semanas, o novato simplesmente começa a se inteirar dos assuntos em contato próximo com o mentor.
Feedback regular
Nos primeiros tempos, os novatos esperam ansiosamente por isso, pois, no fundo, o feedback é seu único guia e indicador de se estão fazendo tudo corretamente ou não. No Badoo, nos dois primeiros meses, o líder se encontra toda semana com o novato em particular para discutir todas as questões que surgirem. É extremamente importante ter cautela ao lidar com críticas nesse período. É válido, ao contrário, afirmar que errar é normal, especialmente no início. É útil envolver um especialista em RH, para que o novato possa dar feedback ao seu líder: o que ele não consegue dizer pessoalmente, pode expressar ao gerente de RH.
Envolvimento em interações informais
Não devemos deixar os novatos de fora das interações informais. Quando o departamento vai almoçar, convide o novato. Se estiver celebrando o aniversário de alguém, convide o novato. Ele pode recusar, mas eventualmente concordará. O principal é fazê-lo entender que ele não é um elemento dispensável, mas sim um membro pleno da equipe.
Iniciativas
É também crucial lidar com as iniciativas de forma cuidadosa. Isso não significa que se deva fazer tudo o que o novato sugerir. A responsabilidade de demonstrar utilidade e de mudar o status quo existente na empresa recai sobre quem propõe, ou seja, neste caso, sobre o novo colaborador. Se a iniciativa dele não for adequada por alguma razão, tente explicar de forma argumentativa, como um profissional, por que isso não se encaixa.
Ajuda
Nos primeiros tempos, a ajuda para iniciantes é muito importante. Todos nós estamos interessados em que o novo colaborador se adapte o mais rápido possível e comece a resolver tarefas desafiadoras. Muitas vezes, os novatos têm medo de pedir ajuda, porque acham suas perguntas tolas. Hoje ele já se aproximou uma vez: se se aproximar de novo, provavelmente pensarão que ele não é profissional. Explicamos que não há nada de errado nisso: você deve se aproximar de um colega assim que ficar 'encalhado' em um problema. Tentou entender por meia hora a uma hora e não conseguiu? Pergunte, caso contrário, você só vai piorar a situação para todos.
Trabalhando com colaboradores difíceis
Colaboradores difíceis são pessoas que operam contra a cultura da empresa, contra seus valores básicos. São colaboradores que sistematicamente fazem comentários desrespeitosos, tentam minar a autoridade do líder, etc. Como lidar com eles?
Entender os verdadeiros motivos da resistência
Pode ser uma mágoa que você não percebeu, ou pode ser uma postura de vida: eu sou contra, e é isso. Tente perguntar diretamente sobre isso. Se não conseguir descobrir qual é o problema e a pessoa se fechar em uma defesa total, você pode tentar conversar com pessoas com quem ela se comunica intimamente. Talvez elas iluminem os motivos.
Se os motivos forem claros, tente chegar a um acordo
Possivelmente, haverá a necessidade de fazer compromissos. Se não conseguir chegar a um acordo diretamente com o colaborador, tente envolver um chamado intermediário, por exemplo, um especialista em recursos humanos experiente, que converse em particular com o colaborador, fale em particular com você, tire conclusões e dê recomendações valiosas a ambos.
Distanciar o colaborador: por exemplo, transferi-lo para outra equipe
Às vezes, há um conflito a nível pessoal: as pessoas simplesmente não se gostam. Nesse caso, você pode tentar transferir a pessoa para outro departamento, para não perder um colaborador valioso.
Ignorar
Se as medidas acima não ajudarem, você pode tentar excluir a pessoa dos processos nos quais ela se considera significativa. Isso afetará sua autoridade e, possivelmente, a fará refletir.
Demitir
Se isso não funcionar, resta apenas uma opção — separar-se do funcionário problemático, pois os conflitos constantes com ele impactam negativamente a autoridade do líder.
Reuniões individuais corretas
Lembre-se de que estamos falando apenas sobre relações informais. Acredito que reuniões regulares individuais com os funcionários são uma excelente maneira de construir relações de confiança entre o líder e os subordinados. Nas reuniões 1:1, além dos momentos de trabalho, devemos abordar também questões informais.
- Dê a primeira palavra ao seu subordinado. Talvez ele esteja ansioso para falar e tenha se preparado. Não o interrompa: deixe-o se expressar.
- Discuta as dificuldades. Tanto as profissionais quanto as pessoais que podem afetar os processos de trabalho.
- Converse sobre o relacionamento com os colegas: tudo está bem por lá? Se você descobrir que há alguns problemas, ofereça sua ajuda, ou seja, pergunte como você, como líder, pode ajudar. O principal é não esquecer de realmente ajudar, caso o funcionário peça.
- Um conselho que li no livro de Maxim Batyrev, "45 Tatuagens de um Gerente". No final da reunião, quando parece que já discutimos tudo, faça a pergunta: "O que mais devemos discutir?" Algumas pessoas, justamente nesse momento, trazem as mais interessantes.
Consideração das circunstâncias pessoais
Se o líder e o subordinado desenvolveram uma relação de confiança, o subordinado pode alertá-lo tranquilamente sobre alguma circunstância pessoal: o nascimento de um filho, problemas de saúde, hipoteca, divórcio, etc. Todos somos humanos, e imprevistos podem acontecer.
O que faria um líder competente nessa situação?
- Daria um tempo. Transferiria o funcionário de projetos difíceis e críticos para tarefas de baixa prioridade.
- Enviaria de férias.
- Reveria o esquema de motivação. Se a pessoa contraiu uma hipoteca, a questão financeira torna-se prioritária. Então, poderia oferecer um bônus, se houver motivos (em vez da mesma certidão).
- Mudaria o horário de trabalho. Por exemplo, se a pessoa tem filhos que começaram na creche, poderia ajustar o horário de início da jornada de trabalho. Por que não?
Quando um líder ouve as pessoas, levando em conta suas circunstâncias pessoais, isso é valorizado. E, inversamente, quando uma pessoa sabe que o líder está ciente de seus problemas, mas não os considera, isso gera ressentimentos.
Eliminação da desunião
Vou contar como lutamos contra a desunião no Badoo.
Almoços em conjunto
Fiquei surpreso ao ouvir que em muitas empresas os funcionários almoçam sozinhos ou em pares. Isso é extremamente ineficaz! Afinal, enquanto esperamos o garçom, podemos discutir várias coisas, aprender algo novo sobre as pessoas com quem trabalhamos. Se o tamanho do escritório permitir, podemos organizar uma cantina, como fizemos nós. Durante as horas de almoço, pessoas de diferentes departamentos sentam lado a lado e discutem uma variedade de tópicos: isso ajuda muito na coesão da equipe.
Team buildings, festas de empresa com famílias
No nosso caso, os team buildings são saídas regulares (a cada três meses) para qualquer lugar: laser tag, boliche, sinuca, ou apenas uma ida ao bar. A participação nessas atividades é voluntária. Um dia é escolhido, conveniente para a maioria, e levamos em conta os novatos em primeiro lugar, tentando envolvê-los o máximo possível.
As festas de empresa, por outro lado, são eventos verdadeiramente grandiosos, como viagens de três dias no verão. Este ano estivemos em Rosa Khutor. Vamos com as famílias, mas sei que isso é um ponto controverso. Sim, há desvantagens: é claro, o custo, além do fato de que as famílias diminuem a 'team buildingidade' do evento. Existem pessoas que preferem passar tempo com a família em vez de com colegas. Mas tentamos diferentes formatos e decidimos por esse. Em primeiro lugar, é muito mais fácil convencer uma pessoa com família a participar de um evento de três dias do que um indivíduo, e a maioria de nós é casada. Em segundo lugar, ganhamos um aliado a mais — o cônjuge. E muitas vezes acontece que famílias que se conheceram numa festa de empresa continuam a se relacionar de forma amistosa na vida cotidiana.
Esportes, excursões, rafting
Este é um método muito simples e eficaz de integrar a equipe. Temos grupos de corrida, triatlo e badminton. Todo ano fazemos descidas de barco. Eu considero isso uma das formas mais poderosas de unir o grupo, porque em condições inusitadas, muitas vezes associadas ao extremo, as pessoas descobrem coisas novas sobre si mesmas e sobre os outros.
Clubes de interesse
Aqueles que não gostam de esportes podem se envolver com jogos de damas, xadrez, "O que? Onde? Quando?". Cerca de três anos atrás, nossos colegas formaram um grupo musical. O interessante é que muitos dos participantes na época não sabiam tocar instrumentos musicais ou faziam isso de forma muito hesitante. Recentemente, eles deram mais um concerto no escritório, e foi incrível! Eu me lembro da orgulho que senti por trabalhar com essas pessoas.
Hackathons
Também é uma maneira bastante simples. Pessoas de diferentes departamentos se reúnem para resolver uma tarefa interessante, que não precisa ser necessariamente de trabalho. Pizza, cerveja, se juntam e criam algo juntos, enquanto também aprendem muito um sobre o outro — informações que não podem ser descobertas durante a rotina de trabalho.
Reação
O último bloco é sobre a reação a vários tipos de fenômenos destrutivos que vão contra os valores básicos da empresa, e, portanto, impactam negativamente o clima moral da equipe.
Familiaridade
Quando o chefe e o subordinado estão muito envolvidos em sua interação amigável, correm o risco de ultrapassar os limites. Nesse caso, o gestor deve sempre lembrar que ele é o gestor (mesmo durante festas e celebrações conjuntas) e deve intervir prontamente para impedir a transgressão da fronteira que ele mesmo deve delinear.
Comentários e ações desrespeitosos
Isso é inaceitável e extremamente destrutivo. É o que envenena a atmosfera no grupo. Interrompa isso assim que ouvir/ver. E não se esqueça de investigar a causa depois. É preciso entender se esse comportamento é causado por antipatia pessoal ou conflito profissional. É necessário desvendar isso para evitar a repetição de tais situações. Por exemplo, às vezes, as pessoas encobrem suas próprias falhas com os erros de outros ou de departamentos. Os desenvolvedores culpam os testadores, os testadores culpam os desenvolvedores. Muitas vezes isso ocorre porque as pessoas simplesmente não sabem o que o departamento vizinho faz, não valorizam sua contribuição para o trabalho em equipe. Você pode trabalhar nisso, por exemplo, criando canais para informar sobre os sucessos das divisões, para que os funcionários compreendam quem faz o quê na empresa e qual é a sua contribuição.
Rumores
O surgimento de rumores é sempre uma consequência da falta de informação. A falta de informação é um vácuo que é preenchido por sujeira. Ao tomar conhecimento de um rumor, o gerente deve explicar de forma mais verídica possível como a situação realmente está, e a partir disso, pensar em criar canais normais para transmitir esse tipo de informação: newsletters, resumos, seminários regulares, etc.
Não faz muito tempo, tivemos uma situação semelhante no Badoo. O negócio decidiu transferir parte do desenvolvimento de Moscou para Londres - uma exigência comercial normal, que, com o tempo, se mostrou justificada. Mas isso gerou o boato de que o escritório de Moscou estava fechando. Essa ideia se fixou tanto na mente de muitos funcionários que tivemos que fazer um grande esforço para desmentir o rumor. Imagine a motivação das pessoas que acreditaram nisso: "Por que fazer planos se vamos ser fechados de qualquer forma?"
Como resultado, obtemos um serviço de "monitoramento como serviço", automatizado na linha de produção de integração contínua. O desenvolvedor ou testador precisa apenas definir a lista de métricas em um arquivo JSON, e tudo o mais acontece automaticamente. Obtemos um controle de qualidade transparente dos lançamentos: todas as notificações sobre desempenho, consumo de recursos ou regressões arquitetônicas.
Como fazer com que as relações informais trabalhem a favor do negócio?
- Reconheça e forme a cultura da empresa. Contrate pessoas que compartilhem seus valores. Desfaça-se de aqueles que agem contra eles.
- Trabalhe regularmente na união da equipe. Crie e desenvolva formatos onde as pessoas possam estabelecer relações informais.
- Reaja a desvios prejudiciais. Lembre-se de que você é um gerente e, portanto, um guardião da cultura da sua empresa.
E o mais importante: conheça suas pessoas! Integre relacionamentos informais ao trabalho. Isso lhe dará uma visão completa, o que, por sua vez, permitirá tomar decisões mais ponderadas.
Fonte: habr.com
