1. Introdução
A injustiça é incalculável: ao corrigir uma, arriscamos cometer outra.
Romain Rolland
Trabalhando como programador desde o início dos anos 90, frequentemente enfrentei problemas de subestimação. Por exemplo, sou jovem, inteligente e, de todas as formas, positivo, mas inexplicavelmente não estou avançando na carreira. Não que eu não esteja subindo, mas meu progresso não é como eu mereço. Ou meu trabalho não é avaliado com a entusiasmo que deveria, não percebendo toda a beleza das soluções e a imensa contribuição que eu, exatamente eu, trago ao trabalho em equipe. Comparado a outros, claramente não estou recebendo as recompensas e privilégios que mereço. Ou seja, enquanto escalo rapidamente e eficientemente a escada do conhecimento profissional, meu progresso na carreira é persistentemente subestimado e sufocado. Será que todos estão cegos e indiferentes, ou isso é uma conspiração?
Enquanto você lê e ninguém ouve, confesse honestamente, você já se deparou com problemas semelhantes!
Ao atingir a idade de 'Argentina – Jamaica', passando da posição de desenvolvedor para analista de sistemas, gerente de projetos e até diretor e co-proprietário de uma empresa de TI, frequentemente observei este fenômeno, mas agora do outro lado. Muitos dos comportamentos de um funcionário subestimado e de seu gerente que não o valoriza tornaram-se claros e óbvios. Muitas questões que complicavam minha vida e impediam a auto-realização por tanto tempo finalmente encontraram respostas.
Este artigo pode ser útil tanto para os funcionários subestimados quanto para seus gerentes.
2. Análise das causas da subestimação
Nossas vidas são definidas pelas oportunidades. Mesmo aquelas que deixamos passar...
(A Estranha História de Benjamin Button).
Como analista de sistemas, tentarei analisar esse problema, sistematizar as causas de sua ocorrência e sugerir formas de solução.
A reflexão sobre este tema foi inspirada pela leitura do livro de D. Kahneman "Pensar, Rápido e Devagar" [1]. Mas por que o título do artigo menciona precisamente a Psicanálise? Porque essa ramificação da psicologia é frequentemente considerada não científica, embora sempre mencionada como uma filosofia não vinculativa. Portanto, a cobrança sobre mim por charlatanismo será mínima. Assim, "Psicanálise – uma teoria que ajuda a refletir sobre como a confrontação inconsciente afeta a autoavaliação do indivíduo e o lado emocional da personalidade, suas interações com o restante do ambiente e outras instituições sociais" [2]. Portanto, vamos tentar analisar os motivos e fatores que influenciam o comportamento do especialista e que são "altamente prováveis" de serem impostos por suas experiências de vida passadas.
Para não nos deixarmos enganar por ilusões, vamos esclarecer um ponto chave. Na nossa era de rapidez na tomada de decisões, a avaliação de um empregado e candidato é frequentemente feita em um ou dois momentos, com base em sua apresentação. A imagem que se forma a partir da impressão gerada, bem como das mensagens que a pessoa transmite involuntariamente (ou intencionalmente) ao "avaliador". Afinal, isso é um dos poucos aspectos individuais que permanecem após currículos padronizados, questionários rígidos e métodos estereotipados de avaliação de respostas.
Como é devido, começaremos nossa análise com os problemas. Vamos definir os fatores que podem influenciar negativamente o desempenho mencionado acima. Iremos das questões que afetam os nervos dos especialistas iniciantes até os problemas que desgastam até os profissionais mais experientes.
A amostra representativa que apresento é:
1. Incapacidade de formular claramente os próprios pensamentos
A habilidade de expressar seus pensamentos é tão importante quanto os próprios pensamentos.
Pois a maioria das pessoas possui um ouvido que deve ser agradado,
e apenas alguns têm uma mente capaz de julgar o que foi dito.
Philip D. S. Chesterfield
Certa vez, em uma entrevista, um jovem, que avaliava seu potencial de forma bastante elevada, não conseguiu responder adequadamente a nenhuma pergunta padrão e deixou uma impressão bastante apagada durante a discussão temática, ficou muito indignado ao receber a recusa. Com base na minha experiência e intuição, concluí que ele não estava muito bem orientado no assunto. Fiquei curioso para saber suas impressões sobre a situação. Descobri que ele se via como uma pessoa que estava muito bem informada sobre o material, que tudo estava claro e compreensível para ele, mas, ao mesmo tempo, simplesmente não conseguia expressar seus pensamentos, formular respostas ou transmitir seu ponto de vista, etc. Eu poderia considerar essa possibilidade. Talvez minha intuição estivesse errada, e ele realmente fosse muito talentoso. Mas: em primeiro lugar, como posso obter confirmação disso? E, mais importante, como ele se comunicará com os colegas, desempenhando suas funções profissionais, se não consegue se explicar de forma elementar para as pessoas?
Uma espécie de sistema intelectual, completamente desprovido de interface para transmitir sinais ao mundo exterior. Quem se interessa por isso?
Como dizem os especialistas, esse comportamento pode ser causado por um diagnóstico inocente, como a Sociophobia. "Sociophobia (fobia social) é o medo irracional de se encontrar em várias situações relacionadas à interação social ou de estar nelas. Refere-se a situações que, de alguma maneira, estão relacionadas a contatos com outras pessoas: a palestras públicas, ao desempenho de suas funções profissionais, até mesmo à simples presença em sociedade com outras pessoas." [3]
Para facilitar a análise futura, vamos rotular os tipos psicológicos que estamos discutindo. O primeiro tipo considerado será denominado "#Informal", ressaltando mais uma vez que não podemos identificá-lo exatamente como "#Ignorante", assim como não podemos refutar isso.
2. A falta de objetividade na avaliação do seu nível de profissionalismo
Tudo depende do ambiente.
O sol no céu não tem uma opinião tão elevada sobre si mesmo quanto uma vela acesa no porão.
Maria von Ebner-Eschenbach
Pode-se afirmar de maneira absolutamente objetiva que qualquer avaliação das capacidades profissionais de um especialista é subjetiva. No entanto, sempre há a possibilidade de estabelecer certos níveis de qualificação do funcionário com base em diferentes indicadores-chave que afetam a eficácia do trabalho. Por exemplo, habilidades, capacidades, princípios de vida, estado físico e mental, etc.
O principal problema da autoavaliação do especialista geralmente é a falta de compreensão (uma subestimação muito forte) do volume de conhecimentos, nível de habilidades e capacidades necessários para a avaliação.
No início dos anos 2000, uma entrevista de um jovem para a posição de programador Delphi me impressionou profundamente, durante a qual o candidato afirmou que ainda possui apenas um bom domínio da linguagem e do ambiente de desenvolvimento, pois estuda-os há mais de um mês; mas, para ser justo, ele precisa de mais duas ou três semanas para entender completamente todas as sutilezas da ferramenta. Isso não é uma piada, foi assim mesmo.
Provavelmente, cada um teve seu primeiro programa que exibiu algo como 'Olá'. Na maioria das vezes, esse evento é percebido como um passe para o mundo dos programadores, que eleva a autoavaliação às alturas. E lá, como um trovão, aparece a primeira tarefa real, trazendo-o de volta à dura realidade.
Esse problema é interminável, como a eternidade. Na maioria das vezes, ele simplesmente se transforma com a experiência de vida, a cada vez passando para um nível mais alto de incompreensão. A primeira entrega de um projeto ao cliente, o primeiro sistema distribuído, a primeira integração, além da arquitetura elevada, gestão estratégica, etc.
Esse problema pode ser medido por uma métrica como 'Nível de Aspirações'. O nível que a pessoa busca atingir em diversas áreas da vida (carreira, status, prosperidade, etc.).
Simplificadamente, o indicador pode ser calculado assim: Nível de Aspirações = Magnitude do Sucesso — Magnitude do Fracasso. E esse coeficiente pode até ser vazio — null.
Do ponto de vista das distorções cognitivas [4], aqui está presente:
- ‘Efeito de excesso de confiança’ — a tendência de superestimar as próprias capacidades.
- ‘Percepção seletiva’ — levar em conta apenas aqueles fatos que estão de acordo com as expectativas.
Esse tipo chamamos de «#Münchhausen». Embora o personagem seja, em geral, positivo, ele tende a exagerar um pouco.
3. A relutância em investir no próprio desenvolvimento a longo prazo
Não procure uma agulha em um palheiro. Compre todo o palheiro!
John (Jack) Bogle
Outro caso típico que leva ao efeito de não valorização é a relutância do especialista em se envolver com algo novo, estudando algo promissor, pensando: «Por que gastar tempo extra? Se surgir uma tarefa que requer uma nova competência, eu a aprenderei».
Mas muitas vezes, a tarefa que requer uma nova competência será atribuída àquele que atua de maneira proativa. Aquele que já tentou se aprofundar e poderá descrever as opções de solução da nova problemática de forma clara e completa.
Essa situação pode ser ilustrada pela seguinte alegoria. Você vai ao médico para fazer uma cirurgia, e ele responde: «Eu, na verdade, nunca fiz cirurgia, mas sou profissional, vou dar uma rápida olhada no 'Atlas de Anatomia Humana' e farei tudo da melhor forma. Fique tranquilo».
Para este caso, observam-se os seguintes vieses cognitivos [4]:
- «Viés do resultado» — a tendência de julgar decisões com base em seus resultados finais, em vez de avaliar a qualidade das decisões pelas circunstâncias do momento em que foram tomadas («os vencedores não são julgados»).
- «Viés do status quo» — a tendência das pessoas desejarem que as coisas permaneçam aproximadamente as mesmas.
Para este tipo, usaremos um rótulo relativamente novo – «#Jdun».
4. A falta de consciência sobre as próprias fraquezas e a não manifestação das suas forças
Injustiça nem sempre está ligada a algum ato;
frequentemente consiste exatamente na inação.
(Marco Aurélio)
Outra questão importante, na minha opinião, tanto para a autoavaliação quanto para a avaliação do nível do especialista, é a tentativa de formar uma opinião sobre as capacidades profissionais como um todo indivisível. Bom, médio, ruim, etc. Mas acontece que um desenvolvedor, que parece apenas mediano, começa a desempenhar uma nova função, por exemplo, controlar e motivar a equipe, e a produtividade do grupo aumenta. E, ao contrário, um ótimo desenvolvedor, inteligente e com boa reputação, não consegue organizar seus colegas para uma tarefa simples em situações de crise. E o projeto desmorona, levando com ele a crença do desenvolvedor em si mesmo. O estado psicológico se deteriora e se espalha, com todas as consequências resultantes disso.
No entanto, a gestão, devido às suas limitações, possivelmente relacionadas à falta de tempo, falta de discernimento ou ceticismo em relação a milagres, tende a enxergar em seus colaboradores apenas a parte visível do iceberg, ou seja, os resultados que eles produzem. E, na ausência de resultados, junto com a queda da autoavaliação, os julgamentos da liderança também caem, gerando desconforto na equipe e a ideia de que "nada será como antes...".
O conjunto de parâmetros para avaliar um especialista em diferentes áreas é, na verdade, mais ou menos universal. Mas o peso de cada indicador específico para diferentes especializações e funções varia consideravelmente. E é do quanto você demonstra e evidencia seus pontos fortes no trabalho que depende a forma como seu aporte à atividade da equipe pode ser percebido de maneira positiva. Afinal, você não é avaliado apenas pelos seus pontos fortes em si, mas por quão efetivamente os aplica. Se você não os manifesta, como os colegas terão conhecimento deles? Nem toda organização tem a capacidade de explorar as profundezas do seu mundo interior e descobrir seus talentos.
Aqui surgem distorções cognitivas [4], como:
- «Efeito de manada, conformismo» — medo de se destacar da multidão, tendência de fazer (ou acreditar) em coisas porque muitas outras pessoas fazem isso (ou acreditam nisso). Relaciona-se ao pensamento grupal, comportamento de manada e modismos.
- «Regulamentação» é uma armadilha de ordens contínuas de fazer algo, em vez de agir de maneira impulsiva e espontânea quando isso é mais apropriado.
Na minha opinião, o rótulo que melhor se adequa a esse tipo é «#Comum».
5. Ajustar suas obrigações à sua avaliação alternativa de contribuição
A injustiça pode ser transferida relativamente facilmente;
o que realmente nos fere é a justiça.
Henry Louis Mencken
Já vi casos em que tentativas de um funcionário em determinar seu próprio valor dentro da equipe, ou no mercado de trabalho local, levaram à conclusão de que ele estava muito abaixo do que merecia em comparação com outros colegas. Eles estão bem ali, com funções idênticas, realizando exatamente o mesmo trabalho, mas com salários mais altos e mais respeito. Surge uma inquietante sensação de injustiça. Muitas vezes, essas conclusões estão ligadas aos erros de autoavaliação mencionados anteriormente, onde a percepção do próprio lugar na indústria de TI global se torna objetivamente distorcida e não em direção à subestimação.
O próximo passo desse funcionário, para tentar restaurar de alguma forma a justiça na Terra, é realizar um pouco menos de trabalho. Aproximadamente, na medida em que não é devidamente compensado. Ele se recusa de forma demonstrativa a fazer horas extras, entra em conflito com outros membros da equipe que foram injustamente exaltados e, provavelmente por isso, se comportam de maneira arrogante e pomposa.
Independentemente de como a situação "ofendida" é posicionada: restauração da justiça, retribuição e assim por diante, do lado de fora, isso é percebido exclusivamente como uma confrontação e um abaixo-assinado.
É bastante lógico que, após a diminuição de sua produtividade e eficiência, seu salário também possa ser reduzido. E o mais triste nessa situação é que o funcionário em questão associa a piora de sua posição não às suas próprias ações (ou melhor, à inação e ao obstrução), mas com a discriminação contínua de sua pessoa pelo rígido gerenciamento. O complexo de ofensa cresce e se aprofunda.
Se uma pessoa não é tola, ao enfrentar pela segunda ou terceira vez uma situação semelhante em diferentes equipes, ela começa a olhar para si mesma de forma crítica e a ter dúvidas sobre sua própria excepcionalidade. Caso contrário, essas pessoas se tornam nômades eternos entre empresas e equipes, amaldiçoando todos ao seu redor.
As distorções cognitivas características [4] para este caso:
- «Efeito de expectativa do observador» — manipulação inconsciente do curso da experiência para obter o resultado esperado (também conhecido como efeito Rosenthal);
- «Erros ao estilo do atirador de Texas» — escolha ou ajuste da hipótese para se adequar aos resultados das medições;
- «Viés de confirmação» — tendência de buscar ou interpretar informações de maneira a confirmar conceitos pré-existentes;
Destacamos separadamente:
- «Resistência» — a necessidade de uma pessoa fazer algo oposto ao que alguém a está incentivando a fazer, devido à necessidade de resistir a aparentes tentativas de limitar a liberdade de escolha.
- «Oposição» — manifestação de inércia mental, incredulidade diante de ameaças, continuidade no curso de ações anteriores em situações que exigem mudança: quando adiar a transição pode agravar a situação; quando a procrastinação pode levar à perda da oportunidade de melhorar; ao se deparar com situações de emergência, oportunidades inesperadas e interrupções súbitas.
Chamaremos esse tipo de pessoa de «#Errante».
6. Abordagem formal para a questão
Formalismo como qualidade de personalidade — tendência a, contra o bom senso,
atribuir importância excessiva ao aspecto externo da questão, cumprindo suas obrigações sem se dedicar a elas.
Não é raro encontrarmos em um grupo um indivíduo que é extremamente exigente com todos ao seu redor, exceto consigo mesmo. Ele pode ficar extremamente irritado, por exemplo, com pessoas não pontuais, sobre as quais reclama incessantemente, mesmo tendo chegado ao trabalho 20-30 minutos atrasado. Ou com um serviço lamentável, que diariamente o mergulha em um mar de indiferença e apatia de executores desatentos, que nem se dignam a adivinhar seus desejos e antecipar suas necessidades. Quando vocês começam a se aprofundar nas causas da frustração, rapidamente percebem que, na maioria das vezes, isso está ligado a uma abordagem formal para os problemas, à recusa de assumir responsabilidades e à relutância em lidar com o que supostamente não é da sua conta.
Mas se você não para por aí e avança, examinando o dia de trabalho dele (do funcionário), então, oh Deus, você descobre que há os mesmos sinais que tanto o incomodavam nos outros. Primeiro, surge uma ansiedade nos olhos, algumas analogias passam frias pela mente, e uma ideia relâmpago bate que ele é exatamente tão formalista quanto os outros. Ao mesmo tempo, por alguma razão, todos têm que fazer tudo por ele, enquanto ele simplesmente aplica princípios: de tal hora a tal hora — esse é meu trabalho, e mais além, desculpe, não é minha responsabilidade e nada pessoal.
Para ilustrar o retrato típico desse comportamento, podemos trazer a seguinte narrativa. Um funcionário, ao ler no rastreador o texto da tarefa e perceber que o problema não foi apresentado de maneira suficientemente desenvolvida e informativa e não lhe permite resolver a questão imediatamente — simplesmente escreve no comentário: "Informação insuficiente para a solução". Após isso, com a consciência tranquila e o sentimento de dever cumprido, ele mergulha em seu feed de notícias.
Em projetos dinâmicos e de baixo orçamento, às vezes acontece que, na ausência de descrições burocráticas abrangentes, a eficiência do trabalho não diminui, graças à comunicação constante e próxima dentro da equipe. E o mais importante, graças a uma disposição de se importar, a empatia, a preocupação genuína e outros "não". Um jogador de equipe não divide responsabilidade entre sua e a dos outros, mas tenta, a todo custo, trazer à tona os problemas que estão presos. Essas pessoas são as mais valiosas e, como resultado, frequentemente têm um preço mais alto.
Do ponto de vista das distorções cognitivas [4], neste caso se manifesta:
- O «efeito de enquadramento» é a dependência da escolha da solução a partir da forma como as informações são apresentadas. Assim, a mudança na forma de formular a pergunta, com conteúdo semanticamente idêntico, pode provocar uma alteração na porcentagem de respostas positivas (ou negativas) de 20% para 80% ou mais.
- O «ponto cego em relação às distorções» refere-se à facilidade de identificar as falhas nos outros em comparação com a dificuldade em reconhecer as próprias (veja o cisco no olho alheio, mas não a viga no seu próprio).
- O «efeito de confiança moral» implica que uma pessoa que acredita não ter preconceitos tem maiores chances de manifestá-los. Ela se percebe como isenta de culpa e cria a ilusão de que qualquer ação sua também será livre de pecado.
Para este tipo, usaremos o rótulo de «#Burocrata». Ah, e isso serve.
7. Indecisão na tomada de decisões
A indecisão assustada e sonhadora rasteja atrás da preguiça e leva à impotência e à pobreza.
William Shakespeare
Às vezes, um bom especialista é considerado um outsider na equipe. Se observarmos os resultados do seu trabalho em comparação com os outros colaboradores, suas conquistas aparecem como acima da média. Porém, sua opinião não é ouvida. Não conseguimos lembrar a última vez que ele defendeu seu ponto de vista. Provavelmente, sua perspectiva foi esquecida em favor de algum autoritário.
Como ele não é proativo, os trabalhos que lhe são atribuídos também são de segunda linha, onde é difícil se destacar. Forma-se um círculo vicioso.
Seus constantes questionamentos e medos dificultam a avaliação adequada de suas próprias ações e a apresentação delas em proporção ao seu real valor.
Além de fobias simples, sob a perspectiva das distorções cognitivas [4], este tipo pode revelar:
- A «reversão» é o retorno sistemático a pensamentos sobre ações hipotéticas no passado a fim de evitar perdas resultantes de eventos irreversíveis, corrigir o irreparável e mudar um passado inalterável. As formas da reversão incluem culpa e vergonha.
- A «procrastinação» é o adiamento sistemático e injustificado, o arrasto do início de um trabalho inevitável.
- A «subvalorização da inação» é a preferência por um dano maior devido à inação em vez de um dano resultante de uma ação, devido ao não reconhecimento da culpa pela inação.
- «Submissão à autoridade» — a tendência das pessoas a se submeterem a uma autoridade, ignorando seus próprios julgamentos sobre a adequação da ação.
Essas pessoas inofensivas costumam ser agradáveis e não causam irritação. Por isso, vamos usar um rótulo carinhoso para elas - «#Avó» (do termo Avós). Além disso, elas são tão não representativas quanto extremamente confiáveis.
8. Superestimação (exagero) do papel da experiência anterior
A experiência aumenta nossa sabedoria, mas não diminui nossa tolice.
G. Shaw
Às vezes, uma experiência positiva pode fazer uma pegadinha. Esse fenômeno se manifesta, por exemplo, no momento em que a aplicação bem-sucedida de uma metodologia 'leve' é tentada em um projeto mais amplo.
O especialista já percorreu várias vezes o caminho de produção de algo. O caminho é árduo, exigindo, na primeira vez, um máximo de esforço, análise, consultas e definição de soluções específicas. Cada projeto subsequente semelhante era realizado de forma mais simples e eficiente, deslizando pelo trilho já estabelecido. Surge uma sensação de conforto. O corpo relaxa, as pálpebras ficam pesadas, uma sensação agradável de calor percorre os braços, um sono doce envolve, paz e tranquilidade o preenchem...
E aqui vem um novo projeto. E uau, ele é mais amplo e complexo. A vontade de entrar em ação é forte. Qual é o sentido de perder tempo novamente em um planejamento detalhado, se tudo já flui bem pelas trilhas já batidas?
Infelizmente, nesta situação, a maioria dos especialistas, às vezes bastante inteligentes e pacientes, nem mesmo cogita que sua experiência passada em novas condições pode não funcionar. Na verdade, pode funcionar em partes do projeto, mas com ressalvas.
Essa iluminação geralmente chega no momento em que todos os prazos foram perdidos, o produto requerido não está nem à vista, e o cliente, para dizer o mínimo, começa a se preocupar. Por sua vez, essa preocupação afeta consideravelmente a gestão do projeto, levando a inventar várias desculpas e estressar os executores. Uma verdadeira obra de arte.
Mas o mais decepcionante é que, ao repetir uma situação semelhante, observa-se a mesma cena e com o mesmo óleo. Ou seja, de um lado, a experiência positiva permanece como um padrão, e do outro, a negativa é apenas um terrível acaso, do qual é melhor esquecer rapidamente, como um pesadelo.
Esta situação é uma manifestação dos seguintes vieses cognitivos [4]:
- «Generalização de casos particulares» — transferência infundada de características de casos particulares ou até mesmo únicos para amplos conjuntos.
- «Efeito de foco» — erro nas previsões que ocorre quando as pessoas prestam atenção demais a um único aspecto do fenômeno; causa erros na previsão correta da utilidade de um resultado futuro.
- «Ilusão de controle» — tendência das pessoas acreditarem que podem controlar ou, pelo menos, influenciar os resultados de eventos que na verdade não conseguem.
O rótulo – «#Sabemos-Nadamos», me parece apropriado.
Normalmente, os #Sabemos-Nadamos são ex-#Münchhausen. E aqui já se sugere a frase: «ex-Münchhausen não existem».
9. A relutância de um profissional estabelecido em recomeçar
A todos nós não faria mal recomeçar — preferencialmente, desde a educação infantil.
Kurt Vonnegut (Cat's Cradle)
É interessante observar especialistas já estabelecidos que a vida empurrou para a margem da indústria de TI e que foram forçados a buscar um novo emprego. Sacudindo a casca da decepção e insegurança, eles passam como um sucesso a primeira entrevista. Seus currículos são mostrados com entusiasmo uns aos outros pelos impressionados profissionais de RH, como se dissessem que é assim que deve ser escrito. Todos estão animados, esperando, no mínimo, a realização de algum milagre, e isso em um futuro muito próximo.
Mas aí os dias de trabalho normais começaram, os dias vão passando e a mágica simplesmente não acontece.
Esta é uma perspectiva de um lado. Por outro lado, um especialista experiente já desenvolveu, no nível subconsciente, seus próprios hábitos e concepções de como tudo ao redor deve funcionar. E não é certo que isso coincida com os costumes estabelecidos na nova empresa. E deveria coincidir? Muitas vezes, discutir ou provar algo para um especialista, cansado e desgastado, já não é uma tarefa que traz força ou desejo. Também não se quer mudar hábitos, e parece um tanto inusitado, afinal, não somos mais crianças.
Todos juntos entram em uma zona de turbulência e desconforto, de esperanças frustradas e expectativas não realizadas.
Para pessoas experientes, o conjunto de distorções cognitivas [4] certamente será mais rico:
- «Distorção na percepção da escolha feita» — insistência excessiva, apego às próprias escolhas, percebendo-as como mais corretas do que realmente são, com justificativas subsequentes.
- «Efeito de familiaridade com o objeto» — tendência das pessoas a expressarem simpatia não fundamentada por um determinado objeto apenas porque estão familiarizadas com ele.
- Escala irracional — tendência de lembrar as próprias escolhas como mais corretas do que realmente foram.
- «Maldição do conhecimento» — dificuldades que as pessoas informadas enfrentam ao tentar considerar um problema do ponto de vista de pessoas menos informadas.
E finalmente – o ápice da criatividade:
- «Deformação profissional» — desorientação psicológica da personalidade ao longo da atividade profissional. A tendência de olhar as coisas de acordo com as regras aceitas em sua profissão, descartando uma perspectiva mais abrangente.
Não se tem nem o que inventar um rótulo para esse tipo, ele já é bem conhecido – «#Othello». Aquele que errou. Sim, sim, ajudaram-no a errar. Mas ele é um líder moral, deveria ter evitado se envolver em uma história assim.
10. Resumo da seção
Existem muros que podem ser escalados, contornados, cavados por baixo ou até mesmo explodidos. Mas se o muro existir em sua mente, ele será incomensuravelmente mais confiável do que qualquer cercas mais alta.
Chiun, o Mestre Real de Sinanju
Resumindo o que foi dito acima.
Frequentemente, a percepção que um profissional tem sobre seu lugar, papel e importância dentro da equipe ou projeto está bastante distorcida. Pode-se afirmar de forma mais precisa que aquilo que ele vê e o que a maioria das pessoas ao seu redor vê — diverge significativamente na avaliação. Se ele superou os demais, se ainda não chegou lá, ou se suas prioridades de avaliação vêm de vidas diferentes, é claro que ocorre um descompasso na colaboração.
Para os jovens profissionais, esses problemas estão frequentemente relacionados à falta de entendimento sobre os critérios de avaliação, bem como à distorção da percepção sobre os volumes e a qualidade das exigências impostas a seus conhecimentos, habilidades e competências.
Profissionais mais experientes costumam construir em suas mentes muros de representações sobre como tudo deve ser organizado, reprimindo qualquer manifestação de pensamentos divergentes, mesmo que mais desejáveis e progressistas.
Depois de identificar os motivos que geram padrões comportamentais negativos entre os colaboradores, que dificultam o crescimento profissional, tentaremos encontrar cenários que possam mitigar sua influência. Sempre que possível, sem uso de medicação.
Lista de referências[1] D. Kahneman., Pensando, rápido e devagar, ACT, 2013.
[2] Z. Freud, Introdução à psicanálise, São Petersburgo: Aleteia SPb, 1999.
[3] "Fobia social," Wikipédia, [Na Internet]. Disponível: .
[4] "Lista de distorções cognitivas," Wikipédia, [Na Internet]. Disponível: .
Fonte: habr.com
