Bala

A Pula é um sistema de pagamento de salários. Nada de sobrenatural, a ideia é simples e os resultados aparecem rapidamente. O nome não é de minha autoria, mas do proprietário da empresa onde esse sistema foi implementado. Ele ouviu os argumentos e características e disse: "É uma Pula!".

Ele provavelmente quis dizer que gosta do sistema, e não que é a lendária bala de prata. Na verdade, o sistema é bastante limitado, especialmente em relação à sua aplicação, incluindo o proprietário e os planos de desenvolvimento da empresa.

O princípio da Pula é muito simples: pagar às pessoas uma parte do lucro. Não para todos, mas apenas para aqueles que estão na cadeia de criação de valor. Banido, simples e tedioso. O truque não está no sistema em si, nem na divisão dos lucros, mas… Bem, você descobrirá.

Não estou reivindicando a verdade suprema. O nome "Pula" não é uma pretensão de originalidade ou singularidade. É apenas mais conveniente discutir quando é chamado por uma única palavra. Eu mesmo implementei a Pula e vi como outras pessoas fazem isso. Não estou vendendo nada. Estou apenas contando. Sem um programador, a implementação não é possível. Portanto, como se diz, desculpe, que estou me dirigindo a vocês.

Premissas

A Pula nasceu na luta, que nunca termina e é exaustiva. Essa luta tem muitos nomes – desenvolvimento de negócios, aumento de eficiência, lealdade e engajamento. Essa luta é quase sempre desigual. De um lado está o proprietário e, se tiver sorte, o diretor. Do outro, todos os outros amigos que trabalham na empresa.

O proprietário deseja desenvolver o negócio, esforça-se para avançar nessa direção e enfrenta resistência. A princípio, ele acredita que a resistência vem do ambiente externo – clientes, concorrentes, governo etc. Depois, ele percebe que o principal obstáculo está dentro da empresa – aqueles mesmos amigos.

A contradição é clara e bastante compreensível. As pessoas fazem algo e recebem um salário. Então, aparece o proprietário e diz que é preciso trabalhar mais ou melhor. Para quê? Para que ele ganhe mais dinheiro. E não importa o que ele promete, que toda a renda extra será investida no crescimento da empresa, para que todos se beneficiem. As pessoas não são tolas e entendem que, na melhor das hipóteses, ele só está ampliando o negócio – comprando uma nova fábrica ou construindo uma loja. Para as pessoas, o salário não vai aumentar. Apenas haverá mais amigos.

De forma simplificada, os que estão trabalhando hoje devem fazer um esforço para que os que trabalharão amanhã tenham boas condições. Nossos avós passaram por algo semelhante no século passado. Na verdade, judging pelos depoimentos, eles não têm nada contra – dizem até que era interessante. Mas gostariam de ter algo para si, e, de preferência, nesta vida.

Aqui está, de fato, a contradição. Não é necessário forçar as pessoas a trabalhar – elas estão se saindo bem. Mas mudar, melhorar, acelerar, aumentar ou reduzir algo – é difícil conseguir. E ninguém é culpado, não há vilões, todos atuam estritamente dentro de seus próprios interesses.

No entanto, há muitas soluções para essa situação. Uma delas é a famosa 'Bala'. Só é preciso decidir uma questão chave.

Questão chave

A questão chave é muito simples: o proprietário está disposto a pagar uma parte fixa do lucro para seus funcionários?

Se analisarmos, ele já paga uma parte aos funcionários. Por qualquer período – mês, trimestre ou ano – o fundo salarial representa uma certa porcentagem. Na verdade, nos custos – é assim que se costuma considerar.

O problema é que essa porcentagem muda constantemente, de período para período. E há uma probabilidade de que essa porcentagem possa ser reduzida. Por exemplo, fazendo algo útil com a eficiência.

O efeito pode ser especialmente notável onde as pessoas recebem um salário fixo. Por exemplo, o proprietário tem um departamento de suprimentos que consome 1 milhão de rublos por mês, incluindo impostos, depreciação, eletricidade e café com biscoitos. Se, de repente, por algum milagre, as vendas dobrarem, o departamento de suprimentos continuará a consumir 1 milhão de rublos por mês, e sua parte no lucro (ou nos custos, como preferir) diminuirá.

Toda a questão reside neste chamado "mágico". Aqui entra em cena um verdadeiro exército de consultores que tentam vender sua versão do "mágico".
O proprietário acaba cedendo, ouvindo esse "ai-nanê-nanê", organiza a implementação de algo como Lean ou um CRM, mas não obtém resultados. Ou melhor, ele obtém, mas exatamente o oposto do que desejava – as faturas dos consultores chegam a ser enormes, e já se impõem claramente na seção de despesas. E o lucro não cresce.

Isso pode continuar por bastante tempo. Um grupo de consultores é substituído por outro, novas metodologias, sistemas, blockchains e inteligências artificiais, enquanto o proprietário continua esperando que o lucro aumente "magicamente" e que a parte do lucro que ele dá aos seus funcionários diminua.

O proprietário nem sempre vê que os consultores agravam ainda mais a contradição que ele tenta superar com a ajuda deles. Afinal, qual era o seu problema? As pessoas não se importavam com seu desejo de desenvolver seu próprio negócio. Mas "não se importar" é, como você deve entender, indiferença, desapego, nada.

Porque o proprietário pediu às próprias pessoas para aumentarem a eficiência de seu negócio, sem lhes pagar por isso. E aí, o que acontece: como vocês não querem fazer isso sem custo, aqui estão esses lindos gritos, aos quais vou dar milhões, e eles farão isso por vocês. E vocês ficam como cobaias.

As pessoas, naturalmente, resistem. Quem quer ser a base do sucesso dos consultores? Novamente, sem receber nenhum benefício por isso. Há uma chance, ainda que pequena, de que os consultores estejam oferecendo algo útil. Mas eles mesmos não conseguem implementar e iniciar, e precisam da ajuda dos funcionários. Há alguma razão para ajudá-los? Para que depois comecem a citar você?

De modo geral, quanto mais rápido o proprietário entender que sua parte no lucro não crescerá "magicamente", melhor. Claro, se o proprietário for esperto, ou os consultores forem decentes, então nenhuma bala é necessária.

Mas se nada está funcionando, o proprietário pode sentar e pensar cuidadosamente. As próprias forças não estão dando conta. Com os consultores – também não. No entanto, há a possibilidade de que os funcionários se saiam bem, se lhes for dada uma parte do lucro.

A probabilidade, devo dizer, não é muito alta. Mas não será pior, já que você mesmo não consegue e amigos externos também não puderam ajudar. É só decidir para si mesmo se está disposto a trabalhar com uma parte constante do lucro para si e uma parte constante do lucro para os funcionários.

Em termos absolutos, a receita da empresa pode aumentar. Se as participações permanecem as mesmas, tanto a receita do proprietário quanto a dos funcionários, em termos absolutos, aumentarão. Ou seja, haverá mais dinheiro, mas terá que ser compartilhado.

Se o proprietário está disposto a tentar, então podemos começar a implementar o Pulo.

Autoproteção

A programação de negócios ensina que qualquer sistema deve incluir autoproteção. Os riscos devem ser mínimos e, em caso de falha, deve-se ter a possibilidade de rapidamente voltar ao ponto inicial, sem perder uma quantidade significativa de dinheiro e negócios.

No Pulo, a autoproteção está embutida no próprio princípio. O proprietário concorda que cede aos funcionários uma parte do lucro, e essa parte é imutável. Portanto, no início, é preciso determinar se o percentual é aceitável para o proprietário.

Às vezes, o negócio já está operando no negativo. Nesse caso, o Pulo não pode ser implementado – é necessário primeiro resolver os custos.

Se o percentual é aceitável, podemos começar. Mas é preciso lembrar de conversar com as pessoas e explicar a elas a essência do experimento.

Neste caso, as pessoas são não um objeto, mas um sujeito do experimento. Grosso modo, o proprietário as coloca como sócios, e elas têm a oportunidade de, direta e significativamente, influenciar o que está acontecendo. Agora, elas estão diretamente interessadas em que a empresa se desenvolva. Quanto mais vendas e lucros, maior será a renda delas. E vice-versa.

E o proprietário, de certa forma, se afasta, quase em igualdade de condições. Agora, se a empresa assume riscos, a empresa em si, isto é, toda, corre o risco, e não apenas o proprietário. Se der certo, todos se beneficiarão. Se não, todos ficarão sem nada.

Autoproteção dos funcionários

Recomendo incluir na sistema a autoproteção dos funcionários. Por um lado, a participação nos lucros permite ganhar mais. Por outro lado, há um grande risco de ganhar não apenas menos, mas muito menos.

Um funcionário regular não costuma ter uma boa noção dos riscos do negócio, pois está acostumado a receber um salário fixo. Se ocorrer um mês de vendas baixas, é o proprietário quem precisa se virar para conseguir pagar os funcionários. Ele, claro, vai cortar bônus e suspender o programa corporativo de acesso à piscina, mas não chegará a extremos – todos receberão seu salário.

Por isso, simplesmente mudar para uma porcentagem do lucro é muito arriscado. As pessoas ficarão assustadas e, se acontecer algo, sairão correndo, gritando que o proprietário as enganou e as deixou na mão.

Eu proponho uma solução simples: um salário fixo inalterável. Se, no novo formato, com base na porcentagem do lucro, o valor for maior do que o salário fixo, então paga-se o lucro. Se o salário for maior, paga-se o salário.
Mas não é tão simples – isso seria muito conveniente para os funcionários. É melhor lembrar da diferença.

Por exemplo, no primeiro mês, se o lucro for ruim e o salário fixo for pago. Tudo bem, nós superamos. Apenas devemos lembrar a diferença entre o salário fixo e a porcentagem do lucro, e o funcionário nos deve isso. No mês seguinte, se trabalharmos bem – excelente, recebe-se o lucro, mas descontando a diferença criada no mês anterior.

E precisamos estabelecer um limite de tolerância. Por exemplo, se durante três meses o pagamento for feito com base no salário fixo, o experimento pode ser considerado um fracasso e cancelado, voltando ao ponto de partida. Nesse caso, o risco, em termos monetários, é conhecido antecipadamente.

Sim, e a diferença positiva entre o valor do lucro e o salário fixo não precisa ser lembrada. Os funcionários, assim como o proprietário, devem estar sempre em alerta, caso contrário, a tentação de relaxar e receber o salário sem qualquer sentimento de culpa será muito grande.

Porcentagens iniciais

Aqui eu sugiro não complicar. Uma vez que o proprietário decidiu desde o início que a porcentagem do valor do trabalho é aceitável, essa deve ser a base.

Por exemplo, se o salário do suprimento, de fato, representa 5% do lucro, então deve-se adotar essa porcentagem como base. O mesmo deve ser feito com quaisquer outros cargos que estejam na cadeia de criação de valor.

Geralmente é mais fácil com os vendedores – lá se paga uma porcentagem do lucro, das vendas ou das cobranças. Apenas precisamos trazê-los a um indicador comum – o lucro.

Onde a bala foi implantada, começaram a aparecer vendedores, fornecedores, estoquistas, engenheiros e produção.

Quanto aos vendedores, está claro, não preciso explicar.

Os fornecedores também, de certa forma. O trabalho deles impacta nas vendas, na produção e até no desenvolvimento de projetos — é preciso fazer os pedidos de amostras no momento certo.

Os estoquistas — não dá para dizer que estão exatamente na cadeia de valor, mas foram incluídos ali porque já tinham um pagamento por produção quase por unidade.

A produção também está clara. Esses caras produzem o que é vendido depois.

Os engenheiros foram incluídos para que, pelo menos por um segundo em suas vidas, pensassem em vendas, dinheiro, lucro e clientes. Afinal, eles, como programadores, preferem ficar de fora. Sem esquecer, claro, de reclamar que são mal pagos.

Astúcia

Aqui chega o momento de uma astúcia importante. A cota deve ser definida para a função como um todo, não para o funcionário.

Se 5% é para suprimentos, então 5% é para suprimentos, e não 0,5% para o fornecedor (se havia 10 pessoas no início do experimento).

Ou seja, não importa se são 10 ou 50 pessoas — sempre recebem 5% do lucro, todos juntos.

Em primeiro lugar, isso é um dos elementos de autodefesa do sistema contra a excessiva contratação de pessoal. Caso contrário, o chefe de suprimentos contrataria tanto a esposa quanto a sogra para si, a fim de receber uma boa porcentagem do lucro.

Em segundo lugar, isso serve como um incentivo para aumentar a eficiência reduzindo o quadro de funcionários. Infelizmente, ainda existem as ‘garotas bonitas’ que só servem café ao chefe e imprimem atas de reuniões (com o auxílio do administrador de sistema).

Agora, essa garota bonita será um fardo não apenas para o proprietário, mas para todo o departamento de suprimentos. Incluindo, é claro, para o chefe. Não, se todo o departamento de suprimentos quer ver uma garota bonita ao lado — eles mesmos decidem onde gastar sua porcentagem do lucro.

Divisão

É importante evitar outra extrema – simplesmente distribuir uma porcentagem para o departamento, para que dividam como quiserem. Em princípio, às vezes isso pode ser justificável. Mas os exemplos que vi na vida dizem o contrário.

Se a parte for simplesmente entregue ao chefe do departamento para que ele a distribua como quiser, o resultado será uma função ineficaz, e não um Overlord com bajuladores. A condição fundamental para uma alta renda será não um bom trabalho, mas boas relações com o chefe.

Pessoas decentes não conseguirão trabalhar nessas condições e sairão, mesmo com a possibilidade de uma renda potencialmente alta. Além disso, não estamos falando apenas de vendedores, para os quais construir relacionamentos é parte da profissão, mas também de projetistas.

Portanto, as regras de divisão devem ser transparentes - tanto dentro da função quanto fora dela. E, de preferência, automatizadas. Vou dar alguns exemplos.

Exemplos de divisão

Com os vendedores tudo é simples. Há um pedido do cliente, que tem um gerente. Por padrão, esse é o gerente atribuído ao cliente, mas pode ser outra pessoa (caso o principal esteja de férias ou seja demitido).

Se houver dois tipos de vendedores - ativos e de suporte, a porcentagem do pedido é dividida na proporção acordada. O ativo é aquele que encontrou o cliente. O suporte é aquele que formaliza e acompanha a negociação.

Se duas pessoas trabalharam na negociação, ambas devem ser mencionadas no pedido. Mais precisamente, dar a elas a oportunidade de mencionar.

O fornecimento é mais fácil de dividir por categoria. Onde isso foi implementado, foi dividido por categorias. Por exemplo, todas as peças forjadas e fundidas são compradas por um, todas as engrenagens - por outro, e assim por diante.

As partes do lucro são calculadas com base nos valores dos materiais e componentes que os fornecedores compraram. Grosso modo, a parte do fornecedor no lucro é igual à parte dos itens adquiridos por eles no custo total.

Esse método nem sempre é adequado, pois pode haver distorções nos preços - por exemplo, se uma peça assumir metade do custo total. Mas no contexto onde isso foi implementado, houve poucas distorções - de dois tipos.

O primeiro - grandes peças de corpo. Mas todos se reuniram e decidiram que sempre há tanto problema com a qualidade da fundição/ou forjamento, que não é difícil pagar uma fortuna àquele que lida com elas. Porque já não havia muitas pessoas dispostas.

O segundo - pequenas peças caras, de dureza elevada. Tão elevada que é difícil encontrá-las em qualquer lugar. É ainda mais simples: elas são necessárias com tanta raridade, e as dificuldades são tantas, que não é assustador pagar muito.

Com os projetistas, a situação é mais interessante - um percentual autoral foi atribuído a eles. Grosso modo, há uma parte do lucro - digamos que seja 5%. Assim, a cada item da categoria é anexada uma tabela - as partes de participação de cada projetista.

Por exemplo, o construtor desenhou um componente, do começo ao fim. Na tabela haverá um único registro com seu sobrenome e uma participação de 100%. Assim, ao vender esse componente – separadamente ou como parte de um produto – ele receberá 5% do lucro.

Depois, outro construtor fez uma modificação e registrou uma notificação – na tabela aparece uma segunda linha com seu sobrenome e, digamos, uma participação de 10%. Consequentemente, o percentual do lucro será dividido na proporção de 9 para 1.

Surge a questão – o que fazer se o construtor se demite? Decidimos que, nesse caso, sua participação "cai". Se ele "pertencia" a 90% dos direitos autorais sobre esse componente, apenas 10% serão pagos — para quem ainda está trabalhando. E quando o componente for aprimorado novamente, as participações serão recalculadas.

Na época, os estoquistas já tinham um sistema de pagamento baseado em desempenho em rublos por quilo de componentes que enviaram/inventariaram/transportaram. Esse sistema foi mantido, apenas que os rublos por kg agora significavam não a renda absoluta, mas uma participação no lucro.

Automação

Tudo isso precisa ser automatizado rapidamente. Não há nada muito complexo - é necessário apenas adicionar os campos correspondentes nas entidades, como nos pedidos de compra e aos fornecedores, o catálogo, automatizar as notificações, etc.

O principal é que o custo deve ser calculado o mais rápido e com precisão possível. E o lucro, por sua vez. Enquanto o lucro interessava apenas ao proprietário, ninguém se preocupava que o cálculo do custo terminava no dia 20 do mês seguinte. Agora esse número deve ser obtido nos primeiros dias do mês.

O primeiro obstáculo

O primeiro obstáculo que impede o lançamento do Puli são as responsabilidades do trabalho. E essa é uma das principais vantagens do Puli.

Vamos voltar um pouco no tempo, ao nosso passado obscuro. Havia algum departamento e funcionários. Todos estavam fazendo algo – uma infinidade de responsabilidades. Parte delas era imposta por regulamentos, instruções e processos. Outra parte as pessoas inventaram por conta própria. Uma terceira parte consistia em várias tarefas de supervisores e colegas de trabalho em posições paralelas.

As pessoas estão fazendo algo, e isso gera algum resultado. Conectar o que as pessoas fazem com o resultado, ou seja, o lucro, era impossível. Exceto pelos vendedores, claro. Mas isso não preocupava ninguém – afinal, o salário era pago.

O abastecedor estava sentado e encomendava as peças e materiais necessários. A necessidade dessas peças era determinada por algum plano, relatório ou qualquer outra coisa. Além disso, ele ainda elaborava algum tipo de relatório, como um relatório de escassez. Às vezes, também o forçavam a fazer uma fotografia do dia de trabalho. Ele ainda deveria responder a e-mails, participar de reuniões e assim por diante.

E agora – bam, e pagam pelo lucro. Surge um dissonância cognitiva. Para quê fazer um relatório de escassez? Como isso ajuda a ganhar mais? Por que responder aos e-mails de contabilidade, economistas, programadores e assim por diante?

Nos primeiros dias, as pessoas, por inércia, continuam a trabalhar como sempre. Mas depois surgem questões – delas mesmas, de seus chefes, de outros departamentos: por que vocês estão fazendo isso?

E aqui começa o mais interessante. Muitas vezes, ninguém consegue realmente lembrar por que uma determinada obrigação é cumprida, para quem um relatório é elaborado, quem lê os e-mails ou monitora algum parâmetro bizarro.

Chega a ser engraçado. O abastecedor está sentado e pergunta – por que eu devo aprovar cada compra de uma peça com os projetistas? Ele faz essa pergunta ao seu chefe. O chefe se indigna – e é verdade, por quê? Começa a correr, gritar, perguntar quem inventou essa bobagem. As buscas levam ao departamento de qualidade, que gerencia os processos, e lá encontra-se um documento – resulta que o próprio chefe do abastecimento inventou essa coisa para se proteger das reclamações do controle de qualidade na aceitação.

Uma revisão rigorosa e rápida das responsabilidades está acontecendo, lembrando o ano novo italiano. Aqui é importante manter o equilíbrio. Coisas estúpidas que foram uma vez concebidas pelos próprios funcionários que executam a função podem ser descartadas sem problemas. Mas as responsabilidades criadas por ‘departamentos sérios’, como contabilidade ou jurídicos, não devem ser descartadas facilmente – é preciso observar com atenção. Caso contrário, os riscos para o negócio podem aumentar rapidamente.

E os vendedores estarão por aí repetindo ‘nós já dissemos a vocês’. Eles sempre tiveram seus interesses e sempre reclamaram, se esquivando até o último momento de obrigações não compreendidas impostas por outros departamentos. Ninguém os ouvia naqueles tempos, é claro, porque não entendiam.

Direito ao desenvolvimento

O proprietário ou o diretor deve manter o direito de determinar as direções e métodos de desenvolvimento da empresa. É evidente que ele já tem esse direito, mas é necessário comunicá-lo claramente no início do experimento.

Caso contrário, as pessoas podem ter a impressão de que começou uma espécie de autogestão, e agora elas mesmasdecidem o que fazer com os lucros. Infelizmente, a maioria dos funcionários nunca trabalhou com negócios e não compreende a importância dos investimentos.

As pessoas, em primeiro lugar, querem ganhar mais com o mínimo de esforço. É mais fácil para elas explorar o sistema atual do que fazer qualquer alteração. Elas se comportarão como maus proprietários (ou proprietários comuns, como preferir) – tentando tirar o máximo de dinheiro do negócio.

Na verdade, o dinheiro delas para o desenvolvimento não é necessário, ou seja, não é preciso tentar retirar parte de sua fatia de lucros para investimentos. O suficiente é ter o direito a quaisquer mudanças. E as pessoas já estão presas.

Armadilha

Se se lembrar, começamos com o fato de que ninguém quer se dedicar ao desenvolvimento da empresa, à implementação de novos métodos de trabalho e ao aumento da eficiência. As pessoas simplesmente não se importam, pois o pagamento é o mesmo – agora, em caso de sucesso das mudanças e também em caso de falha.

Após o lançamento do Pul, a situação muda drasticamente. Se deixar tudo como está, não haverá mais ganhos. É possível se acomodar por algum tempo, aumentando a receita apenas pelo fato de "agora vamos trabalhar decentemente, já que é assim que funciona". Mas logo, e inevitavelmente, será atingido um teto em que o antigo sistema deixará de crescer.

A diferença é que agora as pessoas veem esse teto, compreendem-no e não o querem. Afinal, elas recebem uma parte do lucro, e o lucro não está crescendo. E elas aceitarão a necessidade de mudanças. E terão que participar, talvez até com vontade.

Além disso, as pessoas agora não serão indiferentes ao resultado das mudanças. O sucesso das mudanças aumentará sua renda - uma motivação positiva. O fracasso das mudanças diminuirá sua renda - uma motivação negativa. Ambas as variantes dos resultados das mudanças são relevantes para as pessoas. O que era necessário.

Aliás, não é necessário que as pessoas aceitem os métodos e ferramentas que constituem a essência das mudanças. Por exemplo, o diretor pode querer implementar um CRM (e sabemos que ele tem o direito de escolha). As pessoas não apenas terão que participar dessas mudanças, mas será do seu interesse pessoal fazê-las ter sucesso. É evidente que um CRM mal implementado é apenas um peso, um sistema morto que exige a inserção de uma tonelada de dados sem qualquer retorno.

Stakhanov

Após o lançamento do Puli, nos primeiros momentos, haverá uma imagem estranha. Aparentemente, agora é possível ganhar mais, mas isso não acontece. Todos mostram resultados aproximadamente iguais aos que tinham antes, em salários fixos. É como se estivessem esperando algo.

Eles estão esperando um exemplo. Por anos, as pessoas foram ensinadas a pensar em "norma" e "plano", e elas, conscientemente ou subconscientemente, se orientam por isso. Agora, ao lançar o Puli, parece que tiramos o conceito de norma – já que não há um teto. Mas as pessoas encontrarão uma norma para si mesmas – "como era antes".

Claro, pode-se tentar explicar e mostrar quais oportunidades maravilhosas têm agora. Mas é melhor mostrar com um exemplo.

Por exemplo, como foi feito na URSS. Pegaram uma pessoa chamada Stakhanov, a mandaram para a mina (previamente expulsaram todos de lá), deram a ele ajudantes (para realizar o trabalho secundário) e mandaram estabelecer um recorde. E ele o estabeleceu – fez 14 normas em um turno, se não me engano (a descrição do método de implementação deste evento foi retirada do livro "O modelo de gestão russo" de Prokhorov).

A essência está clara – cria-se um exemplo vivo e real. Uma nova norma. Pode ser, por enquanto, inatingível, ou parecer assim, mas é, ao menos, uma âncora para a intenção.

Às vezes, um stakhanoviano se forma por conta própria. Normalmente, é algum novo funcionário, ainda não integrado ao sistema, que não teve tempo de se acostumar com ele e não foi moldado pelas regras antigas. Por exemplo, em uma das empresas onde o protótipo do Puli trabalhou, esse stakhanoviano fez 4 normas, mudando completamente a realidade e a atitude em relação ao que estava acontecendo. Ninguém mais trabalhou da mesma maneira.

Talvez seja melhor esperar um mês e, se o stakhanovista não aparecer, criá-lo artificialmente. Negociar com uma boa pessoa, ajudar, organizar um "feito", apoiar. Melhor em segredo, claro. Bem, é o que me parece.

Congestionamento

No exemplo que estou contando, a Bala foi ativada imediatamente para toda a cadeia de criação de valor. Isso é bom e ruim.

Bom - porque de outra forma não haveria como. Na verdade, antes do lançamento da Bala em toda a cadeia, ela já estava atuando em um de seus elos - nas vendas. Como resultado, um elo estava preocupado com vendas e lucros, enquanto os outros não estavam. Portanto, não funcionou, se olharmos no geral, para toda a cadeia.

Ruim - porque, devido a falhas em um elo, toda a cadeia pode parar. A exceção são os construtores, pois eles não estão no fluxo principal, mas na corrente de alimentação - desenvolvendo novos produtos, ou seja, trabalhando, podemos dizer, para o desenvolvimento ou para futuras vendas.

Se na implementação da Bala acontecer que todas as funções entenderam e aceitaram, mudaram o modo de operação, mas os supridores não, haverá um congestionamento imediato. Aqui a clássica Teoria das Restrições de Goldratt entrará em ação, e a velocidade/produtividade total da cadeia será determinada pela velocidade/produtividade do elo mais lento.

Antes, não havia problema, porque a produtividade de cada elo não era medida de forma significativa. Então surgiu um congestionamento, houve discussão em uma reunião, e redigiram uma nota interna "eliminar imediatamente". Três cravos foram acionados e todos esqueceram o congestionamento.

Agora, no entanto, as congestionamentos tornam-se um problema real. Especialmente se o congestionamento não for ocasional, mas sistemático. Algumas pessoas ficam ali e não querem viver de uma nova maneira. Ou passivamente, ou ativamente, ou ativamente-passivamente, como uma greve italiana.

Aqui, claro, é preciso entender. Às vezes, um único indivíduo - o chefe da função - cria o congestionamento. Ele está contra e pronto. E ele gerencia sua equipe como "acho que é o certo". Em princípio, não há nada de errado nisso - a pessoa faz uma escolha. Mas ela está atrapalhando os outros - tanto os colegas como o negócio. Melhor fazer algo a respeito.

Não é necessário demitir – é possível isolar. Colocar outra pessoa em seu lugar e promover um downsizing para o procrastinador. Tipo, já que você é tão bom e sabe como trabalhar corretamente – sente-se e trabalhe, pare de gerenciar.

As filas são mais fáceis de rastrear pelas pendências – tudo conforme o TOC. Onde acumularam mais tarefas, aí está a fila. E aqui não dá para escapar de uma automação decente.

Por exemplo, analisamos as carências no fornecimento, ou seja, as necessidades de vendas/produção não atendidas – isso é pendência. Não esqueçamos do Iceberg, ou seja, a medição da duração dessas pendências (tipo 'esse item da nomenclatura está em falta há um mês').

Explosão mental

No início, as pessoas vão sentir um dissonância cognitiva devido à aplicação da essência da Bullet em seu trabalho. Elas não vão entender/aceitar que estão sendo pagas pelo que é vendido.

Aqui está um comprador que sempre comprou parafusos e porcas. Ele recebia uma lista de itens e quantidades, fazia os pedidos, acompanhava o pagamento e a entrega, e aguardava a próxima tarefa. Não se importava muito com quem, por que e quando precisava dos parafusos e porcas. O trabalho era separado, o salário – separado, não havia uma conexão entre eles.

E aqui – de repente, só é pago o que é vendido. Você comprou muitos parafusos, mas eles não estão vendendo, nem como produto, nem como componentes, e você não recebe dinheiro. A pergunta sobre por que diabos você comprou esses parafusos surge automaticamente, embora antes não existisse.

Ao mesmo tempo, pode haver uma tarefa para comprar uma nomenclatura sem a qual uma venda não pode ser realizada. Por exemplo, o cliente pediu 40 itens e não quer recebê-los em partes – apenas tudo de uma vez. Um item não está disponível, e todo o pedido fica em uma caixa, aguardando o componente restante. Ou está faltando fita FUM para a montagem do produto final, cuja compra alguém fracassou.

Agora, com a implementação da Bullet, é preciso pensar. De preferência, claro, que o chefe pense – pelo menos, seus subordinados. É mais fácil assim. Mas às vezes será necessário pensar por conta própria.
O princípio é simples: deve-se fazer o que ajuda nas vendas. Parece banal, mas antes ninguém fazia assim. Daí surge a explosão mental.

É ainda mais difícil para os engenheiros compreenderem este princípio. Eles sempre ficaram à parte das vendas, de forma consciente. Tipo, não somos comerciantes, somos engenheiros. E agora surge uma tal de Pula, e o seu salário depende de como o que você desenhou/desenvolveu/aperfeiçoou está vendendo.

O cérebro dos engenheiros simplesmente entra em colapso. Eles nunca pensaram nessas categorias, nunca trabalharam para esse objetivo. Tudo que os interessava nas vendas era se a máquina do cliente quebraria ou não. E, aliás, o interesse não era técnico, mas egoísta – porque iriam reclamar.

Ninguém mais deles vai aperfeiçoar detalhes que não são vendidos. Antes, eles aprimoravam porque essa era a tarefa estabelecida em um plano elaborado por alguém no ano passado.

A questão é que é preciso estar preparado para a explosão mental, acompanhá-la e direcioná-la para um resultado positivo. Caso contrário, poderá se tornar negativa – sabotagem, demissões, resistência aberta.

Ideias de desenvolvimento

Às vezes parece que as pessoas têm muitas ideias brilhantes para o desenvolvimento da empresa, e com a motivação adequada, não só expressarão essas ideias, mas também as implementarão. Especialmente, isso parece ser uma crença entre as próprias pessoas.

Muito provavelmente, após a transição para a Pula, realmente haverá mais ideias e sugestões. Mas há um porém: quanto menos tempo tiver passado desde a transição, piores serão as ideias.

Funciona mais ou menos como a água na torneira após a reforma da tubulação – no começo, sai uma sujeira. As primeiras ideias expressas pelos funcionários estarão relacionadas à realidade anterior, a outro nível de pensamento. Como disse Einstein – não se pode resolver problemas estando no mesmo nível em que foram criados.

É preciso entender: a pessoa passou a vida inteira recebendo um salário fixo. Ela pensa em salário, pequenas bonificações, tarefas do chefe, planos e irresponsabilidade. Após a transição para a Pula, ela, por inércia, continuará a pensar exatamente assim. Apenas reformulará suas ideias em novos termos.

É preciso ter cuidado com ideias que começam com as palavras "Eu já sugeri há muito tempo, ..." ou "O mundo todo faz assim: ...". Se você sugeriu há muito tempo, a ideia pertence a um contexto diferente. Se o mundo todo faz assim, a ideia será de outra natureza, porque o mundo todo se baseia em salários fixos.

Deixe as pessoas se acostumarem com a nova realidade, se adaptarem, observarem e perceberem os problemas reais – aqueles que antes não eram evidentes. A confusão de ideias antigas se dissipará, e um fluxo normal e limpo de propostas úteis será aberto.

Matematica

Você deve estar se perguntando – qual lucro deve ser considerado como base? O marginal? O EBITDA? O líquido?

Não há uma resposta exata, é preciso avaliar a situação. Pessoalmente, acho que devemos considerar a fórmula que leva em conta o máximo de custos. Além dos dividendos do proprietário, é claro – se eles existir como entidade.

Se considerarmos, por exemplo, o lucro marginal, pode-se acabar sem nada – a renda dos funcionários não dependerá de custos "pesados", como investimentos de capital, depreciação ou aquisição de ativos fixos. Assim, a questão da compra de uma nova máquina se tornará uma dor de cabeça apenas para o proprietário.

Responsabilidade do proprietário

Raramente, mas às vezes a implementação do Puli leva a um efeito inesperado – o proprietário se retira. Não do negócio em geral, mas da implementação do Puli.

Enquanto todos recebiam um salário, o proprietário, ou diretor, podia fazer parecer que ele era o único a se preocupar com o desenvolvimento do negócio, enquanto os outros eram preguiçosos. Ele oferecia, forçava e pedia mudanças, mas nada acontecia. E ele se orgulhava muito desse seu papel de vítima.

Após a implementação do Puli, a situação pode mudar. Por exemplo, fica claro para todos quais mudanças precisam ser feitas. E, infelizmente, parte da responsabilidade pela implementação das mudanças recai sobre esse proprietário/diretor.

O quadro muda radicalmente. Antes, ele dizia a todos o que deveriam fazer. Agora, começam a dizer a ele o que fazer. Fazer de verdade, e não apenas sugerir ideias. É aí que o proprietário se retira.

Há um efeito assim, não sei como se chama: as pessoas sugerem várias ideias para o desenvolvimento, mas apenas porque sabem que ninguém as realizará. Os diretores se comportam exatamente da mesma maneira – são apenas pessoas.

Enquanto o proprietário sabia que ninguém realizaria suas ideias, ele se deixava levar por elas. Assim que o ambiente se torna flexível e receptivo, pronto para mudanças, ele fica assustado – e se ele sugeriu algo inútil? E ele se cala.

E quando o meio se aproxima dele com propostas, ele se afasta. E a implementação da Puli é interrompida por iniciativa do proprietário. Ele, por assim dizer, se torna um gargalo, mesmo não sendo um elo da cadeia de criação de valor.

A Puli é rapidamente descartada, todos esquecem o experimento, todos recebem salários, todos trabalham de alguma forma, enquanto o diretor continua a lamentar que ninguém precisa de nada além dele.

Resumo

Ainda há muitas coisas que gostaria de escrever, mas já temos quase 30 mil caracteres. O tema é amplo demais para um único artigo, provavelmente.

O sistema de pagamento Puli é efetivo, mas complexo. Em primeiro lugar, mentalmente, pois se baseia em princípios que não são familiares para a maioria das pessoas. Portanto, sua implementação precisa ser feita com cautela, acompanhando o processo de perto e reagindo prontamente aos problemas que surgem.

Fonte: habr.com