Na arte da gestão, existem muitas receitas contraditórias, e os melhores gestores do mundo seguem suas próprias regras. Eles estão certos e por que o processo de contratação nas empresas líderes do mercado é organizado assim? Devemos tentar superar nossas fraquezas a todo custo? Por que as equipes autogeridas frequentemente não funcionam? Para quem o gerente deve dedicar mais tempo — aos melhores ou aos piores funcionários? Quais são aquelas perguntas estranhas nas entrevistas do Google? O chefe está certo ao me dizer como fazer meu trabalho? Como avaliar se sou um bom gerente?
Se você está interessado nas respostas a essas perguntas, vale a pena ler o livro de Marcus Buckingham e Kurt Coffman "Primeiro, Quebre Todas as Regras: O que os Melhores Gestores do Mundo Fazem de Forma Diferente". Este livro poderia se tornar meu favorito, mas não tenho tempo para reler, então fiz um resumo que gostaria de compartilhar com você.
O livro (, ) nasceu como resultado de pesquisas empíricas realizadas pelo Instituto Gallup ao longo de 25 anos, com a participação de mais de 80.000 gestores, e de sua análise científica. A revista Time incluiu o livro na lista .
Citanto a publicação, eu apresento referências a outros livros ou materiais que se cruzam com as ideias deste livro, bem como algumas de minhas próprias conclusões e reflexões. Especificamente, descobri que o livro do Vice-Presidente de Recursos Humanos do Google, L. Bock, é praticamente um exemplo da implementação das ideias discutidas no livro.
Capítulo 1. Escala
Muitas empresas se perguntam como atrair os melhores funcionários e como mantê-los depois. Há empresas nas quais todos desejam trabalhar. Outras, ao contrário, são pouco populares. O Instituto Gallup criou uma ferramenta que avalia as vantagens de um empregador sobre outro.
Após anos de pesquisa, o Instituto Gallup identificou 12 perguntas que determinam a capacidade de atrair, engajar e reter os mais valiosos funcionários. Essas perguntas estão listadas abaixo.
- Eu sei o que é esperado de mim no trabalho?
- Tenho os materiais e equipamentos necessários para desempenhar meu trabalho corretamente?
- Tenho a oportunidade de, diariamente, fazer o que faço melhor no meu trabalho?
- Recebi agradecimentos ou aprovações pelo meu bom trabalho nos últimos sete dias?
- Sinto que meu líder direto ou outra pessoa no trabalho se preocupa comigo como pessoa?
- Há alguém no meu trabalho que incentiva meu crescimento?
- Sinto que minha opinião é levada em consideração no trabalho?
- As tarefas (objetivos) da minha empresa me fazem sentir a importância do meu trabalho?
- Meus colegas (companheiros de trabalho) consideram sua obrigação fazer o trabalho com qualidade?
- Um dos meus melhores amigos trabalha na minha empresa?
- Nos últimos seis meses, alguém no trabalho conversou comigo sobre meu progresso?
- Tive oportunidades para aprender e crescer no trabalho no último ano?
As respostas a essas perguntas determinam a satisfação do funcionário com seu local de trabalho.
Os autores afirmam que há uma correlação entre as respostas a essas perguntas (ou seja, a satisfação dos funcionários) e o sucesso comercial da unidade organizacional. A personalidade do líder direto tem o maior impacto sobre essas questões.
A ordem das perguntas é importante. As perguntas estão dispostas em ordem crescente de importância: primeiro, o funcionário reconhece quais são suas tarefas individuais e sua contribuição, depois entende como se encaixa na equipe, em seguida, compreende como pode crescer na empresa e como implementar inovações. As primeiras perguntas atendem necessidades mais básicas. É possível atender a necessidades mais elevadas, mas sem atender às necessidades básicas, essa construção não será sustentável.
Recentemente, estamos realizando pesquisas na LANIT para avaliar o engajamento dos funcionários. Essas pesquisas se sobrepõem significativamente ao que está escrito neste livro.
Capítulo 2. A sabedoria dos melhores gerentes
A base do sucesso dos melhores gerentes está na ideia abaixo.
As pessoas mudam muito pouco. Não perca tempo tentando impor a elas o que não possuem por natureza. Procure descobrir o que há dentro delas.
O papel do gerente consiste em quatro atividades principais: selecionar pessoas, articular suas expectativas sobre o trabalho delas, motivá-las e desenvolvê-las.
Cada gerente pode ter seu próprio estilo. Para a empresa, não deve importar como o gerente alcança o resultado — a empresa não deve impor um único estilo e regras.
Freqüentemente, podemos encontrar as seguintes recomendações equivocadas para os gerentes:
- selecionar as pessoas certas com base em sua experiência, inteligência e aspirações;
- formular suas expectativas detalhando todas as ações necessárias do subordinado;
- estimular a pessoa, ajudando-a a identificar e superar suas fraquezas;
- desenvolver os funcionários, oferecendo-lhes oportunidades de aprendizado e progressão na carreira.
Em vez disso, os autores sugerem lembrar que as pessoas não mudam e usar as seguintes quatro chaves.
- Os trabalhadores devem ser selecionados com base em suas habilidades, e não apenas em experiência, inteligência ou força de vontade.
- Ao formular expectativas, é necessário definir claramente o resultado desejado, em vez de detalhar o trabalho passo a passo.
- Ao estimular um subordinado, deve-se focar em seus pontos fortes, e não em suas fraquezas.
- A pessoa deve ser desenvolvida, ajudando-a a encontrar seu lugar, em vez de ser elevada a um próximo nível na hierarquia.
Capítulo 3. Primeira chave: selecione com base no talento
O que é talento?
Os autores afirmam que, durante o crescimento até os 15 anos, o cérebro de uma pessoa é formado. Nesse período, conexões entre os neurônios se estabelecem, resultando em algo semelhante a uma rede de rodovias. Algumas conexões lembram autoestradas, enquanto outras são estradas abandonadas. Essa rede de rodovias ou sistema de caminhos mentais torna-se um filtro pelo qual a pessoa percebe o mundo e reage a ele. Ela molda padrões de comportamento, tornando cada indivíduo único.
Uma pessoa pode adquirir novos conhecimentos e habilidades. No entanto, nenhum treinamento pode transformar uma estrada mental deserta em uma autoestrada.
O filtro mental é o que define os talentos que uma pessoa possui. O talento está nas ações que você realiza com frequência. E o segredo para uma execução perfeita do trabalho, segundo os autores, é que os talentos do funcionário se alinhem à sua função.
Para que qualquer tarefa seja executada perfeitamente, é necessário talento, uma vez que em cada trabalho se repetem certos pensamentos, sentimentos ou ações. Isso significa que os melhores enfermeiros possuem talento, assim como os melhores motoristas, professores, governantas e comissários de bordo. Nenhuma habilidade é possível sem talento.
As empresas frequentemente se baseiam em estereótipos ao avaliar candidatos a uma posição, considerando sua experiência, inteligência e determinação. Isso é, sem dúvida, importante e útil, mas não leva em conta que apenas os talentos procurados são os pré-requisitos para o sucesso em qualquer função. Um atacante da NHL precisa de seus próprios talentos, um sacerdote precisa de outros, e uma enfermeira, de ainda outros. Dado que o talento não pode ser adquirido, é mais importante selecionar com base no talento.
Um gerente pode mudar um subordinado?
Muitos gerentes acreditam que sim. Os autores do livro acreditam que as pessoas mudam muito pouco, e tentar implantar nelas o que não lhes é inerente é uma perda de tempo. É muito mais eficaz identificar o que já está presente nas pessoas. Ignorar as características individuais é uma bobagem. Elas devem ser desenvolvidas.
Portanto, a conclusão é que devemos dar mais ênfase ao processo de recrutamento e confiar menos em programas de treinamento. No livro no capítulo 3, é mencionado que o Google gasta "duas vezes mais em recrutamento do que a média das empresas, se você considerar em percentual do orçamento com custos de pessoal". O autor está convencido: "Se você redirecionar recursos para aumentar a eficácia do recrutamento, obterá um retorno maior do que praticamente qualquer programa de treinamento".
Ouvi uma ideia interessante em no DevOpsPro 2020: antes de aprender algo novo, você não apenas precisa entender a essência da inovação, mas também precisa esquecer (ou desaprender) o antigo. À luz da suposição dos autores sobre a existência de "caminhos mentais" em cada um de nós, o processo de reeducação pode ser muito difícil, se não impossível.
Como desenvolver uma pessoa?
Em primeiro lugar, você pode ajudar a descobrir talentos ocultos.
Em segundo lugar, você pode ajudar a adquirir novos conhecimentos e habilidades.
Habilidade é uma ferramenta. Conhecimento é aquilo que a pessoa tem compreensão. O conhecimento pode ser teórico ou experimental. O conhecimento experimental precisa ser aprendido, olhando para trás e extraindo a essência. Talento são as autoestradas rápidas. Por exemplo, para um contador, é o amor pela precisão. Os autores categorizam talentos em três tipos: talentos de realização, talentos de pensamento, talentos de interação.
As habilidades e conhecimentos ajudam a lidar com situações padrão. A força das habilidades está em que elas podem ser transferidas. No entanto, se o talento está ausente, em uma situação não padrão, a pessoa provavelmente não será capaz de lidar. Talento não pode ser transferido.
Um exemplo de conhecimento experimental é a cultura de se escrever post-mortems, ou seja, uma análise honesta e aberta das situações em que algo deu errado.
Sobre a cultura dos post-mortems no Google, veja em e . A escrita de um post-mortem é um momento delicado para o participante do processo, e somente em empresas onde realmente há uma cultura de abertura e confiança, o funcionário pode não ter medo de aprender com seus erros. Em empresas onde essa cultura não existe, os funcionários constantemente repetem os mesmos erros. E erros acontecem muito no Google. .
Competências, hábitos, posturas de vida, energia .
Na vida, usamos muitos termos sem realmente entender seu significado.
O conceito de "competência" surgiu no exército britânico durante a Segunda Guerra Mundial para identificar os melhores oficiais. Hoje, é frequentemente usado para descrever características de bons gerentes e líderes. As competências consistem parcialmente de habilidades, parcialmente de conhecimentos e parcialmente de talentos. Tudo isso se mistura, algumas características podem ser ensinadas, outras não.
A maioria dos hábitos são talentos. Você pode desenvolvê-los, combiná-los, fortalecê-los, mas a força reside em reconhecer seus talentos, e não em negá-los.
Posturas de vida, por exemplo, positividade, cinismo, etc. são talentos. Essas posturas não são melhores nem piores que as outras. Para diferentes profissões, diferentes posturas de vida são mais adequadas. Mas novamente, é preciso entender que mudá-las é quase impossível.
As atitudes de vida, como positividade, cinismo, etc., são talentos. Essas atitudes não são melhores nem piores que outras. Para diferentes profissões, diferentes atitudes de vida podem ser mais adequadas. Mas, novamente, é preciso compreender que é quase impossível mudá-las.
A energia interna de uma pessoa permanece inalterada e é definida pelo seu filtro mental. A energia é determinada pelos talentos de realização.
Ao descrever o comportamento humano, os autores aconselham a focar na definição precisa de habilidades, conhecimentos e talentos. Isso evitará tentativas de mudar aquilo que, por essência, não pode ser alterado.
Qualquer pessoa pode mudar: todos podem aprender, todos podem se tornar um pouco melhores. O conceito de habilidades, conhecimentos e talentos simplesmente ajudará o gerente a entender quando uma mudança radical é possível e quando não é.
Na empresa Amazon, por exemplo, todo o processo de contratação gira em torno de . O processo de entrevista é estruturado de tal forma que cada entrevistador recebe a tarefa de analisar o candidato em relação a um ou mais princípios.
É também muito interessante ler as cartas anuais do fundador da Amazon, Jeff Bezos, onde ele se refere constantemente aos princípios fundamentais, explicando e desenvolvendo-os.
Quais mitos podemos desconstruir?
Mito 1. Talento é uma qualidade única (rara). Na verdade, cada pessoa possui seus próprios talentos. Muitas vezes as pessoas simplesmente não encontram aplicação para eles.
Mito 2. Algumas funções são tão fáceis que não exigem talentos. Frequentemente, os gerentes julgam todos a partir de si mesmos e acreditam que todos aspiram a promoções, enquanto algumas funções são vistas como menos prestigiadas. No entanto, os autores acreditam que muitas pessoas têm talentos para profissões menos prestigiadas e se orgulham disso, como as empregadas domésticas, etc.
Como encontrar talentos?
Primeiro, é necessário entender quais talentos você precisa. Isso pode ser complicado, então você pode começar se concentrando em fatores-chave em cada uma das principais categorias de talentos (realização, pensamento, interação). Foque neles durante a entrevista. Descubra se a pessoa possui esses talentos ao solicitar referências. Por mais impressionante que seja o currículo do candidato, não aceite compromissos se faltarem talentos essenciais.
Para entender quais talentos você precisa, estude seus melhores colaboradores. Os estereótipos podem atrapalhar. Um dos principais estereótipos é que o melhor é o oposto do pior. Os autores acreditam que não é assim e não se pode entender o sucesso invertendo a derrota. O sucesso e a falha são surpreendentemente semelhantes, e o resultado neutro é uma anomalia.
No livro no capítulo 3, ele escreve: "A abordagem ideal para recrutamento não é apenas contratar nomes renomados em sua área, o melhor especialista em vendas ou o engenheiro mais inteligente. É preciso encontrar aqueles que terão sucesso em sua organização e farão todos ao seu redor fazerem o mesmo".
Veja também e .
Capítulo 4. A segunda chave: estabeleça os objetivos certos
Controle remoto
Como fazer seus subordinados cumprirem suas obrigações se você não pode monitorá-los constantemente?
O problema é que você é responsável pelo trabalho de seus subordinados, mas eles realizam o trabalho sozinhos, sem sua participação direta.
Qualquer organização existe para atingir um objetivo específico – obter resultados. A principal responsabilidade do gerente é obter resultados, e não revelar o potencial da equipe, etc.
Para focar uma pessoa no resultado, é necessário estabelecer objetivos corretamente e buscar alcançá-los. Se os objetivos estão claramente definidos, não será necessário "mover os pés com as mãos". Por exemplo, o diretor da escola pode se concentrar nas classificações e notas dos alunos, o gerente do hotel – na impressão e nas avaliações dos clientes.
Cada subordinado poderá definir melhor a melhor maneira de alcançar resultados com base em suas particularidades. Essa abordagem incentiva os executores a assumir a responsabilidade por suas ações.
No livro O autor escreve: "Vamos dar às pessoas um pouco mais de confiança, liberdade e autoridade do que é confortável para você. Não está nervoso? Isso significa que você não deu o suficiente." L. Bok também acredita que, claro, há exemplos de empresas de sucesso com baixo nível de liberdade, mas no futuro, todos os melhores, mais talentosos e motivados profissionais preferirão trabalhar em empresas com alto nível de liberdade. Portanto, dar liberdade é pragmático. Claro, isso depende do horizonte de planejamento que você tem e das categorias com as quais pensa.
Equívocos comuns
Por que muitos gerentes tentam determinar métodos ao invés de metas? Alguns especialistas acreditam que existe um único caminho correto para resolver cada tarefa.
Todas as tentativas de impor um "único jeito correto" estão condenadas ao fracasso. Em primeiro lugar, isso é ineficaz: o "único jeito correto" pode entrar em conflito com as rotas únicas na mente de cada pessoa. Em segundo lugar, é destrutivo: ter respostas prontas impede o desenvolvimento de um estilo de trabalho único, pelo qual a pessoa é responsável. E, por último, essa abordagem anula o aprendizado: a cada vez que se estabelece uma regra, você isenta a pessoa da necessidade de escolher, e a escolha, com todas as suas consequências imprevisíveis, é a fonte do aprendizado.
Alguns gerentes acreditam que seus subordinados não são suficientemente talentosos. Na verdade, provavelmente eles estão contratando sem considerar as especificidades do papel, e quando as pessoas começam a ter um desempenho ruim, escrevem tomos de instruções. Essa política é possível, mas ineficaz.
Alguns gerentes acreditam que a confiança deles deve ser conquistada: eles têm uma predisposição negativa em relação às pessoas.
Muitos acreditam que nem todos os objetivos podem ser formulados.
De fato, muitos resultados são difíceis de definir. No entanto, os autores acreditam que os gerentes que adotaram essa abordagem simplesmente desistiram cedo demais. Em sua opinião, mesmo os aspectos mais indeterminados podem ser definidos em termos de resultado. Isso pode ser difícil, mas é melhor gastar tempo definindo o resultado do que escrevendo instruções intermináveis.
Como garantir a correção dos objetivos? Tente responder às perguntas: o que é bom para seus clientes? o que é bom para a sua empresa? o objetivo se adapta às características individuais dos seus colaboradores?
Capítulo 5. Terceiro chave: concentre-se nos pontos fortes
Como os melhores gerentes realizam o potencial de cada funcionário?
Concentre-se nos pontos fortes e não fique preso às fraquezas. Em vez de erradicar as deficiências, desenvolva as virtudes. Ajude cada pessoa a alcançar mais.
Mitos sobre transformações
A crença de que todos têm um potencial igual e que cada um de nós pode revelá-lo se trabalhar arduamente é um mito. Isso contradiz o fato de que cada um de nós possui individualidade. Outro mito comum é que se deve trabalhar arduamente nas fraquezas e se livrar das deficiências. Na verdade, não se pode melhorar algo que não existe. As pessoas frequentemente sofrem em relações quando tentam melhorar, apontando os erros e assim por diante.
«Não entendendo as diferenças entre conhecimentos e habilidades que podem ser ensinadas e talentos que não podem, esses 'mentores' começam a 'guiar a pessoa no caminho certo'. No final, todos perdem – tanto o subordinado quanto o gerente, pois o resultado nunca acontecerá.»
«Os melhores gerentes tentam identificar os pontos fortes de cada subordinado e ajudar em seu desenvolvimento. Eles estão convencidos de que o principal é colocar a pessoa na função certa. Eles não seguem regras. E eles gastam a maior parte do tempo com seus melhores colaboradores.»
O principal é distribuir papéis
«Cada pessoa pode fazer pelo menos uma coisa melhor do que milhares de outras. Mas, infelizmente, nem todos encontram maneiras de aplicar suas habilidades.» «Atribuir funções de acordo com as habilidades mais destacadas é uma das leis não escritas do sucesso dos melhores gerentes.»
Gerentes competentes, ao entrar em uma nova equipe, fazem o seguinte:
Eles perguntam a cada funcionário sobre seus pontos fortes e fracos, suas metas e sonhos. Eles estudam a dinâmica da equipe, observando quem apoia quem e por quê. Eles notam os detalhes. Em seguida, claro, eles dividem a equipe entre aqueles que ficarão e aqueles que, baseados nessas observações, precisarão buscar outra oportunidade. Mas o principal é que eles acrescentam uma terceira categoria — "pessoas relocáveis". Isso se refere a pessoas com habilidades excepcionais, mas que, por algum motivo, não são totalmente aproveitadas. Ao mover cada uma delas para outra posição, os melhores gerentes dão luz verde a essas habilidades.
Gestão fora das regras
Os melhores gerentes quebram diariamente a regra de ouro – trate os outros como você gostaria de ser tratado. "Os melhores gerentes acreditam que é preciso tratar a pessoa da maneira que ela gostaria de ser tratada."
Como identificar as necessidades? "Pergunte ao subordinado sobre suas metas, o que ele deseja alcançar em seu cargo atual, quais altas carreiras aspira e quais objetivos pessoais gostaria de compartilhar."
"Sinta quais tipos de reconhecimento o trabalhador precisa: ele prefere reconhecimento público ou privado, em forma escrita ou oral? Qual audiência é a mais adequada para ele? Pergunte sobre o reconhecimento mais valioso que ele já recebeu. O que o fez lembrar-se dele. Descubra como ele avalia seu relacionamento com você. Como ele busca melhorar suas habilidades. Ele teve mentores ou colegas no passado que o ajudaram? Como eles conseguiram isso?"
Todas essas informações devem ser registradas cuidadosamente.
Sobre motivação:
Gaste mais tempo com seus melhores funcionários
"Quanto mais energia e atenção você investe em pessoas talentosas, maior é o retorno. Em termos simples, o tempo que você dedica aos melhores é o seu tempo mais produtivo."
Investir nos melhores é justo, pois o melhor funcionário merece mais atenção com base em seus resultados.
Investir nos melhores é a melhor maneira de aprender, pois o fracasso não é o oposto do sucesso. Gastando tempo investigando os fracassos, você não encontrará a solução bem-sucedida.
Estudar a experiência de outros é, sem dúvida, útil, mas é essencial focar nos seus próprios melhores colaboradores. Como você pode fazer isso? Dedique o máximo de tempo possível aos trabalhadores mais bem-sucedidos. Para começar, pergunte a eles como alcançam o seu sucesso.
Não caia na armadilha do pensamento mediano. "Estabeleça metas altas ao calcular o melhor resultado. Você corre o risco de subestimar significativamente as possibilidades de aprimoramento. Foque nos melhores executores e ajude no seu desenvolvimento."
Quais são as razões para um desempenho inadequado? Os autores acreditam que as principais causas podem ser as seguintes:
- falta de conhecimento (solucionável com treinamento),
- motivação inadequada.
Se essas causas não existirem, então o problema reside na falta de talento. "Mas não existem pessoas perfeitas. Ninguém possui todos os talentos necessários para ter sucesso total em qualquer função."
Como mitigar as deficiências? É possível criar um sistema de apoio ou encontrar um parceiro complementar.
Se uma pessoa participa de um treinamento, isso, no mínimo, permite que ela compreenda suas tarefas, reconheça quais qualidades ela tem desenvolvidas e quais não. No entanto, os autores acreditam que seria um erro tentar se moldar ao perfil de um gerente modelo. Você não conseguirá dominar talentos que não possui. Em vez disso, tente, por exemplo, encontrar um parceiro complementar, como Bill Gates e Paul Allen, Hewlett e Packard, entre outros.
Conclusão: é preciso encontrar uma maneira de aproveitar suas qualidades, e não ficar obcecado em tentar desenvolver habilidades que você não tem.
No entanto, muitas vezes as empresas impedem esse tipo de parceria, focando na ampliação de habilidades, desenvolvimento de fraquezas, etc. Um dos exemplos ilustrativos é a tentativa de criar uma equipe autogerida, com base na importância apenas da equipe e rejeitando as qualidades individuais. Os autores acreditam que, em uma equipe eficaz, ainda devem existir individualidades que entendem seus pontos fortes e os exploram ao máximo.
Às vezes, não adianta com uma pessoa. Nesse caso, a única opção pode ser a mudança do executor e sua transferência para outra função.
Esta seção está fortemente relacionada ao capítulo 8 do livro .
Capítulo 6. Quarto chave: encontre o lugar certo
Lutando ao máximo, escalamos cegamente para cima
De acordo com os estereótipos aceitos, a carreira deve se desenvolver de acordo com um caminho predefinido. O funcionário deve constantemente escalar. Os níveis de carreira estão atrelados ao tamanho do salário e às privilégios. Este é o chamado princípio da promoção no trabalho.
Em 1969, Lawrence Peter, em seu livro "O Princípio de Peter" (The Peter Principle), alertou que, se seguirmos esse caminho sem pensar, cada pessoa acabará subindo ao nível da sua incompetência.
Esse sistema de promoção é baseado em três premissas falsas.
Primeiro, a opinião de que cada próximo degrau é apenas uma versão mais complexa do anterior é equivocada. Se uma pessoa se sai muito bem em suas funções em um degrau, isso não significa que ela repetirá seu sucesso subindo um pouco mais.
Em segundo lugar, deve-se considerar que os níveis superiores são os mais prestigiados.
Em terceiro lugar, acredita-se que quanto mais variada a experiência, melhor.
"Crie heróis em cada função. Faça com que qualquer papel executado com excelência mereça reconhecimento profissional."
"Se uma empresa deseja que todos os seus funcionários demonstrem habilidades, ela deve encontrar maneiras de inspirá-los a melhorar suas qualificações. Definir o nível de habilidade para cada função é uma forma extremamente eficaz de alcançar esse objetivo." O sistema de níveis de habilidade é uma alternativa à escada de carreira. No entanto, isso não funcionará se o sistema de recompensas estiver atrelado apenas à escada de carreira e ignorar o sistema de níveis de habilidade.
"Antes de começar a desenvolver um esquema de pagamento, lembre-se de um detalhe. A execução excelente de um papel simples vale mais do que um trabalho medíocre em um nível mais alto da escada de carreira tradicional. Um bom comissário de bordo é mais valioso do que um piloto medíocre." "Para todas as posições, você deve criar um esquema em que a recompensa por altos níveis de habilidade em cargos baixos deve ser equivalente à recompensa por baixo nível de habilidade em cargos mais altos na escada de carreira."
Considerando que os funcionários podem sair a qualquer momento para outra empresa e que, em geral, o próprio funcionário deve assumir o controle de sua carreira, qual é a função do gerente?
Os gerentes nivelam o campo de jogo
"Para lidar com sucesso com seu papel, os gerentes precisam de métodos como a criação de novos heróis, o estabelecimento de níveis graduais de competência e uma variedade de recompensas. Esses métodos permitem criar um ambiente de trabalho onde dinheiro e prestígio estão distribuídos por toda a empresa. Se cada funcionário sabe que tem várias carreiras abertas para eles, a segurança financeira e o prestígio deixam de ser fatores decisivos nas decisões. Agora, qualquer um pode escolher uma carreira com base em seus talentos."
O gerente segura um espelho
Os melhores gerentes se comunicam regularmente com os funcionários, discutindo resultados e planos. "Os melhores gerentes também utilizam o método de 360 graus, retratos psicológicos dos funcionários ou pesquisas de clientes."
Sobre feedback:
- capítulo 7
Os autores destacam três características principais dessa comunicação: regularidade das conversas, cada conversa começa com uma revisão do trabalho realizado, a comunicação é feita cara a cara.
Desde tempos imemoriais, os gerentes se perguntam: "Devo me comunicar informalmente com meus subordinados? Ou as relações amigáveis levam ao desrespeito?" Os gerentes mais progressistas respondem afirmativamente à primeira pergunta e negativamente à segunda." "O mesmo se aplica a passar tempo de lazer com seus funcionários: se você não quiser, não precisa. No entanto, se isso não contradiz seu estilo, um almoço em conjunto e uma ida ao bar não prejudicarão o trabalho, desde que você avalie seus subordinados com base nos resultados de seu desempenho profissional."
Se um funcionário faz algo errado, como se atrasar, a primeira pergunta dos melhores gerentes é "Por quê?"
No estudo O Google tentou determinar o que influencia a eficácia da equipe. Em sua opinião, o mais importante era que a equipe tivesse uma atmosfera de confiança e segurança psicológica. Isso significa que os funcionários não têm medo de correr riscos e sabem que não serão ostracizados por um erro. Mas como alcançar segurança psicológica? No artigo Um exemplo é quando um gerente compartilha com a equipe sobre sua grave doença, levando a comunicação a um nível diferente. Embora, felizmente, nem todos tenham doenças graves. Em minha experiência, uma ótima maneira de unir a equipe é por meio do esporte. Se vocês treinaram juntos e conseguiram alcançar um resultado, isso mudará a forma como se comunicam no trabalho (veja, por exemplo, como participamos da ou ).
Gerentes proporcionam garantias
A escada da carreira implica que não há retorno. Isso desestimula as pessoas a aprenderem mais sobre si mesmas e a experimentarem. Um bom enfoque para garantir a segurança do colaborador é o período de experiência. O colaborador deve entender que o período de experiência permite retornar à posição anterior se a nova função não estiver dando certo. Isso não deve ser motivo de vergonha, isso não deve ser visto como uma derrota.
A arte do amor exigente
Demitir pessoas não é fácil. Como se comportar quando alguém não consegue cumprir suas responsabilidades constantemente? Não existe uma solução universal.
Os melhores gerentes avaliam o trabalho de seus subordinados em termos de alcançar os melhores resultados, portanto, o amor exigente não admite compromissos. À pergunta "Qual nível de desempenho é inaceitável?" esses gerentes respondem: "Qualquer desempenho que oscile em torno do nível médio sem qualquer tendência de melhora." À pergunta "Por quanto tempo deve-se tolerar esse nível de desempenho?" eles respondem: "Não muito tempo."
Os melhores gerentes não escondem seus sentimentos. Eles entendem que apenas a presença ou ausência de talento cria padrões sustentáveis. Eles sabem que, se todos os métodos de lidar com o baixo desempenho foram tentados e a pessoa ainda não está cumprindo suas obrigações, significa que lhe faltam os talentos necessários para esse trabalho. A constante falta de desempenho é "uma questão de inadequação, não de tolice, fraqueza, desobediência ou desrespeito."
Os colaboradores podem se recusar a encarar a realidade. Mas os melhores gerentes devem se esforçar para oferecer ao colaborador o que mais lhe convém, mesmo que isso signifique demiti-lo.
Esta seção está fortemente relacionada ao capítulo 8 do livro .
Capítulo 7. Chaves em ação: guia prático
«Cada gestor talentoso possui seu próprio estilo, mas todos têm um objetivo em comum — direcionar os talentos de seus subordinados para obter resultados comerciais. E as quatro chaves — seleção por talento, definição de objetivos corretos, foco nas fortalezas e busca pela função adequada — os ajudam nisso».
Como identificar talentos em uma entrevista?
O objetivo é identificar padrões de comportamento recorrentes. Portanto, uma boa maneira de fazê-lo é fazer perguntas abertas sobre as circunstâncias que ele pode encontrar em seu novo local de trabalho, e permitir que a pessoa se manifeste por meio de suas escolhas. «O que aparece repetidamente em suas respostas reflete o modo de agir da pessoa em uma situação real».
Uma excelente pergunta é a do tipo: «Dê um exemplo de uma situação em que você...». Neste caso, deve-se valorizar as respostas que vieram à mente da pessoa primeiro. «Os detalhes são menos importantes do que ter um exemplo concreto que surgiu espontaneamente na mente do candidato». «Portanto, baseie suas conclusões na especificidade e na espontaneidade do exemplo».
«Aprendizado rápido é um indicador-chave de talento. Pergunte ao candidato em qual trabalho ele conseguiu se adaptar rapidamente».
«O que traz prazer a uma pessoa é a chave para seus talentos. Portanto, pergunte ao candidato o que lhe traz maior satisfação, quais situações lhe dão energia e em que circunstâncias ele se sente confortável».
Outra maneira é identificar perguntas que os melhores funcionários respondem de maneira especial. Por exemplo, professores devem gostar quando os alunos questionam suas palavras. Essas perguntas podem ser descobertas em conversas com seus subordinados mais bem-sucedidos.
Na Amazon (e em muitas outras empresas de topo), o processo de contratação é baseado nas chamadas perguntas comportamentais — veja a seção Entrevista Presencial. Além disso, essas perguntas giram em torno dos valores da empresa, formulados como .
Também recomendo o livro e Para aqueles que desejam entender como funciona o processo de contratação de especialistas técnicos e gerentes de produto em empresas como Google, Amazon, Microsoft e outras.
Gestão de desempenho
Para manter-se atualizado, os autores recomendam encontrar-se com cada funcionário pelo menos uma vez por trimestre. Essas reuniões devem ser simples, focadas no futuro e as realizações devem ser registradas.
Perguntas a serem feitas ao funcionário após a contratação ou no início do ano
- O que você mais gostou no seu último emprego? O que o trouxe até aqui? O que o mantém na empresa? (Se a pessoa já estiver na empresa há um tempo).
- Quais você considera serem seus pontos fortes (habilidades, conhecimentos, talentos)?
- E quanto a fraquezas?
- Quais são seus objetivos no trabalho atual? (Especifique números e prazos).
- Com que frequência você gostaria de discutir suas realizações comigo? Você preferiria me dizer como se sente em relação ao trabalho ou gostaria que eu fizesse perguntas?
- Você tem algum objetivo ou plano pessoal que gostaria de compartilhar comigo?
- Qual foi a melhor recompensa que você já recebeu? O que você gostou tanto nela?
- Você já teve parceiros ou mentores com os quais trabalhou de forma mais produtiva? Por que acha que essa colaboração foi útil para você?
- Quais são seus objetivos de carreira? Que habilidades você gostaria de adquirir? Existem tarefas específicas que você gostaria de resolver? Como posso ajudá-lo?
- Há mais alguma coisa relacionada à eficácia do nosso trabalho conjunto que não abordamos?
Além disso, deve-se realizar reuniões regulares com cada funcionário dedicadas ao planejamento de realizações. Na reunião, as seguintes questões devem ser discutidas inicialmente (10 min).
«A. Quais ações você tomou? Esta pergunta requer uma descrição detalhada do trabalho realizado nos últimos três meses, incluindo indicadores numéricos e prazos.
Em. O que você aprendeu de novo? Aqui podem ser mencionados novos conhecimentos adquiridos em treinamentos, durante a preparação de uma apresentação, em uma reunião ou simplesmente a partir de um livro lido. Onde quer que esses conhecimentos tenham sido adquiridos, faça com que o funcionário monitorize seu aprendizado.
C. Com quem você conseguiu estabelecer parcerias?
Depois, discutem-se os planos futuros.
D. Qual é o seu principal objetivo? Em que o funcionário planeja se concentrar nos próximos três meses?
E. Que novas descobertas você planeja fazer? Que novos conhecimentos o funcionário pretende adquirir nos próximos três meses?
F. Que relacionamentos de parceria você deseja construir? Como o funcionário vai expandir suas conexões?
As respostas às perguntas devem ser registradas e verificadas em cada reunião. 'Ao discutir sucessos, dificuldades e objetivos, concentre-se nos pontos fortes. Formule expectativas que sejam adequadas para essa pessoa'.
Em seguida, o funcionário pode querer discutir caminhos alternativos de desenvolvimento de carreira.
'Para isso, utilize as cinco perguntas sobre desenvolvimento de carreira.
- Como você pode descrever seu sucesso no trabalho atual? Você pode medi-lo? O que eu penso sobre isso (seus comentários).
- O que exatamente no seu trabalho faz de você quem você é? O que isso diz sobre suas habilidades, conhecimentos e talentos? Minha opinião (seus comentários).
- O que na sua atual função mais o atrai? Por quê?
- Quais aspectos do trabalho causam mais problemas para você? O que isso diz sobre suas habilidades, conhecimentos e talentos? Como podemos lidar com isso?
- Você precisa de treinamento? Mudança de função? Sistema de apoio? Parceiro complementar?
- Como deve ser o seu papel ideal? Imagine que você já está nesse papel: hoje é quinta-feira, três horas da tarde — no que você está trabalhando? Por que você gosta tanto desse papel?
Aqui está o que eu penso sobre isso (seus comentários).
'Nenhum gerente pode obrigar um subordinado a trabalhar de forma produtiva. Os gerentes são catalisadores'.
Cada funcionário deve:
Sempre que tiver oportunidade, olhe para o espelho. Utilize todos os formatos de feedback fornecidos pela empresa para entender melhor quem você é e como os outros o percebem.
'Refletir. Todo mês, durante 20 a 30 minutos, pense em tudo que aconteceu nas últimas semanas. O que você conseguiu alcançar? O que você aprendeu? O que você ama, e o que não suporta? Como tudo isso caracteriza você e seus talentos?'
- Descobrir o novo dentro de si. Com o tempo, sua percepção sobre suas habilidades, conhecimentos e talentos se expandirá. Utilize essa compreensão ampliada para se candidatar a papéis adequados, tornar-se um melhor parceiro e escolher a direção do seu aprendizado e desenvolvimento.
- Expandir e fortalecer conexões. Identifique quais tipos de relacionamentos se adequam mais a você e comece a construí-los.
- Acompanhar conquistas. Anote quais novas descobertas você fez.
- Contribuir. Ao ir para o trabalho, você não pode deixar de impactar sua empresa. Graças a você, seu local de trabalho pode se tornar um pouco melhor ou um pouco pior. Que seja melhor.
Recomendações para empresas
A. Concentre-se nos resultados. A tarefa principal é formular o objetivo estabelecido. A responsabilidade de cada pessoa é encontrar os meios mais apropriados para alcançar esse objetivo. Os gerentes devem ser responsáveis pelos resultados da pesquisa com os funcionários sobre 12 questões (veja o início do post). Esses resultados são indicadores importantes.
B. Valorize a execução perfeita em cada trabalho. Em empresas fortes, cada trabalho executado com perfeição é respeitado. Também é necessário trabalhar os níveis de maestria e registrar mensalmente ou trimestralmente recordes pessoais.
C. Estude os melhores funcionários. Empresas fortes aprendem com seus melhores colaboradores. Essas empresas se encarregam de investigar a execução perfeita.
D. Ensine a linguagem dos melhores gerentes.
- Ensine os líderes a usar as quatro chaves dos melhores gerentes. Enfatize especialmente a diferença entre habilidades, conhecimentos e talentos. Certifique-se de que os gerentes compreendam que, para uma execução perfeita de qualquer trabalho, é necessário talento, que é qualquer modelo renovável de pensamento, sentimentos e ações, e que o talento não pode ser ensinado.
- Modifique o processo de recrutamento, a descrição de cargos e os requisitos do currículo, levando em conta o papel importante do talento.
- Reveja seu sistema de treinamentos para que reflita as diferenças entre conhecimentos, habilidades e talentos. Uma boa empresa entende o que pode ser ensinado e o que não pode.
- Remova todos os elementos corretivos do programa de treinamentos. Envie seus funcionários mais talentosos para adquirir novos conhecimentos e habilidades que se alinhem com seus talentos. Pare de enviar pessoas menos talentosas para treinamentos onde precisam ser 'ajustadas'.
- Ofereça feedback. Lembre-se de que pesquisas abrangentes, perfis individuais ou sistemas de 'recompensa pelo trabalho' só serão úteis se ajudarem a pessoa a entender melhor a si mesma e a aproveitar seus pontos fortes. Não os use para identificar fraquezas que precisam ser corrigidas.
- Implante um programa de gestão de desempenho.
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O livro, confesso, inicialmente me quebrou a cabeça. Mas, após a reflexão, uma imagem clara se formou e passei a entender melhor por que algumas coisas funcionavam ou não em meus relacionamentos com os funcionários e para onde devemos avançar. Fiquei surpreso ao descobrir que compreendo como funciona o processo de contratação nas melhores empresas do mundo, por que o esporte prospera em nossa empresa e o que precisa ser ajustado em minha equipe.
Agradeceria se você pudesse compartilhar links nos comentários com exemplos de práticas de empresas de sucesso que se conectam às ideias do livro.
Fonte: habr.com
