Olá a todos. Depois Seis meses se passaram, durante os quais consegui falar em mais duas conferências e dar palestras sobre o tema gestão do conhecimento em duas grandes empresas de TI. Comunicando-me com os colegas, percebi que em TI ainda é possível falar em gestão do conhecimento no nível “iniciante”, ou melhor, apenas perceber que a gestão do conhecimento é necessária a qualquer departamento de qualquer empresa. Hoje haverá um mínimo de minha própria experiência - gostaria de considerar os padrões internacionais existentes no campo da gestão do conhecimento.
Vamos começar provavelmente com a marca mais popular na área de padronização - ISO. Imagine, existe um padrão totalmente separado dedicado a sistemas de gestão do conhecimento (ISO 30401:2018). Mas hoje eu não iria insistir nisso. Antes de entender “como” um sistema de gestão do conhecimento deve ser e funcionar, você precisa concordar que ele é, em princípio, necessário.
Tomemos por exemplo ISO 9001:2015 (Sistemas de gestão da qualidade). Como o nome sugere, este é um padrão dedicado a sistemas de gestão da qualidade. Para ser certificada de acordo com esta norma, uma organização deve garantir que seus processos de negócios e produtos e/ou serviços sejam transparentes e contínuos. Ou seja, o certificado significa que tudo na sua empresa funciona de forma clara e harmoniosa, você entende quais são os riscos que a atual organização dos processos representa, sabe como controlar esses riscos e se esforça para minimizá-los.
O que a gestão do conhecimento tem a ver com isso? Aqui está o que isso tem a ver com isso:
7.1.6 Conhecimento organizacional
A organização deve determinar o conhecimento necessário para operar os seus processos e alcançar a conformidade dos produtos e serviços.
O conhecimento deve ser mantido e disponibilizado na medida necessária.
Ao considerar mudanças nas necessidades e tendências, a organização deve levar em conta o conhecimento existente e determinar como obter ou fornecer acesso a conhecimento adicional e atualizá-lo.
NOTA 1: O conhecimento organizacional é o conhecimento específico de uma organização; principalmente derivado da experiência.
Conhecimento é informação que é usada e trocada para atingir os objetivos organizacionais.
NOTA 2 A base de conhecimento de uma organização pode ser:
a) fontes internas (por exemplo, propriedade intelectual; conhecimento adquirido com a experiência; lições aprendidas de projetos fracassados ou bem-sucedidos; coleta e troca de conhecimento e experiência não documentados; resultados de melhorias de processos, produtos e serviços);
b) fontes externas (por exemplo, normas, academia, conferências, conhecimento adquirido de clientes e fornecedores externos).
E abaixo, nos anexos:
Os requisitos de conhecimento organizacional foram introduzidos para:
a) proteger a organização contra perda de conhecimento, por exemplo devido a:
- rotatividade de pessoal;
- incapacidade de obter e trocar informações;
b) incentivar a organização a adquirir conhecimento, por exemplo através de:
- aprendendo fazendo;
- mentoria;
- avaliação comparativa.
Assim, a norma ISO na área de gestão da qualidade afirma que, para garantir a qualidade de suas atividades, uma empresa deve se engajar na gestão do conhecimento. Isso mesmo, não há alternativa - "deve". Caso contrário, inconformidade e adeus. Este facto por si só parece sugerir que este não é um aspecto opcional na organização, como a gestão do conhecimento em TI é frequentemente tratada, mas sim um componente obrigatório dos processos de negócio.
Além disso, a norma descreve quais riscos a gestão do conhecimento visa eliminar. Na verdade, eles são bastante óbvios.
Vamos imaginar... não, não é assim - lembre-se de uma situação da sua carreira em que você realmente precisava de alguma informação para o trabalho, e seu único portador estava naquele momento em férias/viagem de negócios, saiu da empresa ou simplesmente estava doente . Você se lembra? Acho que quase todos nós tivemos que lidar com isso. Como você se sentiu naquele momento?
Se depois de algum tempo a direção do departamento estiver investigando o não cumprimento dos prazos dos projetos, é claro que eles encontrarão alguém para culpar e se acalmarão. Mas para você pessoalmente, no momento em que precisava de conhecimento, o entendimento de que “a culpa é do RM, que foi para Bali e não deixou nenhuma instrução em caso de dúvidas”. Claro que ele é o culpado. Mas isso não ajudará a resolver o seu problema.
Se o conhecimento for documentado num sistema acessível às pessoas que dele possam necessitar, então a história de “resort” descrita torna-se quase impossível. Assim, é garantida a continuidade dos processos de negócio, o que significa que as férias, as saídas de colaboradores e o notório factor autocarro não constituem uma ameaça para a empresa – a qualidade do produto/serviço manter-se-á no seu nível habitual.
Se a empresa possui uma plataforma de troca e armazenamento de informações e experiências, e também formou uma cultura (hábito) de utilização dessa plataforma, então os funcionários não precisam esperar vários dias pela resposta de um colega (ou mesmo pesquisar por vários dias para este colega) e suspenda suas tarefas.
Por que estou falando sobre hábito? Porque não basta criar uma base de conhecimento para que as pessoas comecem a utilizá-la. Estamos todos habituados a procurar respostas às nossas perguntas no Google e na maioria das vezes associamos a intranet a aplicações de férias e quadros de avisos. Não temos o hábito de “buscar informações sobre frameworks Agile” (por exemplo) na intranet. Portanto, mesmo que tenhamos a base de conhecimento mais legal em um segundo, ninguém começará a usá-la no segundo seguinte (ou mesmo no mês seguinte) - não há hábito. Mudar seus hábitos é doloroso e demorado. Nem todo mundo está pronto para isso. Principalmente se “funcionaram da mesma forma” durante 15 anos. Mas sem isso, a iniciativa de conhecimento da empresa irá falhar. É por isso que os especialistas em GC vinculam inextricavelmente a gestão do conhecimento à gestão da mudança.
Também vale a pena prestar atenção ao fato de que “Ao considerar as necessidades e tendências de mudança, uma organização deve levar em consideração o conhecimento existente...”, ou seja, desenvolver uma cultura de referência à experiência anterior ao tomar decisões em um mundo em mudança. E observe novamente "devo".
Aliás, este pequeno parágrafo da norma diz muito sobre experiência. Normalmente, quando se trata de gestão do conhecimento, os estereótipos começam a sugerir a imagem de uma base de conhecimento com centenas de documentos colocados em forma de arquivos (regulamentos, requisitos). Mas a ISO fala sobre experiência. O conhecimento adquirido com a experiência passada da empresa e de cada um dos seus colaboradores é o que permite evitar o risco de repetir erros, tomar de imediato decisões mais rentáveis e até criar um novo produto. Nas empresas mais maduras na área da gestão do conhecimento (incluindo as russas, aliás), a gestão do conhecimento é considerada como um meio de aumentar a capitalização da empresa, criar novos produtos, desenvolver novas ideias e otimizar processos. Esta não é uma base de conhecimento, é um mecanismo de inovação. Nos ajuda a entender isso com mais detalhes Guia PMBOK do PMI.
PMB OK é um guia para o corpo de conhecimento sobre gerenciamento de projetos, um manual de PM. A sexta edição (2016) deste guia introduziu uma seção sobre gerenciamento de integração de projetos, que por sua vez inclui uma subseção sobre gerenciamento de conhecimento de projetos. Este parágrafo foi criado “com base nos comentários dos usuários do manual”, ou seja, tornou-se o produto da experiência na utilização de versões anteriores do guia em condições reais. E a realidade exigiu gestão do conhecimento!
O principal resultado do novo item é o “Registro de Lições Aprendidas” (na norma ISO descrita acima, aliás, também é citado). Além disso, segundo a direção, a compilação desse cadastro deve ser feita ao longo da implantação do projeto, e não no seu término, quando chega a hora de analisar o resultado. Na minha opinião, isso é muito semelhante às retrospectivas do Agile, mas escreverei um post separado sobre isso. O texto literal do PMBOK é assim:
O gerenciamento do conhecimento do projeto é o processo de usar o conhecimento existente e criar novo conhecimento para atingir os objetivos do projeto e promover o aprendizado na organização.
A área de conhecimento de gerenciamento de integração de projetos requer a integração dos resultados obtidos de todas as outras áreas de conhecimento.
As tendências emergentes nos processos de integração incluem, mas não estão limitadas a:
...
• Gestão do conhecimento do projeto
A natureza cada vez mais móvel e mutável da força de trabalho também exige um processo mais rigoroso para definir o conhecimento ao longo do ciclo de vida do projeto e transferi-lo para os públicos-alvo, para que o conhecimento não seja perdido.
***
Os principais benefícios deste processo são que o conhecimento previamente adquirido pela organização é usado para obter ou melhorar os resultados do projeto, e o conhecimento adquirido no projeto atual permanece disponível para apoiar as operações da organização e projetos futuros ou fases dos mesmos. Este processo continua durante todo o projeto.
Não vou copiar e colar toda a grande seção do manual aqui. Você pode se familiarizar com ele e tirar as conclusões apropriadas. As citações apresentadas acima são, em minha opinião, suficientes. Parece-me que a presença de tal detalhe na tarefa do PM de gerenciar o conhecimento do projeto já indica a importância deste aspecto quando se trabalha em projetos. Aliás, muitas vezes ouço a tese: “Quem precisa do nosso conhecimento nos outros departamentos?” Quero dizer, quem precisa dessas lições aprendidas?
Na verdade, vê-se frequentemente que uma unidade se vê como uma “unidade no vácuo”. Aqui estamos nós com a nossa biblioteca, mas lá está o resto da empresa, e o conhecimento sobre a nossa biblioteca não lhe serve de nada. Sobre a biblioteca - talvez. E os processos de acompanhamento?
Um exemplo trivial: durante a obra houve interação com o empreiteiro. Por exemplo, com um designer. O empreiteiro revelou-se razoável, não cumpriu os prazos e recusou-se a concluir a obra sem pagamento adicional. RM registrou no registro de lições aprendidas que não valia a pena trabalhar com esse empreiteiro não confiável. Ao mesmo tempo, em algum lugar do marketing eles também procuravam um designer e encontraram o mesmo empreiteiro. E neste momento existem duas opções:
a) se a empresa tiver uma cultura bem estabelecida de reaproveitamento de experiência, um colega de marketing irá olhar no cadastro de lições aprendidas para ver se alguém já entrou em contato com esse contratante, verá o feedback negativo do nosso PM e não perderá tempo e dinheiro se comunicando com esse empreiteiro não confiável.
b) se a empresa não tiver essa cultura, o profissional de marketing recorrerá ao mesmo contratante não confiável, perderá dinheiro, tempo da empresa e poderá atrapalhar uma campanha promocional importante e urgente, por exemplo.
Qual opção parece mais bem-sucedida? E observe que não foram as informações sobre o produto em desenvolvimento que foram úteis, mas sobre os processos que acompanham o desenvolvimento. E acabou sendo útil não para outro RM, mas para um funcionário de uma direção completamente diferente. Daí a conclusão: o desenvolvimento não pode ser considerado separadamente das vendas, o suporte técnico da análise de negócios e a TI da gestão administrativa. Todos na empresa possuem experiência de trabalho que será útil para outra pessoa na empresa. E estes não serão necessariamente representantes de áreas afins.
Contudo, o lado técnico do projeto também pode ser útil. Tente auditar projetos da sua empresa nos últimos anos. Você ficará surpreso com quantas bicicletas foram inventadas para resolver problemas semelhantes. Por que? Porque não foram estabelecidos processos de partilha de conhecimento.
Então, a gestão do conhecimento, segundo o manual do PMI, é uma das tarefas do PM. Como podemos ver, duas organizações conhecidas que realizam certificações pagas de acordo com seus padrões incluem a gestão do conhecimento em suas listas de ferramentas obrigatórias para controle de qualidade e trabalho de projeto. Por que os gestores das empresas de TI ainda acreditam que a gestão do conhecimento é documentação? Por que o refrigerador e a sala de fumantes continuam sendo centros de troca de conhecimentos? É tudo uma questão de compreensão e hábitos. Espero que os gestores de TI se tornem gradativamente mais conscientes da área de gestão do conhecimento, e que a tradição oral deixe de servir como ferramenta de preservação do conhecimento na empresa. Estude seus padrões de trabalho - há muitas coisas interessantes neles!
Fonte: habr.com