Tenho um amigo que se interessa por uma atividade um tanto estranha: ele escreve textos para gestores e funcionários de sua empresa. Não sei como classificá-los corretamente - eles não são um manual, nem um guia de ação, nem uma instrução, nem um processo. Apenas texto, em resumo.
Ele pegou a ideia, curiosamente, de Boris Berezovsky. Em algum lugar, uma vez, ele leu que Berezovsky, enquanto ainda trabalhava na Rússia, escreveu um manual para funcionários de sua empresa. Bem, decidi tentar.
Ele afirma que esses textos trazem benefícios tangíveis para a empresa. Principalmente porque não são escritos formalmente e sem separação do contexto. É sobre a realidade que os rodeia todos os dias. E por meio de textos, ele ensina os colaboradores a lidar com essa realidade.
Não me comprometo a julgar se ele está certo ou errado, por isso submeto os textos ao seu julgamento. Ele me deu dois capítulos curtos para publicar que explicam dois princípios de gestão. Não preste atenção na forma de apresentação - não refiz para não perder o sabor.
Estou interessado na sua opinião sobre o texto e o gênero – a tradução das verdades dos livros para um contexto específico.
Controlando
O princípio mais importante da gestão operacional que vale a pena dominar, dominar e aplicar é o controle. Todo o resto são métodos auxiliares para aumentar a eficiência do controle.
Observarei em uma linha separada: não importa se você gerencia uma equipe ou você mesmo. Apenas o número de objetos de controle muda, mas a essência permanece a mesma. Você entende que em qualquer empresa você é 90% seu próprio gerente?
Controladoria é gestão baseada em números.
Imagine que o controle é realizado por um dispositivo automático. Por exemplo, controle climático em um carro. Funciona de forma simples. O objetivo do aparelho é manter uma determinada temperatura na cabine, por exemplo, 20 graus Celsius. A temperatura na cabine é influenciada por muitos fatores - o sol, a temperatura externa, o número de pessoas no carro, a limpeza dos filtros, a eficiência do ar condicionado, o modo de operação do motor (inclusive o motor pode estar desligado ).
O controle climático possui duas ferramentas principais: um aquecedor e um ar condicionado com diferentes modos de operação, incluindo a direção do fluxo de ar. Por exemplo, ao resfriar, tenta soprar nos defletores superiores e, ao aquecer, nos inferiores, que ficam sob seus pés.
É aqui que começa a gestão. O controle climático mede a temperatura na cabine - ou seja, recebe um valor que reflete a situação real. Compara o número real com o alvo (20 graus) e toma uma decisão sobre o que fazer.
Se estiver +40 na cabine, o controle climático liga o ar condicionado no máximo, incl. fecha o amortecedor para excluir a influência do ambiente externo. Se estiver -20 na cabine, o controle climático liga o aquecedor ao máximo para atingir rapidamente a meta.
O controle climático trata de controle – gestão baseada em números. Este é o seu propósito direto, principal e quase único. Mas a diversão começa a seguir.
O controle climático monitora constantemente o resultado e altera a força e, às vezes, a estrutura da ação de controle. Ele pode aumentar a intensidade do resfriamento se perceber que nada está funcionando. Pode abrir o amortecedor para deixar entrar ar fresco se o alvo estiver próximo. Pode ligar o aquecimento em vez do resfriamento se começar a chover e a temperatura cair drasticamente.
Em essência, o controlo climático monitoriza tanto o cumprimento do objectivo como a eficácia das suas acções de controlo. Ele gerencia o sistema confiado e a si mesmo. Gerenciar a si mesmo com base em números costuma ser chamado de autocontrole.
Agora imagine que o controlo climático, como elemento de controlo, carece de algum elemento de controlo.
Por exemplo, não há sensor de temperatura, o que significa que não há números. Como não há números, não está claro o que fazer. É impossível gerenciar. Existem duas opções - ou não fazer nada, ou seja, não ligue nem o fogão nem o ar condicionado, nem ligue tudo no máximo, melhor - ao mesmo tempo, para que todos pensem que o climatização está funcionando e controlando a situação. Às vezes isso é chamado de DII - imitação de atividade vigorosa.
Situação semelhante surgirá se o sensor de temperatura funcionar, mas o controle climático não utilizar suas leituras. Os números dizem que ele precisa ser resfriado, mas o controle climático liga o aquecedor no máximo. Se ele fosse homem, teria acrescentado “Eu sei melhor, tenho meus próprios métodos!”
Uma opção interessante é que quando o sensor de temperatura funciona ele produz números, mas raramente. Uma vez a cada meia hora, por exemplo. Você entrou no carro, o controle climático determinou - sim, ele precisa ser resfriado e com urgência. Ele liga o ar condicionado ao máximo e se senta, de braços cruzados, aguardando a próxima sessão de comunicação com o sensor de temperatura. Já estão 15 graus na cabine, você está congelando, não consegue respirar porque o amortecedor está fechado, mas - puf... O controle climático recebe dados uma vez a cada meia hora e não pode fornecer ações de controle com mais frequência.
Quando o controlo climático receber os dados e perceber que tem feito a coisa errada nos últimos vinte minutos, será tarde demais. Você já chegou onde queria e com um humor nojento, amaldiçoando essa automação idiota, foi trabalhar. O gerente de controle climático em tal situação é um lixo completo.
Se tivesse consciência do controlo climático, e sem números oportunos, geriria como a maioria dos gestores humanos – com base em informações indiretas.
Por exemplo, focar não no grau de cumprimento da meta, mas no humor do cliente. No carro, o cliente é você. No trabalho há pelo menos dois clientes – o cliente e seu chefe. O controle climático poderia, por exemplo, observar a sua tez. Se seu rosto estiver vermelho, você precisa esfriá-lo. Se estiver azul, provavelmente é hora de aumentar o aquecimento. Se você, como cliente, não presta atenção à temperatura - por exemplo, você se deixa levar pela comunicação com os passageiros, então o controle climático dá um suspiro de alívio e não faz absolutamente nada.
Agora aplique o exemplo do controle climático ao seu próprio trabalho.
Primeiro, você tem um objetivo? Geralmente sim. Por exemplo, um plano para resolver problemas ou vendas.
Em segundo lugar, vocês têm números que mostram a situação real no momento? Bem, na verdade não. Algo está inserido no sistema contábil, algo na minha cabeça, algo no WIP, algo que esqueci.
Terceiro, qual é a frequência de atualização destes números? Um exemplo trivial: você tem uma tarefa de 40 horas. Digamos que você não faça nenhum progresso até concluir a tarefa. Isso significa que você viverá sem os números atuais por uma semana. Isso significa que você não poderá gerenciar suas atividades por uma semana, porque... você não entenderá claramente sua posição em relação à meta.
Quarto, você está gerenciando por números? Aqueles. você exerce controle? Ou, como no controle do clima, você só leva em consideração o humor dos seus superiores?
Por exemplo, você tem um plano de 120 horas, é meio do mês, fecha dia 20. O que precisa ser feito? A lógica dita que precisamos acelerar. Encontre um emprego e faça-o rapidamente. Esta é a ação de controle que precisa ser implementada.
Você vai fazer isso acontecer? Você vai ligar o ar condicionado e o fogão? Ou “isso servirá”?
Em essência, a acção de controlo é mudança. Se tudo correr conforme o planejado, não há necessidade de mudar nada. Se o plano for concluído no meio do mês, você pode fazer uma alteração “é isso, vou para casa”. Se o plano der errado, é preciso fazer uma mudança: “caramba, é isso, vou sentar para trabalhar normalmente”.
Por um lado, tudo é muito simples, você vê. Por outro lado, é incompreensivelmente difícil. Controlar é uma disciplina. Disciplina de gestão.
Manter os números, observá-los todos os dias, determinar sua posição, inventar e implementar mudanças é muito difícil.
É muito mais fácil envolver-se na gestão substituta, que discutirei a seguir.
O controle tem limites razoáveis. Você não deve levar em conta vários indicadores ao mesmo tempo - é fácil ficar confuso e começar a produzir efeitos conflitantes. Esta é uma técnica diferente, gerenciamento de fluxo, uma espécie de controle de controle.
O principal é o equilíbrio na frequência dos números e no controle. Geralmente os números aparecem muito raramente.
Há uma regra simples aqui: você não pode exercer ações de controle com mais frequência do que recebe números. Estamos, é claro, falando de influências adequadas, e não de “uh, criaturas, vamos trabalhar normalmente!”
Se você conhece os números uma vez por mês, você administra uma vez por mês. Porque Nosso período de relatório é de um mês, então nesse estado de coisas você não é mais um gerente, mas um patologista. O mês acabou, nada pode ser feito, trouxeram um corpo para você - o resultado do trabalho. Abra e aproveite, não resta mais nada.
Se seus programadores contribuem com progresso para o sistema uma vez por semana, você gerencia uma vez por semana. Grosso modo, você é o capitão do navio, mas só pode assumir o comando 4 vezes por mês.
Há outro extremo - o excesso de controle, quando você precisa de números a cada 5 minutos. Numa central nuclear, ou no controlo climático, isso é justificado, mas você é apenas uma pessoa. Você não é capaz de emitir comandos adequados a cada 5 minutos, então não deve torturar as pessoas por causa do seu próprio ego.
Para cada um de acordo com sua habilidade - obtenha números com a freqüência que puder. É assim que é gerenciar. Tem que ser feito, tem também custos de mão de obra, dificuldades e qualidade.
Gestão de Esperança
Imagine que você gerencia a inteligência no front da Grande Guerra Patriótica. Você tem vários grupos de reconhecimento sob seu comando. Sua tarefa é enviar essas pessoas destemidas para trás da linha de frente para realizar diversas tarefas. Digamos que seja 1943. Não há telefones celulares, e-mail ou telegrama. Existem walkie-talkies, mas ninguém os carrega em missões de reconhecimento - é muito pesado.
Como será estruturada a gestão? Enquanto o grupo de reconhecimento está na base, você prepara cuidadosamente a operação. Junto com a galera, olhem o mapa, discutam as melhores oportunidades para chegar ao gol e retornar, selecionem armas e munições, combinem os pontos de controle, pensem no que pode dar errado e o que fazer a respeito. E então chegou o dia e a hora para a operação começar.
Os caras rastejaram silenciosamente pela linha de frente e você ficou para trás. Deixe-me lembrá-lo, não há conexão. Você não pode exercer nenhuma influência de controle - exceto talvez para organizar um bombardeio de artilharia que distraia a fim de tornar mais fácil para o grupo de reconhecimento alcançar a retaguarda inimiga.
Agora você só pode esperar que tudo fique bem. Não há nada que você possa fazer. Você apenas espera e torce para que tudo dê certo. Você se preocupa se a operação foi elaborada em detalhes. Você disse tudo o que podia, sabia e queria? Você deu munição suficiente? Você uniu as pessoas certas em um grupo? Você perdeu alguma coisa?
Tudo o que lhe resta é esperança e você vive dela. Você raramente consegue. Quase todo o seu tempo é ocupado pela esperança.
Agora volte e imagine que você é o líder de alguma coisa. Grupo de desenvolvimento, projeto, departamento de suporte, departamento, escritório – não importa.
Seu pessoal não participa de missões de reconhecimento. Eles geralmente não desaparecem por muito tempo. Quase sempre estão em contato, por vários canais ao mesmo tempo. Incluindo os verbais. Eles se sentam perto, em suma.
Mas você se comporta como se gerenciasse grupos de reconhecimento.
Você distribui tarefas, atribui prazos, responsáveis e... Você sai. Uma hora, duas, um dia, dois - e ainda assim você não está lá. Você senta em algum lugar e espera que tudo dê certo, os problemas serão resolvidos, cumpriremos os prazos, as pessoas não vão te decepcionar.
Você cria oportunidades de desenvolvimento - notas, cursos, manda todo mundo estudar frameworks, melhorar suas habilidades e... Você vai embora. Você não está interessado em como isso está acontecendo há meses? Você apenas senta, cuida da sua vida e espera que as pessoas estejam apenas pensando em como cumprir a sua Mensagem.
Você diz ao programador - faça essa tarefa, estimada em 40 horas, em 20 ou 30. Experimente, não há nada complicado aí. E você sai novamente. Você não está no processo. Você apenas fica sentado aí e espera que o programador se inspire em sua solicitação.
Você define uma meta para o mês - aumentar a produção, ou conversão, ou qualquer outra coisa. Você dá instruções, métodos, exemplos e desaparece novamente. Você fica sentado por um mês e espera que tudo aconteça. E então você percebe que suas esperanças foram em vão.
Tudo isso é gerenciamento de esperança. Não gerindo com esperança, mas gerindo com esperança. Claro, eu embelezei isso.
Muitas vezes não há esperança. O gerente simplesmente deu a ordem, saiu e esqueceu. Ele não se importa se vai dar certo ou não. Seu trabalho é definir uma tarefa e indicar se ela foi concluída ou não. Todos. Mas isso, é claro, não é sobre você. Pelo menos você tem esperança.
Como disse uma fonte desconhecida: Os gestores intermédios preocupam-se com “o que já foi feito antes” e “o que as pessoas vão pensar”. Para os bons, é importante que o problema seja resolvido.
Para não se envolver na gestão da esperança, você precisa se envolver no controle – veja o texto acima. A gestão da esperança é um substituto. Nem mesmo a gestão, para ser sincero.
Minha filha está envolvida no gerenciamento de esperança. Um dia ela perguntou por que eu ganhava tão pouco (na época eu era diretor de TI). Eu digo que não sei. Ela perguntou - o que você faz no trabalho? Eu respondi - escrevo programas, cartas, administro pessoas. Ela não entendeu tudo - só que eu estava trabalhando no computador.
E ela deu uma excelente ação de controle no espírito de gestão da esperança: Pai, é só apertar os botões mais rápido e você vai ganhar mais.
Não ajudou, infelizmente. O oposto ajudou - toque menos botões, comunique-se mais com as pessoas, incl. - exercendo controle. Mas provavelmente não importa para a filha. Isto é gestão da esperança.
Fonte: habr.com