Apanha-me Se Puderes. Isso é o que eles dizem um ao outro. Os diretores pegam seus deputados, pegam os funcionários comuns, uns aos outros, mas ninguém consegue pegar ninguém. Eles nem tentam. Para eles o principal é o jogo, o processo. Este é o jogo para o qual eles trabalham. Eles nunca vencerão. Eu vou vencer.
Mais precisamente, já ganhei. E continuo vencendo. E continuarei vencendo. Criei um esquema de negócios único, um mecanismo delicado que funciona como um relógio. O importante é que não sou só eu quem ganha, todos ganham. Sim, consegui. Eu sou um rei.
Explicarei imediatamente a origem do meu apelido para que você não pense que tenho delírios de grandeza. Minha filhinha adora jogar esse jogo - ela fica parada na porta, fecha com as mãos e não a deixa passar, pedindo a senha. Finjo que não sei a senha, e ela diz: a senha é o rei está sentado no penico. Então, considere-me o Rei do penico, com auto-ironia normal, compreendendo suas deficiências e sua superioridade sobre mim.
OK, vamos lá. Vou falar brevemente sobre mim - isso deixará mais claro as ferramentas que uso nos negócios e as conclusões com base nas quais construí esse esquema.
Acontece que muito cedo me tornei diretor de uma grande empresa. Para ser mais preciso, era uma granja avícola. Eu tinha 25 anos então. Antes disso, dirigi uma agência de marketing por três anos.
Tanto a agência quanto a granja pertenciam ao mesmo proprietário. Vim para o marketing logo após a faculdade, a agência foi um fracasso - um conjunto de serviços padrão e inútil, resultados medianos, publicidade sem brilho, pesquisas de mercado vazias, artigos incompetentes e um fio de dinheiro quase invisível no bolso do proprietário. No começo eu era um comerciante, mas... ele era jovem e gostoso e começou, como dizem, a balançar o barco. Ele falou abertamente sobre os problemas e a mediocridade de nossas atividades, a falta de ambições por parte do diretor e a baixíssima qualidade do trabalho com os clientes. Naturalmente, ele decidiu me demitir. Tivemos uma “última conversa” muito emocionante, mas, felizmente, o proprietário estava passando pela sala de reuniões naquele momento. Ele é uma pessoa direta, dos anos 90, então não teve vergonha e entrou.
Como descobri mais tarde, ele há muito se irritava com o diretor, e desta vez veio com seu objetivo tradicional - brigar e ouvir mais uma mentira sobre como os novos métodos de gestão, a iniciativa pessoal do diretor e uma equipe unida “irão aumentar a empresa desta vez." de joelhos." O dono calou a boca do diretor e me ouviu. Daquele dia em diante, a agência de marketing passou a ter um novo diretor.
No primeiro ano, a agência de marketing tornou-se líder em termos de crescimento relativo da carteira de investimentos do proprietário. No segundo ano, nos tornamos líderes na região em volume de vendas e portfólio de projetos. Durante o terceiro ano, destruímos várias regiões vizinhas.
Chegou o momento crítico - foi necessário transferir a empresa para Moscou. O proprietário, como um homem dos anos 90, morava onde estavam seus principais bens e nem planejava se mudar no futuro. Em geral, eu também não queria ir para Moscou. Tivemos uma conversa franca com ele e decidimos que eu deveria ser transferido para uma granja e dispensado a agência de marketing.
Uma granja avícola tornou-se um desafio ainda mais poderoso do que uma agência de marketing. Em primeiro lugar, ela também estava quase deitada de lado. Em segundo lugar, eu não sabia nada sobre as atividades das granjas avícolas. Em terceiro lugar, havia um contingente fundamentalmente diferente lá - não jovens de cargos municipais, mas reis de guildas de vilarejos, príncipes e caras sem camisa.
Naturalmente, eles quase riram de mim - um cara da cidade veio “nos levantar de joelhos”. Nos primeiros dias, ouvi muitas frases começando com “você sabe mesmo, ...”, e depois vieram algumas informações específicas relacionadas às galinhas, sua vida e morte, a produção de ração e salsicha, o trabalho de a incubadora, etc. Os caras esperavam abertamente que eu me tornasse um “general de casamento” - um diretor insignificante, que é o que muitas vezes se transformam os gerentes que vêm para as províncias. Eles participam de reuniões, balançam a cabeça e dizem algo como “precisamos monitorar o fluxo de caixa”, mas na realidade não estão envolvidos na gestão. Eles apenas sentam lindamente e sorriem. Ou eles franzem a testa, às vezes.
Mas a minha situação era diferente - eu já era quase amigo do dono. Eu tinha carta branca completa. Mas eu não queria apenas brandir um sabre - de que adianta demitir, por exemplo, gerentes de aviários se não há onde contratar novos? Existe apenas uma aldeia próxima.
Decidi fazer algo que nenhum diretor “novato” em sã consciência faz - entender o negócio que administro. Levei um ano.
Essa prática, até onde eu sei, é muito difundida fora da Rússia - o gerente é literalmente conduzido por todos os estágios, divisões e workshops. Eu fiz o mesmo. Desenvolvi o seguinte cronograma: na primeira metade do dia realizo as atividades gerenciais necessárias, como operações, reuniões, discussões, controle de projetos, definição de tarefas, debriefings. E depois do almoço vou para onde o valor é criado (os japoneses parecem chamar isso de “gemba”).
Trabalhei em aviários - tanto onde as galinhas põem ovos quanto onde os frangos são criados para abate. Estive envolvido várias vezes na triagem de galinhas que nasceram recentemente de ovos. Relutantemente, trabalhei em um matadouro de aves. Alguns dias - e não havia nojo, nem medo, nem nojo. Eu pessoalmente dei injeções de antibióticos e vitaminas em galinhas. Dirigi com alguns homens em um velho ZIL até um depósito de esterco para enterrar cocô de galinha. Passei vários dias na tabacaria, onde andavam com gordura até os joelhos. Trabalhei na oficina de produtos acabados, onde se produzem salsichas, pãezinhos, etc. Juntamente com auxiliares de laboratório, fiz pesquisas sobre grãos que nos eram trazidos de toda a região. Deitei-me sob um velho caminhão KAMAZ, ajudei os homens a aparar uma roda T-150 e me convenci do absurdo do procedimento de preenchimento de uma guia de transporte enquanto participava da vida da oficina de transporte.
Depois trabalhou em todos os escritórios da direção da fábrica. Estudei a confiabilidade dos sócios junto com advogados. Aprendi o básico do princípio da dupla entrada, o plano de contas RAS, os lançamentos básicos (ênfase na segunda sílaba, isso não é lançamento para você), os truques da tributação, a imitação de custos e as maravilhas do agrupamento com a contabilidade . Visitei pessoalmente fazendas de grãos, liguei para a África do Sul sobre a redução dos preços das especiarias e fui resolver problemas com a alfândega ao trabalhar com fornecedores. Aprendi a diferença entre par trançado STP e UTP quando, junto com os administradores do sistema, puxei-o pelo sótão de um aviário. Aprendi o que é “vepeering”, como criar macros e a razão pela qual os economistas demoram tanto para apresentar relatórios (“maldita contabilidade, quando vão fechar o mês”). E deixei o programador por último.
Só havia um programador na fábrica, ele trabalhava há muito tempo, ficava sentado em um pequeno canil separado. Não coloquei isso no final do meu plano de treinamento porque achava que ser programador era uma sobremesa. Pelo contrário, pensei que nada de útil resultaria da comunicação com ele. Como você entende, sou um grande humanitário. Eu esperava não durar nem um dia - simplesmente não conseguiria olhar o código do programa, as bibliotecas, os bancos de dados e a camiseta suja que não entendia por muito tempo.
Dizer que me enganei é não dizer nada. Como você deve se lembrar, me considerei um pioneiro na abordagem “aprender o negócio por dentro”. Mas descobri que eu era apenas o segundo. O primeiro foi o programador.
Acontece que o programador também trabalhava em quase todos os departamentos da fábrica. Ele, é claro, não tentou fazer o mesmo que os funcionários - o programador estava cuidando de seu próprio negócio, a automação. Mas a automação real e adequada é impossível sem a compreensão do processo com o qual você está trabalhando. Dessa forma, a profissão de programador se assemelha à trajetória de líder, como me parece.
Eu dirigi pela instalação de armazenamento de esterco assim mesmo, e o programador calibrou o sensor e rastreador do sistema de posicionamento e, ao mesmo tempo, o sensor de controle de consumo de combustível. Peguei uma seringa e injetei remédio no frango, e o programador observou o processo de lado e sabia exatamente quantas dessas seringas estavam estragadas, jogadas fora e “desapareceram em algum lugar”. Eu carregava carne e produtos semiacabados entre as etapas de processamento na oficina de processamento, e o programador pesava essa carne entre as etapas, detectando e impedindo a própria possibilidade de roubo. Lamentei com os motoristas o complexo processo de coordenação e emissão de guia de transporte, e o programador automatizou sua criação conectando-o a um rastreador, ao mesmo tempo em que descobriu que os motoristas carregavam cargas canhotas. Eu sabia mais sobre o matadouro do que ele - havia uma linha holandesa automatizada funcionando ali e o programador não tinha absolutamente nada para fazer.
Para os trabalhadores de escritório, a situação é semelhante. Verifiquei com os advogados a confiabilidade dos parceiros, e o programador selecionou, configurou, integrou e implementou um serviço que verifica essa mesma confiabilidade e informa automaticamente sobre alterações no status das contrapartes. Eu estava conversando com contadores sobre o princípio da dupla entrada, e o programador me disse que um dia antes dessa conversa o contador-chefe veio correndo até ele e pediu que explicasse esse princípio, porque os contadores modernos são, em sua maioria, digitadores de dados operadores em algum programa bem conhecido. Os economistas e eu fizemos relatórios em Excel, e o programador mostrou como esses relatórios são construídos no sistema em um segundo, e ao mesmo tempo explicou porque os economistas continuam trabalhando em Excel - eles têm medo de serem demitidos. Mas ele não insiste, porque... entende tudo - exceto a granja e o quiosque, não havia patrões na aldeia.
Passei mais tempo com o programador do que em qualquer outro departamento. Tive um prazer verdadeiro e variado ao me comunicar com esse cara.
Primeiro, aprendi muito sobre todas as áreas de negócio que dirigia. Não foi nada parecido com o que vi com meus próprios olhos. Naturalmente, todos os departamentos sabiam que eu era o diretor e se preparavam para a minha chegada. Não escondi a sequência de estudos de administração e estava tudo pronto para minha aparição. É claro que me arrastei para cantos escuros, despreparado para um exame minucioso - como Elena Letuchaya em “Revizorro”, mas ouvi pouco da verdade. E quem teria vergonha de um programador? Pessoas com sua profissão em fábricas provinciais há muito são consideradas uma espécie de anexo do sistema, se não do computador. Você pode até dançar nua com ele - que diferença faz o que esse esquisito pensa?
Em segundo lugar, o programador revelou-se uma pessoa muito inteligente e versátil. Na época, pensei que fosse apenas esse cara em particular, mas mais tarde me convenci de que a maioria dos programadores de fábrica tem a mente aberta, e não apenas em seu ofício. Dentre todas as especialidades representadas na fábrica, apenas os programadores possuem comunidades profissionais onde se comunicam, compartilham experiências e discutem assuntos apenas indiretamente relacionados à automação. O resto só lê notícias, risadas e Instagrams de estrelas. Pois bem, com raras exceções, como o contador-chefe e localizador, que monitora mudanças na legislação, taxas de refinanciamento e revogação de licenças bancárias.
Em terceiro lugar, fiquei impressionado com as capacidades do sistema de informação que funcionou para nós. Dois aspectos me impressionaram: os dados e a velocidade de modificação.
Quando eu dirigia uma agência de marketing, muitas vezes tínhamos que trabalhar com dados de clientes. Mas nunca estivemos particularmente interessados na forma como estes dados são obtidos. Simplesmente enviamos uma solicitação contendo algo como “deixe-nos ter tudo o que temos, na forma de tabelas vinculadas por identificadores únicos, em qualquer formato da lista”, e recebemos em resposta uma grande variedade de informações, que os analistas distorceram da melhor maneira possível. eles poderiam. Agora vi esses dados de uma forma primária e estruturada.
O programador disse honestamente que ninguém precisa desses dados. E o seu trabalho para garantir a qualidade desses dados é ainda mais. Além disso, o programador fez isso não apenas como lhe veio à cabeça, mas de acordo com a ciência. Eu já tinha ouvido a palavra “controlando” antes, mas pensei que fosse algum tipo de controle (como o Present Continuous da palavra “controle”). Descobriu-se que se trata de uma ciência completa e o programador levou em consideração os requisitos de dados com base nos quais o gerenciamento deveria ser realizado. Para que você não precise se levantar duas vezes, estes são os requisitos (retirados de ):
Suporte de informação:
- correção de fato (o que é relatado corresponde ao que é solicitado)
- correção na forma (a mensagem corresponde à forma predefinida da mensagem)
- confiabilidade (o que é relatado corresponde ao fato)
- precisão (o erro na mensagem é conhecido)
- pontualidade (na hora certa)
Transferência e/ou transformação de informações:
- autenticidade do fato (o fato não foi alterado)
- autenticidade da fonte (a fonte não foi alterada)
- correção das transformações da informação (o relatório está correto na transmissão hierárquica)
- preservação arquivística de originais (análise de funcionamento e falhas)
- gerenciamento de direitos de acesso (conteúdo do documento)
- registro de alterações (manipulações)
O programador forneceu à empresa dados de alta qualidade, que deveriam ter servido de base para a gestão, mas não o fizeram. A gestão era feita, como em qualquer outro lugar - manualmente, com base no contato pessoal e na fricção de pontos. O que é chamado de "pegue-me se puder".
O segundo aspecto que me impressionou foi a rapidez na criação e implementação de mudanças no sistema. Pedi várias vezes ao programador que me mostrasse como ele faz isso e sempre fiquei surpreso.
Por exemplo, peço-lhe que calcule e registe no sistema algum indicador, como “Percentagem de escassez de oferta”, por quantidade ou em rublos, relativo ao volume total de necessidades. Você sabe quanto tempo o programador levou para fazer esse trabalho? Dez minutos. Ele fez isso na minha frente - eu vi o número real na tela. Nesse ínterim, fui ao meu escritório pegar um bloco de notas para anotar o número e ir ao fundo na reunião com o gerente de suprimentos, o número conseguiu mudar e o programador me mostrou um gráfico de dois pontos.
Quanto mais eu trabalhava com o programador, mais forte se tornava o sentimento estranho e contraditório - uma mistura de alegria e raiva.
Bom, a empolgação é compreensível, já falei bastante sobre ele.
E a raiva se deve ao uso incrivelmente baixo dos recursos e dados do sistema por parte dos gerentes de departamento e funcionários. Havia a sensação de que a automação vivia vida própria, incompreensível para qualquer pessoa, e a empresa vivia a sua própria vida. No início, tive esperança de que os líderes simplesmente não soubessem o que estavam a perder. Mas o programador me mostrou o quanto sou cego.
Uma de suas próprias invenções foi a chamada. CIFA – Estatísticas de Utilização de Funcionalidades de Automação. Um sistema universal elementar (de acordo com o programador) que rastreia qual pessoa usa o quê - documentos, relatórios, formulários, indicadores, etc. Fui ver os indicadores e o SIFA lembrou. Quem iniciou a ferramenta, quando, quanto tempo permaneceu nela, quando saiu. O programador gerou dados sobre gerentes - e fiquei horrorizado.
O contador-chefe olha apenas o balanço, algum relatório de controle de impostos e diversas declarações (IVA, lucro, outra coisa). Mas ele não analisa métricas de custos contábeis, relatórios com batentes e sua vida útil, discrepâncias analíticas, etc. Findir analisa dois relatórios - sobre o fluxo de dinheiro e o orçamento ampliado. Mas ele não olha para a previsão de lacunas de caixa e para a estrutura de custos. O gestor de abastecimento controla os pagamentos, fica de olho nos saldos, mas nada sabe sobre a lista de défices e o calendário das necessidades.
O programador apresentou sua teoria sobre por que isso acontece. Ele chamou o que os gerentes usam de informação primária - relatórios analíticos criados com base em transações. A renda do dinheiro, o gasto do dinheiro são informações primárias. Um relatório que mostra o recebimento e o gasto de dinheiro também é uma informação primária, simplesmente coletada em um único formulário. As informações primárias são simples e compreensíveis; você não precisa de muita inteligência para usá-las. Mas…
Mas a informação primária não é suficiente para a gestão. Tente tomar uma decisão gerencial com base nas seguintes informações: “Os pagamentos de 1 milhão de rublos chegaram ontem”, “Há 10 buchas no armazém” ou “O programador resolveu 3 problemas em uma semana”. Você sente o que está faltando? “Quanto deveria custar?”
Isto é “Quanto deveria custar?” todos os gerentes preferem manter isso em mente. Caso contrário, como disse o programador, eles podem ser substituídos por um script. Na verdade, foi isso que ele tentou fazer - desenvolveu ferramentas de gestão de segunda e terceira ordem (classificação própria).
A primeira ordem é “o que é”. A segunda é “o que é e como deveria ser”. A terceira é “o que é, como deveria ser e o que fazer”. O mesmo script que substitui o gestor, pelo menos em parte. Além disso, as ferramentas de terceira ordem não são apenas foot wraps com números, são tarefas criadas no sistema, com controle automático de execução. Amigavelmente ignorado por todos os funcionários da empresa. Os líderes os ignoraram voluntariamente, seus subordinados os ignoraram por ordem de seus líderes.
Por mais divertido que tenha sido sentar com um programador, decidi terminar meu treinamento. Eu tinha um desejo ardente de aumentar urgentemente a posição desse cara na empresa - é impossível que tal conhecimento, habilidades e desejo de melhoria apodreçam em um pequeno canil. Mas, depois de refletir seriamente, e depois de consultar o próprio programador, decidi deixar por aí. Havia um risco muito alto de que, ao ascender, ele próprio se transformasse em um líder comum. O próprio programador tinha medo disso - disse que já tinha essa experiência no trabalho anterior.
Portanto, o programador permaneceu no canil. Mantivemos em segredo nosso conhecimento próximo e nossa interação próxima. Para todos os seus colegas, o programador continuou a ser um programador. E aumentei a renda dele quatro vezes - da minha, para que ninguém soubesse.
Voltando ao cargo de diretor, como dizem, em tempo integral, comecei a sacudir a empresa como uma pêra. Eu balancei todo mundo, de cima para baixo e da esquerda para a direita. Ninguém poderia mais jogar o jogo do “pegue-me se puder” comigo - eu sabia de tudo.
Não havia mais dúvidas sobre a minha competência, porque... Eu poderia substituir, se não todo funcionário comum, pelo menos qualquer gerente - com certeza. Ninguém poderia me enganar quando as coisas dessem errado. Eu conhecia os principais detalhes e parâmetros de todos os processos. Provoquei sentimentos muito conflitantes entre meus subordinados. Por um lado, eu era respeitado e temido – não por causa de acessos de raiva gerenciais ou de caráter imprevisível, mas por causa da minha competência. Por outro lado, eles me odiavam porque eu tinha que trabalhar de verdade. Para alguns, pela primeira vez na vida.
Implementei ferramentas de segunda e terceira ordem de forma muito simples: comecei a usá-las sozinho. E conversei com os gestores através do prisma dessas ferramentas.
Por exemplo, eu ligo para um localizador e digo: em uma semana você terá uma lacuna de caixa não garantida. Faz os olhos revirarem - de onde vem a informação? Abro o sistema e mostro. É claro que ele está vendo isso pela primeira vez. Ele diz que isso não leva em conta os depósitos em moeda estrangeira, que utilizamos para nos segurar contra tais situações em casos extremos. Começo a cavar e descubro que uma parte significativa do volume de negócios está congelada nestes depósitos - apesar de ter lançado atividades de investimento muito ativas. Findir é atingido e quer fugir, mas eu não desisto - digo para devolver os depósitos, principalmente porque são de curto prazo, mas não para cobrir lacunas de caixa com eles, mas para direcioná-los para o orçamento para o construção de uma nova loja de rações. A lacuna de caixa, então, ainda é um problema. Findir se esquiva, dizendo que o sistema está produzindo alguns dados estranhos. Estou fazendo uma pergunta direta: você conhece essa ferramenta? Ele diz que sabe. Abro o SIFA - pfft, findir nunca esteve lá. Lembro que não preciso me exibir. Sem dúvida - e para o programador, e em uma semana não haverá desculpas de que o sistema está produzindo números incorretos. Após 5 minutos, o programador escreve que o localizador chegou. Duas horas depois ele escreve que tudo está feito. E assim é com todos.
Ao longo de vários meses, rebaixei quinze gerentes, incluindo três vice-diretores. Todos eles eram de uma aldeia vizinha e, curiosamente, concordaram em ser rebaixados a especialistas de destaque. Demiti cinco – aqueles que vieram da cidade para cá.
Eu tinha a empresa, como disse Bill Gates, na ponta dos dedos. Eu sabia de tudo o que estava acontecendo - sucessos, problemas, paralisações, eficiência, estrutura de custos e as razões de suas distorções, fluxos de caixa, planos de desenvolvimento.
Em dois anos transformei a granja em propriedade agrícola. Temos agora uma moderna loja de rações, um complexo de suínos, um segundo local de processamento profundo (lá faziam linguiça de porco), nossa própria rede de varejo, uma marca reconhecível em várias regiões, um serviço de logística normal (não os antigos caminhões KAMAZ), nossos próprias áreas cultivadas com grãos, recebemos diversos prêmios federais e regionais de prestígio na área de qualidade e RH.
Você acha que foi aqui que o Rei nasceu? Não. Eu era simplesmente um diretor bem sucedido de uma exploração agrícola. E um ex-chefe de sucesso de uma agência de marketing.
O rei nasceu quando percebi o quão diferente eu era dos outros líderes. Analisei minha trajetória, sucessos e fracassos, abordagens de gestão, atitude em relação à automação e ao programador, nível de compreensão do negócio e formas de atingir esse nível, e pude comparar tudo isso com a experiência dos meus colegas.
Os resultados desta análise me surpreenderam. Tanto que decidi renunciar ao cargo. Eu vi exata e claramente o que precisava fazer. Onde exatamente me tornarei rei?
A conversa com o dono não foi das mais fáceis, mas ele me deixou ir. Um cara legal, embora um pouco duro. Ele me pagou uma indenização enorme, embora eu não tenha pedido. Posteriormente, esse dinheiro me ajudou muito na ascensão do Rei.
Fonte: habr.com