Eu não sou o Profeta em quem você pode estar pensando. Eu sou aquele profeta que não está em seu próprio país. Eu não jogo o popular jogo “pegue-me se puder”. Você não precisa me pegar, estou sempre por perto. Eu estou sempre ocupado. Não apenas trabalho, cumpro tarefas e sigo orientações, como a maioria, mas tento melhorar pelo menos algo ao meu redor.
Infelizmente, sou um homem da velha escola. Tenho sessenta anos e sou intelectual. Agora, como nos últimos cem anos, esta palavra soa como uma maldição ou como uma desculpa para a inação, fraqueza de vontade e imaturidade. Mas não tenho nada que justificar.
Sou uma daquelas pessoas em quem repousa a nossa planta. Mas, como decorre das primeiras frases da minha história, ninguém se preocupa com esse fato. Mais precisamente, não foi. Outro dia um certo Rei apareceu em nossa região (ele nunca disse seu nome e era muito inconveniente se comunicar). Ontem ele veio até mim. Conversamos muito - para ser sincero, não esperava que esse jovem se revelasse uma pessoa tão educada, interessante e profunda. Ele me explicou que sou um profeta.
No final da conversa, o Rei me deixou o livro “Good to Great” de Jim Collins para ler e recomendou que eu prestasse atenção especial ao capítulo sobre líderes de nível 5. Para ser sincero, me divirto com essas tendências modernas de invenção de várias graduações, degraus, cintos e outras marcações, mas o Rei conseguiu me interessar dizendo que o livro foi escrito com base nos resultados de pesquisas sérias. Graças a este livro, percebi o que deveria me tornar, mas nunca me tornarei - um líder empresarial.
O livro conta de forma simples e clara, a partir do exemplo de diversas empresas estrangeiras, como pessoas com destino, experiência e visão de mundo semelhantes à minha alcançam um sucesso brilhante na gestão de empreendimentos. É fornecida uma descrição detalhada das razões pelas quais isso acontece e por que um verdadeiro líder deve crescer dentro da empresa e não ser trazido de fora. Só quem cresceu na empresa, que já percorreu um longo caminho - de preferência aos 15 anos - entende e sente isso, no sentido literal.
Mas, como você pode imaginar, tal destino não está destinado a mim - não vivemos naquela época. Agora é a hora dos gestores “eficazes”. Venho observando esse fenômeno há muito tempo e quero compartilhar algumas reflexões sobre esse assunto. E espero que você esteja convencido de que o momento agora é exatamente o mesmo de sempre.
Nas fábricas, em cargos de todos os níveis, sempre existiram três tipos de pessoas. A classificação é minha, pelo que peço desculpa se coincide ou não com alguma das existentes, incl. - com o seu.
Os primeiros são os que vieram só para trabalhar, são a maioria. Trabalhadores, lojistas, motoristas, contadores, economistas, fornecedores, designers, tecnólogos, etc. – quase todas as especialidades. Muitos gerentes intermediários nomeados após muitos anos de bom serviço também são desse tipo. Pessoas boas, agradáveis e honestas. Mas também há um ponto negativo - eles, em geral, não se importam com a empresa onde trabalham. Eles não gostariam que a empresa desmoronasse, ou cortasse pessoal, ou começasse a implementar quaisquer mudanças, porque... eles enfrentarão uma perturbação na estabilidade das suas vidas – o acontecimento mais desagradável para eles.
Os segundos são aqueles que vieram para criar, melhorar e avançar. É criar, e não preparar para criar, preparar para criar, discutir, planear ou acordar a criação de algo. Silenciosamente, persistentemente, com alma, sem poupar esforços e tempo. Existem poucas pessoas assim. As pessoas do segundo tipo amam sinceramente o seu empreendimento, mas eis o que é interessante: elas não melhoram porque amam, mas amam porque melhoram. Eles têm um sistema de feedback onde você começa a amar aquilo que lhe interessa. Além disso, os criadores de cães se apaixonam por cada um de seus animais de estimação, pois não existe amor antes de comprá-lo, ele aparece no processo. As pessoas do segundo tipo amam cada trabalho, cada empreendimento e desejam sinceramente, tentam torná-lo melhor.
Na verdade, estes são os Profetas que ninguém quer notar. Eu coloquei errado - eles são notados, conhecidos, apreciados e amados. Pessoas do primeiro tipo. E acho que já está claro por que eles nunca assumem o comando. Porque existem pessoas como o número três.
O terceiro tipo são aqueles que vieram receber. Na verdade, cabe aí outra palavra, do léxico moderno, mas não vou me rebaixar ao nível deles e tentarei expressar meus pensamentos em russo civilizado. Espero que entenda.
Pessoas do terceiro tipo sempre estiveram presentes nas empresas, mas eram chamadas de forma diferente. Nos tempos soviéticos, estes eram, em regra, trabalhadores políticos e filhos de outros trabalhadores políticos mais graduados. Houve pouco dano deles, porque... eles não precisavam fazer nada para... Não importa. Eles não precisaram fazer nada. Eles vieram para receber – e receberam. Só porque eles são de uma casta.
Em posições de liderança que envolviam trabalho real, tomada de decisão e responsabilidade, havia pessoas do primeiro ou do segundo tipo. Era simplesmente impossível fazer de outra forma - a economia planificada funcionou. Agora, com má gestão, uma empresa pode simplesmente desaparecer, incl. fisicamente, transformando-se em mais um shopping center. Nos tempos soviéticos, a fábrica só poderia desaparecer por ordem - como, por exemplo, durante a evacuação de 1941-42. Esta foi uma espécie de autodefesa do sistema contra uma gestão ineficaz.
Na década de 90 houve um fracasso - as pessoas do terceiro tipo praticamente desapareceram das oficinas. Só podemos citar os “irmãos” - eles também vieram receber. Mas, via de regra, suas visitas limitavam-se a altos cargos. Ocasionalmente, chegava até nós quando ocorriam duas aquisições de invasores. Mas, repito, não interferiram muito no assunto, apenas ao nível do desempenho geral da planta (estava ausente durante a apreensão, por motivos naturais).
Você conhece o terceiro tipo de pessoas que existe agora em quase todas as empresas - esses são os gerentes muito “eficazes”. Eles vêm à fábrica para receber. Mas não é fácil receber – receber dentro da estrutura do “tópico”. Peço desculpas, não consegui encontrar um sinônimo decente e compreensível para este “tópico”. A palavra, em si, não é má, mas o significado que lhe é atribuído não resiste a críticas.
A questão é simples: veja um “tópico” popular, leia alguns (na melhor das hipóteses) livros sobre ele, lembre-se dos primeiros movimentos para implementar o “tópico” (como Ostap Bender conhecia o primeiro movimento de um jogo de xadrez) e “ vender” a si mesmo com competência. Há muita informação na Internet sobre cada componente, especialmente sobre “vender” como uma prática universal e multitemática.
Existem muitos “tópicos”. Os primeiros a chegar até nós, pelo que me lembro, foram os criadores de sites no final dos anos noventa. Naquela época esse serviço custava muito dinheiro, então o diretor não fez esse investimento.
Depois houve a automação, nas primeiras versões da agora popular plataforma. Esses caras já conseguiram se enquadrar na gente e, no geral, houve uma necessidade, principalmente na área de contabilidade.
Em seguida veio a certificação de acordo com os padrões internacionais da série ISO. Talvez eu nunca tenha visto nada mais irracional e ao mesmo tempo brilhante em minha vida. Você compreenderá imediatamente a irracionalidade se pensar no propósito do sistema de padrões: descrever os processos padrão da maioria das empresas. Isto é o mesmo que desenvolver um único GOST para todos os setores.
Em princípio, nada é impossível - se você remover os detalhes de uma produção específica, obterá uma espécie de padrão universal. Mas o que restará se você remover esses mesmos detalhes de uma produção específica? “Trabalhe duro, se esforce, ame seus clientes, pague suas contas em dia e planeje sua produção”? Portanto, mesmo nesta formulação há pontos que não são relevantes para diversas produções que vi pessoalmente.
O que é gênio? O fato é que, apesar da irracionalidade objetiva da ideia, ela vendeu de forma excelente. Este padrão foi implementado por todas as empresas industriais na Rússia. Tão forte é o “tema” e a capacidade das pessoas do terceiro tipo de “vendê-lo”.
Por volta de meados da década de 2000, de acordo com as minhas observações, ocorreu uma mudança radical que deu origem a estes gestores mais “eficazes”. Você percebeu que até agora os “tópicos” vinham de fora para a fábrica - eram literalmente empresas externas, empreiteiros com quem firmamos um acordo, trabalhamos juntos em algo e, de uma forma ou de outra, nos separamos. E em meados da década de 2000, pessoas específicas começaram a se separar dos empreiteiros.
Essas pessoas em particular captaram o “tema” - não adianta trabalhar em uma empresa contratante, trabalhar sob contrato, receber um pequeno salário por peça ou uma porcentagem do valor. Devemos ir para onde todo o valor está esperando - para a fábrica.
Os primeiros a chegar foram os implementadores 1C. Morávamos, todas as fábricas funcionavam e de repente descobriu-se que ninguém poderia viver sem automação e, claro, em 1C. Do nada apareceu uma massa de especialistas que entendiam perfeitamente os processos de negócio, sabiam escolher as soluções certas, mas, por algum motivo, nunca alcançaram resultados significativos para a planta e, ao mesmo tempo, exigiram grandes somas de dinheiro pelo seu trabalho. Mesmo agora, um programador 1C decente custa mais do que um bom tecnólogo, designer e, muitas vezes, engenheiro-chefe, contador-chefe, diretor financeiro, etc.
Então, os programadores de repente, como num passe de mágica, se transformaram em CIOs. Enquanto eles estavam sentados diante do computador em seu ambiente de desenvolvimento, a utilidade de seu trabalho ainda podia ser debatida - mas pelo menos eles estavam fazendo algo com as mãos. Depois de se tornarem CIOs, eles pararam completamente de trabalhar. Para ser sincero, a minha opinião pessoal: os gestores mais “eficazes” são os CIOs.
Os especialistas em implementação ISO vieram em seguida. Eu mesmo vi como pessoas decentes, engenheiros que trabalharam em nossa empresa, uma vez perceberam esse “tema”. Foi literalmente assim. A fábrica decidiu obter um certificado ISO - necessário para obter alguns contatos de escritórios de representação de empresas estrangeiras.
Convidamos um consultor, um auditor certificado. Ele veio, ensinou, ajudou, recebeu seu dinheiro, mas também resolveu se exibir e contou aos engenheiros quanto ganhava. Tanto quanto me lembro, eram cerca de mil euros por dia de trabalho do auditor-chefe numa auditoria in loco. Foi por volta de 2005, o euro custava quarenta rublos. Imagine o fogo que acendeu nos olhos dos engenheiros que recebiam, Deus me livre, quinze mil rublos por mês.
Tudo que você precisa fazer é obter um certificado de auditor. É claro que as auditorias presenciais não acontecem todos os dias, mas ainda não há fim de clientes e faltam especialistas - afinal, poucas pessoas perceberam o “assunto”. E os engenheiros o seguiram. Saíram cinco pessoas, duas viraram auditores - não tenho certeza se foram os principais, mas com certeza estiveram envolvidos. É verdade que agora eles vegetam em algum lugar do SGQ ou do Departamento de Controle de Qualidade.
Com os implementadores ISO, aconteceu uma história semelhante à transformação de programadores 1C em CIOs - quase todas as fábricas tinham um diretor de qualidade. Ou um ex-auditor, ou um ex-consultor, ou um ex-participante na implementação da ISO por parte do cliente. Em todo caso, uma pessoa que pressentiu um “assunto”.
Quaisquer “tópicos”, na minha opinião, são muito semelhantes entre si. Sua principal característica é que ninguém consegue explicar realmente por que a planta precisa deles. Sem slogans e tentativas de venda, mas na linguagem pelo menos da economia ou da lógica elementar. Existem muito poucos exemplos de crescimento bem sucedido em indicadores financeiros ou económicos claramente causados pela automatização ou pela introdução de uma norma. E, via de regra, não da prática russa, mas dos fundadores dessas práticas, ou pelo menos de seus seguidores diretos.
Tenho observado que não são apenas engenheiros e programadores que ficam viciados no “tema”. Um professor que conheço, certa vez, também percebeu que algo precisava ser mudado e se tornou consultor. Ele é um homem muito inteligente e, entre todos os tópicos populares, escolheu a Teoria das Restrições de Sistemas de Goldratt. Estudei-o a fundo, de todas as fontes, estudei toda a prática, fiquei profundamente imbuído dela e comecei a me “vender”.
No início deu muito certo - o “tema” funcionou e gerou renda. Mas logo o “assunto” foi embora - e, segundo o professor, isso não depende de forma alguma do sucesso do uso de determinada técnica. Existe simplesmente uma certa moda criada por esses mesmos gestores “eficazes”. Ou elogiam a TOC, depois param e começam a promover outra coisa - mais fácil de entender e estudar, mais difícil de implementar (para permanecer na empresa por muito tempo) e com resultados mais difusos, ocultos e incompreensíveis.
As empresas reagem à moda e param de pedir o mesmo TOC e pedem o Scrum. O professor mudou para esta técnica. Mais uma vez, estudei-o minuciosamente - como convém a um cientista sério. Tanto a metodologia em si como aqueles em que se baseia. Agora ele tinha dois instrumentos à venda em seu portfólio.
Mas, surpreendentemente, todos só precisam daquilo que ouvem. Literalmente assim: um professor chega ao diretor, estuda os problemas e diz - você precisa do TOC. Não, responde o diretor, precisamos do Scrum. O professor explica detalhadamente, em números, que o TOS trará um aumento real de lucros em áreas específicas, devido a ações compreensíveis. Não, diz o diretor, queremos Scrum. Porque ali e ali eles já implementaram o Scrum. O professor não aguenta e se oferece para apostar tudo – fazer o projeto de graça, mas ficar com uma pequena parte do aumento do lucro. Não, responde o diretor, apenas Scrum.
O professor não tem mais escolha - ele não pode vender algo que ajude os clientes. Ele vende o que os clientes pedem, o que está na moda, o que é popular. Além disso, ele entende perfeitamente que a essência do mesmo Scrum, para dizer o mínimo... Não é que tenha sido copiado de alguma fonte. Repete completamente várias técnicas que existiam na União Soviética.
Por exemplo, se alguém se lembra, existiam brigadas de contagem de cavalos. Exatamente uma equipe Scrum (por exemplo, o grupo autônomo de jornalistas no Egito devastado pela revolução, descrito no livro de Jeff Sutherland). Uma equipe quase totalmente autônoma recebe a tarefa de fabricar tantas peças. Pelo volume liberado, o capataz receberá dinheiro, que distribuirá dentro da equipe a seu critério. Brigadeiro é um cargo eleito. Como a gestão é construída por dentro é uma questão da própria equipe, ninguém de fora interfere. Sem métodos, livros, seminários, stand-ups, quadros ou outros enfeites - apenas os métodos que ajudam você a alcançar resultados mais rapidamente criam raízes. E funcionou, em todas as fábricas, sem gestores “eficazes” e jovens confiantes das redes sociais, com camisetas brilhantes, com barba no rosto e bons conhecimentos de línguas estrangeiras.
Se você estiver interessado, leia um estudo muito interessante de Alexander Petrovich Prokhorov chamado “O modelo russo de gestão”. Trata-se justamente de pesquisa – em cada página há pelo menos um link para a fonte (artigos em revistas científicas, livros, estudos, biografias, memórias). Infelizmente, esses livros quase nunca mais são escritos. Um livro moderno sobre administração, se contiver referências, será apenas a livros anteriores do mesmo autor.
Em geral, é muito fácil distinguir um gestor “eficaz”. Ele é como um assistente de vendas em uma loja de eletrônicos. Já aconteceu com você - você vem comprar, por exemplo, um telefone ou um laptop, olha de perto, um consultor chega e oferece ajuda. Você pergunta: qual telefone possui um disco rígido de alta velocidade? O que ele está fazendo? Isso mesmo, ele começa a ler rótulos com você. Ou ele pega o telefone, abre o site (não necessariamente o da empresa) e pesquisa lá.
Compare, por exemplo, com um vendedor de ferramentas elétricas no mercado – alguém que é dono de uma loja há muitos anos. Para nós, este é Sergei Ivanovich, do mercado de rádios. Ele conhece seu produto por dentro e por fora. Ele sempre vai trocar se algo quebrar, sem recibos ou recibos. Ele sempre irá até a casa do comprador e mostrará como usar o aparelho. Ele não sabe nada sobre telefones, TVs e computadores, e não finge que sabe. Escolhi o caminho das ferramentas elétricas, estudei-o a fundo e funciona. Há quantos anos o mercado de rádios opera, tanto vale a loja de Sergei Ivanovich. Sim, não tem o mesmo faturamento e lucro que Leroy Merlin ou Castorama. Mas quero trabalhar com ele, e não com consultor de loja. Porque o profissionalismo ainda é importante, embora tenha sido amplamente neutralizado pelo domínio de gestores “eficazes”.
No nosso instituto havia um professor que adorava brincar com os alunos. Não importa quantos anos ele trabalhe, ele convence a todos ao seu redor: vocês são os alunos mais medíocres e a cada ano isso piora. Sua piada favorita: se vocês, engenheiros, forem mandados a uma fábrica para pegar um balde de voltagem, vocês irão! Só por diversão, experimente perguntar ao consultor da loja - qual é a matriz dicotômica deste telefone? Ele irá descobrir, o que você acha? Eu tentei - ele foi. Porque não consegui encontrar na Internet.
Os “tópicos” estão mudando e há cada vez mais gestores “eficazes”. Serei como meu professor e direi que mesmo os gestores “eficazes” costumavam ser melhores. A cada ano eles ficam mais jovens e, infelizmente, menos talentosos. Eles até se esqueceram de como falar e debater.
Não sou um pirralho teimoso que discute com todo mundo, só por discutir. Quero muito entender, tentar aplicar e obter resultados com o que pregam. Mas, infelizmente, eles próprios não entendem o que estão vendendo. Eles são consultores de uma loja de eletrônicos.
Li livros sobre todas as técnicas incluídas na lista de “tópicos”. Implementei alguns deles em produção e trouxeram resultados. Por exemplo, Kanban não é aquele que de repente se tornou uma metodologia de gerenciamento de desenvolvimento de software, mas aquele que foi inventado por Taiichi Ohno nas fábricas da Toyota e serviu para acelerar o ciclo de vida dos produtos, reduzindo os estoques interoperacionais. O que você acha, quando outro gestor “eficaz” nos procurou com a intenção de implementar o Kanban, sobre o que foi nossa conversa?
Que é hora de me aposentar. O fato do Kanban ter evoluído e se transformado em... Aqui o gestor “eficaz” ficou um pouco confuso, pensou, mas não conseguiu explicar direito no que o bom e velho Kanban havia se transformado. Percebendo que a conversa estava indo na direção errada, o gestor passou à agressividade. Ele me acusou de obstruir o progresso e de arrastar o empreendimento de volta à Idade da Pedra. Ele parou de falar comigo e passou para o diretor. Você sabe como são essas conversas estranhas - a pessoa parece responder à sua pergunta, mas não para você, sem mencioná-lo e olhando para a outra pessoa. Ele não olhou mais para mim - ele apenas olhou ocasionalmente.
Esta é uma característica bastante característica dos gestores “eficazes”. Certa vez, encontrei uma explicação para esse comportamento em um filme que meu filho me recomendou - “Eles Fumando Aqui”. A questão é simples: isto é uma disputa, não uma troca. A tarefa não é convencê-lo de que ele está certo, mas convencê-lo de que estou errado. Além disso, não eu, mas aqueles ao meu redor. Então a lógica é simples: se estou errado, então ele está certo. Curiosamente, funciona muito bem.
Basta acusar-me, ou a qualquer outro funcionário da velha guarda, de inércia, conservadorismo, obstrução à mudança ou muita atenção aos detalhes, pois os decisores tomam imediatamente o partido do gestor “eficaz”. Ele entende que nós, pessoas da velha escola, inteligentes e, infelizmente, já valorizando muito o nosso lugar na empresa, simplesmente não vamos descer ao nível dele e discutir, acusar, dar desculpas e usar truques astutos. Vamos apenas nos afastar e esperar.
Porque nenhum gestor “eficaz” numa empresa industrial do sector real da economia permanecerá por muito tempo. Ele mesmo não precisa disso - ele veio roubar o creme e fugir antes que percebessem que ele era outro fraudador. Nós, os profetas, conseguimos de alguma forma apoiar e desenvolver a empresa nos intervalos entre gestores “eficazes”. Embora, para ser honesto, às vezes tudo o que temos tempo para fazer é lamber nossas feridas.
Recentemente, outro deles decolou, o CIO. É verdade que o mesmo Rei deu a entender que nem tudo era tão simples ali. Não gosto destes segredos do tribunal de Madrid, por isso não me interessei em mais detalhes. Se ele quiser, ele mesmo lhe contará. Mas não - nada, e eles não estavam esperando por tais reis.
Ele apenas trouxe outro “assunto”. Sim, provavelmente é de alguma forma melhor que os anteriores. Talvez isso beneficie a empresa. É possível que este “tema” pegue. Mas ainda é apenas um “tópico”. Moda, ave migratória, compensado sobre Paris. E todos esses segredos, apelidos, esquemas astutos de infiltração na fábrica, a motivação do diretor para a mudança são apenas atributos que ajudam o Rei a se “vender”.
Hoje tenho um encontro marcado com o Rei e o diretor. Aparentemente, haverá novamente uma disputa entre os três. Vou tomar alguns comprimidos antes e tentar não entrar em discussões inúteis. A saúde não é mais a mesma.
Fonte: habr.com