Recontagem gratuita da palestra com nossas cozinhas QIWI anteriores para designers
A vida dos estúdios de design clássico começa aproximadamente da mesma forma: vários designers trabalham aproximadamente nos mesmos projetos, o que significa que sua especialização é aproximadamente a mesma. Tudo é simples aqui - um começa a aprender com o outro, trocam experiências e conhecimentos, trabalham juntos em projetos diferentes e estão na mesma área de informação.
As dificuldades começam no momento em que surgem novas unidades de negócios, o modelo de estúdio muda para um modelo de agência ou equipe de produto. O número de especialistas está crescendo e suas habilidades estão tão misturadas que se torna quase impossível acompanhá-los. Encontramos esse problema quando, além do web design tradicional, adquirimos equipes de service design e branding, e começou a formação de uma equipe estrangeira de UX. Surgiu a questão de como digitalizar o seu conhecimento, trazê-lo para um sistema unificado e criar um plano individual de atualização de competências para cada um.
Já trabalhei como designer, diretor criativo e de arte, mas agora como diretor de design Estou empenhado em montar equipes criativas dentro da agência e do lado do cliente, estimulando-as e levando-as a um novo nível de eficiência. Neste artigo, compartilharei nossa experiência e falarei sobre maneiras bem-sucedidas de desenvolver tanto os funcionários individualmente quanto a equipe como um todo.
Hoje, só o escritório da CreativePeople em Moscou emprega 65 pessoas. Outros 11 são da equipa de Praga e cerca de 30 estão a trabalhar em projetos. Uma parte significativa da nossa equipe são designers, e é fácil imaginar o quão difícil é acompanhar cada um deles, desenvolvê-los e organizá-los no prazo.
A base do sistema de nivelamento do designer é a digitalização de suas habilidades atuais. Para obter uma imagem objetiva, entrevistamos nossos designers sobre como eles realmente percebem suas posições e como veem o desenvolvimento futuro, e também conversamos com os chefes de departamento das equipes de produto de nossos clientes. As opiniões foram divididas: os designers indicaram as hard-skills como habilidades básicas para o crescimento na carreira, e os chefes de departamento observaram que precisam cada vez mais de soft-skills para que o benefício de uma pessoa seja maior. O problema é que, no paradigma do mercado, na maioria das vezes o líder de design/diretor de arte é geralmente o designer mais legal em termos de habilidades e que possui as melhores habilidades de software. Ao mesmo tempo, muitas pessoas esquecem-se das competências interpessoais, embora as empresas precisem delas acima de tudo. E as habilidades de desenho estão longe de ser as mais importantes.
E na nossa opinião, e na opinião das agências com as quais trabalhamos no exterior, júnior é a pessoa que só precisa ser treinada. O meio é quem aprendeu, posso deixar uma tarefa para ele de manhã, voltar à noite, pegar e mandar para o cliente sem ver como ele está. E Sênior é alguém que pode ensinar outras pessoas e implementar um projeto utilizando vários especialistas.
Sempre nos esforçamos para garantir que os designers cresçam dentro da empresa, por isso desenvolvemos nosso próprio sistema de avaliação de competências dos funcionários. Chamamos isso de DEMP: design, educação, dinheiro, processo – os principais blocos de competências que podem ser desenvolvidos em um designer.
No design, aumentamos a lógica e o visual. Na educação, o principal é a questão de como ele aprende sozinho e pode ensinar aos outros. Dinheiro tem a ver com a percepção das finanças de um projeto, de uma equipe e da sua. Os processos mostram se o designer tem conhecimento sobre a criação de um produto criativo e as possibilidades de otimizá-lo.
Cada bloco é dividido em três níveis. A primeira, básica, é a experiência pessoal e a área de responsabilidade pessoal do designer. No nível seguinte, ele começa a pensar em termos de projetos. E no último nível vem a compreensão de como funciona o departamento/empresa. Em relação ao design é assim: eu desenho sozinho, desenho em colaboração, desenho com a ajuda de outras pessoas (reunindo uma equipa e transmitindo-lhes a minha visão do projeto).
Uma etapa é dividida em 3 subetapas e o tempo mais rápido para um projetista concluir uma subetapa é de aproximadamente 3 a 4 meses.
Mas, naturalmente, não acontece que um especialista tenha cada bloco preenchido ao máximo. E aqui surge a questão. Uma pessoa cujo design está no primeiro nível, mas todo o resto não é, é um bom diretor de arte ou um mau diretor de arte?
De acordo com essa matriz, descobrimos que existem muitos caras cujas habilidades visuais não estão tão desenvolvidas, mas existem muitas outras coisas que podem ser muito úteis em equipe. Além disso, se você olhar os dois gráficos inferiores, verá que duas pessoas em dupla formam uma colaboração muito legal em termos de habilidades. Bom conhecimento de processos, compreensão em nível de projeto de como funciona o trabalho com dinheiro, capacidade de aprendizado, desenvolvimento de habilidades de uma equipe, treinamento, aliado a uma pessoa de design muito forte fazem uma combinação muito legal. E graças à digitalização, conseguimos selecionar alguém que complementasse a equipe com seus pontos fortes.
E então entra em ação o plano de desenvolvimento dos funcionários. É assim que ele se parece.
Etapa 1. Novo funcionário
Uma consequência das rápidas mudanças em nossa área é a frequência com que um especialista se engana em sua própria avaliação na fase da entrevista. Não é incomum que uma pessoa venha até nós para uma entrevista e se avalie no nível sênior ou, pelo menos, no nível médio. Mas no decorrer da comunicação entendemos que ele não pode ser percebido senão como júnior, pois não possui metade das habilidades necessárias. E isso não é uma superestimação dos próprios pontos fortes, mas simplesmente o resultado da dinâmica do desenvolvimento do design. Isso vale não só para iniciantes que se convenceram durante os cursos de que hoje valem 100 mil, mas também para pessoas com vasta experiência. Se há cinco anos eles podiam se candidatar ao cargo de diretor de arte em uma pequena empresa, agora serão completamente ineficazes em uma equipe de produto.
Nesta fase, precisamos “chegar ao fundo” do especialista: compreender o seu nível real e correlacionar isso com se podemos efetivamente atualizá-lo. Para fazer isso, criamos um mapa de suas habilidades.
Veja como o conjunto de habilidades está estruturado de forma semelhante na equipe Figma. Não apenas a nota é diferente, mas também o número de habilidades que você precisa conhecer. Uma habilidade perfeitamente desenvolvida por si só claramente não é suficiente para o crescimento na carreira. Eles não se dividem em blocos tão grandes como nós, mas funcionam na mesma lógica.
Etapa 2. Sincronização com a equipe
Via de regra, temos apenas três meses para imergir uma pessoa no trabalho, sincronizar com nossos processos e transferir o conhecimento acumulado. Às vezes, esta etapa também inclui atualizações operacionais de hard-skills, quando você precisa aprimorar seu conhecimento sobre determinado software.
Nesta fase, é muito importante não apenas transferir todos os artefatos e enviar artigos úteis, mas também mergulhar o designer nos processos e estabelecer um trabalho confortável na equipe. E depois de três meses, podemos começar a estudar os pontos fortes do funcionário num ambiente normal de trabalho.
Etapa 3: Identificando Pontos Fortes
Dividimos condicionalmente todos os designers em “três círculos de confiança”. No primeiro círculo estão todos que trabalham constantemente, no segundo estão aqueles que trabalham conosco por projeto e produzem um resultado previsível, e no terceiro círculo estão as pessoas com quem já trabalhamos pelo menos uma vez e verificamos o nível. A infraestrutura CreativePeople é criada de tal forma que os designers fluem de um círculo para outro e a maneira mais fácil de conseguir um emprego permanente é simplesmente entrar no “terceiro círculo”, tendo inicialmente tentado fazer pelo menos um projeto connosco. Isto é muito mais rápido e eficaz do que procurar espontaneamente uma nova pessoa no mercado. As pessoas do segundo e terceiro círculos são sincronizadas em segundo plano - isso ajuda a economizar tempo ao passar para o primeiro círculo.
Etapa 4. Bombeamento natural
Se não houvesse problemas específicos de sincronização, então o estágio de crescimento natural estava associado a dificuldades. Os designers nem sempre entenderam como um especialista cresce e como uma carreira pode se desenvolver.
E isso é normal, porque há 5 anos existiam algumas regras no mercado, agora são diferentes, e daqui a 5 anos muito provavelmente irão mudar também. A grande questão é: o que fazer agora e como balançar para ser o mais eficaz possível em longas distâncias.
Etapa 5. Programa de desenvolvimento
Claro, não há nada melhor para nivelar um designer do que uma combinação de mestre e aprendiz. Na gestão, isso é chamado de Shadowing - um método em que alguém “segue a sombra” de um especialista mais experiente e aprende repetindo-o. Além disso, existe mentoria, existe coaching, mentoria, e todas essas coisas diferem entre si no nível de responsabilidade: por exemplo, um mentor é responsável por quem ensina, e um mentor simplesmente transfere conhecimento. Dentro da agência utilizamos todas essas opções, dependendo de como e quais habilidades de designers queremos trabalhar. Mas existem muitas outras opções de como atualizar sua equipe, o principal é acompanhar o desempenho de cada pessoa em tempo hábil e trabalhar com eles.
Em nosso conjunto de habilidades, notamos a avaliação que o designer fez de si mesmo e a avaliação de outra pessoa (gerente ou colega).
Com isso, o sistema permite levar o bombeamento a tal nível que você praticamente deixará de depender do mercado de trabalho externo. Nos últimos 6 a 7 anos, todos os diretores de arte da CreativePeople foram criados internamente.
para resumir
O mais importante, quando um designer chega à sua equipe, é concordar imediatamente que você terá um determinado estágio de sincronização. Durante esse tempo, você entenderá como trabalhará em termos de regras e termos.
A seguir, você começa a identificar os pontos fortes usando uma matriz de competências. Life hack: é melhor atualizar uma pessoa na direção em que ela já é boa. Ou seja, se ele tiver sucesso no bloco “Educação”, então é melhor fortalecer ainda mais essa competência e transformá-lo em um bom orador. E depois de atingir o nível máximo aqui, desenvolva o próximo bloco.
Mas esta já será uma etapa de crescimento natural, onde o colaborador, junto com a equipe, absorverá novos conhecimentos e se fortalecerá.
Você pode assistir à versão em vídeo do discurso .
Fonte: habr.com