Existem dois desafios principais para a mudança organizacional: começar e não desistir. Além disso, curiosamente, não desistir é mais difícil do que começar.
É difícil começar se grandes mudanças estão planejadas. A solução para esse problema é simples - você precisa começar aos poucos, aos poucos. Deixe-me lembrá-lo para os especialistas - isso é chamado de ágil e também - falhe rápido, falhe barato. Você dá um passo, avalia, joga fora ou abandona, e dá o próximo. Direi às pessoas com uma educação mais séria que este é um ciclo banal de Deming, e não uma invenção moderna da moda.
Mas então as mudanças desaparecem. O entusiasmo desaparece, novos passos não são dados, nem mesmo inventados. As alterações feitas são revertidas gradualmente. E tudo volta ao normal.
De acordo com minhas observações, o “arremesso” quase sempre acontece no segundo mês.
Da vida da planta, lembro que ali acontecia o mesmo lixo. O primeiro mês é ah-ei-ei, todo mundo está correndo, agitado, mostrando eficiência, entusiasmo como uma fonte, “bom, agora vai ser tudo diferente!”
E no segundo mês quase sempre ocorre uma falha. Os indicadores estão caindo continuamente para seus valores anteriores. O entusiasmo desaparece, ocorre o esgotamento, todos xingam, xingam e abandonam unanimemente as mudanças que começaram. Para deleite de críticos e observadores. É claro que os iniciadores das mudanças posteriormente não lidam mais com esse absurdo.
Esta é a maldição do segundo mês. Por causa disso, as mudanças param. Mas o pior é que os participantes das mudanças recusam não só o que fizeram no primeiro mês, mas também a ideia de qualquer mudança. A ponto de se juntarem às fileiras dos críticos e observadores (“Não consegui, então também não tente”).
Na verdade, não há maldição se você quebrar. Vamos tentar.
Primeiro, de onde veio o mês? Tudo aqui é banal - a maioria das empresas tem relatórios mensais tradicionais. A meta de mudança está definida para um mês (“este mês precisamos...”). É fácil de superar - trabalhar por semanas (fazíamos isso na fábrica), por décadas (é assim que funcionava uma fábrica que eu conhecia) ou usar sprints de duração adequada.
A segunda é iniciar as alterações “manualmente”. No primeiro mês, processos, sistemas e ferramentas ainda não foram construídos. Tudo é feito a pé, rapidamente, usando os métodos mais simples, “vamos, vamos”, etc. O resultado é rápido, mas não sistemático. A verdadeira reestruturação ainda não aconteceu, todo mundo apenas apertou o pão e correu para a linha de chegada.
No segundo mês, percebe-se que correr com pão espremido é inconveniente. Quero consistência, ordem, clareza e transparência. Além disso, todo mundo quer isso. O iniciador da mudança está cansado de correr, microgerenciar, acompanhar todas as tarefas e saltar diante de qualquer desvio. As pessoas estão cansadas de mudar constantemente de rumo, de mudar regras diariamente, de pressão e estímulo constantes.
Terceiro, alguns métodos do primeiro mês devem ser descartados. Infelizmente, esses são frequentemente métodos que proporcionam um aumento significativo nos resultados. A curto prazo foram eficazes, mas não podem ser utilizados de forma permanente.
Tudo isso junto resulta na maldição do segundo mês. Surge uma escolha: continuar correndo com furador nas costas ou parar, pensar e sistematizar suas atividades. É fácil adivinhar o que as pessoas escolhem.
Mas aqui surge um novo problema - acontece que sistematizar a experiência das corridas de obstáculos não é tão fácil. Uma coisa é desenhar um processo que produza eficiência. É completamente diferente – por conta própria быть Este processo. Isso geralmente é chamado de “estar imerso no gerenciamento de operações”.
Contanto que você corra e dê tapas, tudo funciona. Assim que você sai de férias ou senta para descansar, as pessoas param de trabalhar com a mesma intensidade. Porque não existe processo, instruções, metodologia de como agir. Só existe você com seus tapas, persuasão e ajuda.
Então o que deveríamos fazer? Aceite a maldição do segundo mês como um mal necessário. Tente, é claro, não falhar, ou falhar muito.
Mas o principal é transformar a experiência do primeiro mês em sistema. O primeiro mês é para isso – experimentos, testes de hipóteses, aquele mesmo ágil e falha rápido, falha barato. Seu objetivo é entender rapidamente quais métodos funcionam e quais não. Não gaste muito tempo e dinheiro em automação, meios técnicos ou conversas. Faça um elenco, uma imagem de um processo viável.
E no segundo mês transforme isso em um sistema. Sem se preocupar com o fato de o resultado cair.
É verdade que há também um segundo lado – aqueles que ordenaram as mudanças. Você parece entender que no segundo mês vai haver um fracasso, tudo precisa ser acertado e colocado nos trilhos. Mas os clientes não sabem e exigem um novo crescimento.
Deixe que eles, os clientes, leiam este texto. Se quiserem resultados instantâneos e grandes perdas, continuarão a pressionar você. Se quiserem um crescimento sustentável, darão tempo para sistematizar as mudanças.
Porém, não se esqueça que a maldição do terceiro mês não existe.
Fonte: habr.com