1. Introdução
As injustiças são inúmeras: ao corrigir uma, corre-se o risco de cometer outra.
Romain Rolland
Tendo trabalhado como programador desde o início dos anos 90, tive repetidamente que lidar com problemas de subvalorização. Por exemplo, sou tão jovem, inteligente, positivo em todos os lados, mas por algum motivo não estou progredindo na carreira. Bem, não é que eu não me mova, mas de alguma forma não me movo da maneira que mereço. Ou o meu trabalho não é avaliado com entusiasmo suficiente, não percebendo toda a beleza das decisões e o gigantesco contributo que eu, nomeadamente eu, dou à causa comum. Comparado com outros, claramente não recebo vantagens e privilégios suficientes. Ou seja, subo a escada do conhecimento profissional com rapidez e eficiência, mas ao longo da carreira minha altura é persistentemente subestimada e suprimida. São todos cegos e indiferentes ou é uma conspiração?
Enquanto você está lendo e ninguém está ouvindo, admita honestamente que você encontrou problemas semelhantes!
Tendo atingido a era “Argentina-Jamaica”, passando de desenvolvedor a analista de sistemas, gerente de projetos e diretor e coproprietário de uma empresa de TI, muitas vezes observei um quadro semelhante, mas do outro lado. Muitos cenários de comportamento entre um funcionário subvalorizado e um gestor que o subestimava tornaram-se mais claros e óbvios. Muitas perguntas que complicaram minha vida e por muito tempo me impediram de me realizar, finalmente receberam respostas.
Este artigo pode ser útil tanto para os próprios funcionários subvalorizados quanto para seus gestores.
2. Análise das razões da subvalorização
Nossas vidas são definidas pela oportunidade. Até mesmo daqueles que sentimos falta...
(O Curioso Caso de Benjamin Button).
Como analista de sistemas tentarei analisar este problema, sistematizar as razões da sua ocorrência e propor soluções.
Fui levado a pensar sobre este tópico ao ler o livro de D. Kahneman “Think Slowly... Decide Fast” [1]. Por que a Psicanálise é citada no título do artigo? Sim, porque este ramo da psicologia é frequentemente chamado de não científico, embora seja constantemente lembrado como uma filosofia não vinculativa. E, portanto, minha demanda por charlatanismo será mínima. Assim, “A psicanálise é uma teoria que ajuda a refletir como o confronto inconsciente afeta a autoestima de um indivíduo e o lado emocional da personalidade, suas interações com o resto do ambiente e outras instituições sociais” [2]. Portanto, vamos tentar analisar os motivos e fatores que influenciam o comportamento de um especialista, e são “altamente prováveis” impostos por sua experiência de vida passada.
Para não nos deixarmos enganar pelas ilusões, vamos esclarecer o ponto chave. Na nossa era de rápida tomada de decisões, a avaliação de um funcionário e de um candidato é muitas vezes feita uma ou duas vezes, com base na sua apresentabilidade. A imagem que se forma a partir da impressão causada, bem como as mensagens que uma pessoa transmite involuntariamente (ou intencionalmente) ao “avaliador”. Afinal, essa é a pequena coisa individual que resta após modelos de currículos, questionários clínicos e métodos estereotipados de avaliação de respostas.
Como esperado, vamos começar nossa análise com os problemas. Vamos identificar os fatores que podem afetar negativamente o desempenho mencionado acima. Passemos dos problemas que incomodam os especialistas novatos aos problemas que esticam as veias dos profissionais experientes.
Uma amostra representativa minha inclui:
1. Incapacidade de formular seus pensamentos qualitativamente
A capacidade de expressar seus pensamentos não é menos importante que os próprios pensamentos.
pois a maioria das pessoas tem ouvidos que precisam ser adoçados,
e apenas alguns têm uma mente capaz de julgar o que é dito.
Philip DS Chesterfield
Certa vez, durante uma entrevista, um jovem que valorizava muito o seu potencial, mas que não conseguia responder adequadamente a nenhuma pergunta padrão e causava uma impressão muito sem brilho numa discussão temática, ficou muito indignado por ter sido recusado. Com base na minha experiência e intuição, decidi que a sua compreensão do assunto era fraca. Fiquei interessado em saber suas impressões nesta situação. Acontece que ele se sentia uma pessoa bem versada neste material, tudo era claro e compreensível para ele, mas ao mesmo tempo ele simplesmente não conseguia expressar seus pensamentos, formular respostas, transmitir seu ponto de vista, etc. Posso aceitar plenamente esta opção. Talvez minha intuição tenha me decepcionado, e ele é realmente muito talentoso. Mas: primeiro, como posso obter a confirmação disso? E o mais importante, como ele se comunicará com os colegas no desempenho de suas funções profissionais se não puder simplesmente se comunicar com as pessoas?
Uma espécie de sistema inteligente, totalmente desprovido de interface para transmissão de sinais para o mundo exterior. Quem está interessado nisso?
Como dizem os especialistas, esse comportamento pode ser causado por um diagnóstico tão inocente como a Fobia Social. “A fobia social (fobia social) é um medo irracional de entrar ou estar em diversas situações relacionadas à interação social. Estamos a falar de situações que, de uma forma ou de outra, envolvem o contacto com outras pessoas: falar em público, exercer funções profissionais, até simplesmente estar na companhia de pessoas.” [3]
Para conveniência de uma análise mais aprofundada, rotularemos os psicótipos que estamos analisando. Chamaremos o primeiro tipo de “#Informal”, enfatizando mais uma vez que não podemos identificá-lo com precisão como “#Não sei”, nem podemos refutá-lo.
2. Viés na avaliação do nível de profissionalismo
Tudo depende do ambiente.
O sol no céu não tem uma opinião tão elevada sobre si mesmo quanto uma vela acesa em um porão.
Maria von Ebner-Eschenbach
Pode-se dizer de forma absolutamente objetiva que qualquer avaliação das capacidades profissionais de um especialista é subjetiva. Mas é sempre possível estabelecer certos níveis de qualificação dos funcionários para vários indicadores-chave que afetam a eficiência do trabalho. Por exemplo, habilidades, habilidades, princípios de vida, estado físico e mental, etc.
O principal problema da autoavaliação de um especialista na maioria das vezes é um mal-entendido (subestimação muito forte) da quantidade de conhecimento, nível de competências e habilidades necessárias para a avaliação.
No início dos anos XNUMX, fiquei indelevelmente impressionado com a entrevista de um jovem para o cargo de programador Delphi, durante a qual o candidato afirmou que ainda era simplesmente fluente na linguagem e no ambiente de desenvolvimento, já que os estudava há mais de um mês, mas por uma questão de objetividade, ele ainda precisou de mais duas ou três semanas para compreender completamente todas as complexidades do instrumento. Isso não é uma piada, foi assim que aconteceu.
Provavelmente todo mundo teve seu primeiro programa, que exibia algum tipo de “Olá” na tela. Na maioria das vezes, esse evento é percebido como uma passagem para o mundo dos programadores, elevando a autoestima às alturas. E aí, como um trovão, surge a primeira tarefa real, devolvendo você à terra mortal.
Este problema é interminável, como a eternidade. Na maioria das vezes, ele simplesmente se transforma com a experiência de vida, passando cada vez para um nível mais elevado de mal-entendido. A primeira entrega do projeto ao cliente, o primeiro sistema distribuído, a primeira integração, e também alta arquitetura, gestão estratégica, etc.
Este problema pode ser medido por uma métrica como “Nível de Sinistros”. O nível que uma pessoa se esforça para alcançar nas diversas áreas da vida (carreira, status, bem-estar, etc.).
Simplificando, o indicador pode ser calculado da seguinte forma: Nível de aspiração = Taxa de sucesso - Taxa de falha. Além disso, este coeficiente pode até estar vazio - nulo.
Do ponto de vista das distorções cognitivas [4], isso é óbvio:
- O “efeito do excesso de confiança” é a tendência de superestimar as próprias capacidades.
- A “percepção seletiva” leva em consideração apenas os fatos que são consistentes com as expectativas.
Vamos chamar esse tipo de “#Munchausen”. É como se o personagem fosse geralmente positivo, mas exagera um pouco, só um pouquinho.
3. Relutância em investir no seu desenvolvimento para o futuro
Não procure uma agulha no palheiro. Basta comprar o palheiro inteiro!
John (Jack) Bogle
Outro caso típico que leva ao efeito de subestimação é a relutância de um especialista em se aprofundar de forma independente em algo novo, em estudar algo promissor, raciocinando mais ou menos assim: “Por que perder tempo extra? Se me for dada uma tarefa que exija uma nova competência, eu a dominarei.”
Mas muitas vezes, uma tarefa que exige novas competências recairá sobre alguém que trabalha de forma proativa. Qualquer pessoa que já tenha tentado mergulhar nele e discutir um novo problema poderá descrever as opções para sua solução da forma mais clara e completa possível.
Esta situação pode ser ilustrada com a seguinte alegoria. Você veio ao médico para fazer uma operação cirúrgica, e ele te disse: “Nunca fiz cirurgia em geral, mas sou um profissional, agora vou passar rapidamente pelo “Atlas de Anatomia Humana” e cortar tudo para você da melhor maneira possível. Fique calmo."
Para este caso, são visíveis as seguintes distorções cognitivas [4]:
- “Viés de resultados” é a tendência de julgar as decisões pelos seus resultados finais, em vez de julgar a qualidade das decisões pelas circunstâncias no momento em que foram tomadas (“os vencedores não são julgados”).
- “Viés do status quo” é a tendência das pessoas de querer que as coisas permaneçam aproximadamente iguais.
Para este tipo, usaremos um rótulo relativamente recente - “#Zhdun”.
4. Não perceber seus pontos fracos e não mostrar seus pontos fortes
A injustiça nem sempre está associada a alguma ação;
muitas vezes consiste precisamente na inação.
(Marco Aurélio)
Outro problema importante, a meu ver, tanto para a autoestima quanto para a avaliação do nível de especialista, é a tentativa de formar uma opinião sobre as capacidades profissionais como um todo único e indivisível. Bom, médio, ruim, etc. Mas também acontece que um desenvolvedor aparentemente mediano começa a desempenhar alguma função nova para si mesmo, por exemplo, monitorar e motivar uma equipe, e a produtividade da equipe aumenta. Mas também acontece o contrário - um excelente desenvolvedor, uma pessoa inteligente, com uma reputação muito boa, não pode simplesmente organizar seus colegas para a façanha mais comum sob pressão. E o projeto vai por água abaixo, levando consigo sua autoconfiança. O estado moral e psicológico é achatado e manchado, com todas as consequências decorrentes.
Ao mesmo tempo, a gestão, pelas suas limitações, talvez associadas à ocupação, à falta de discernimento ou à descrença em milagres, tende a ver nos seus colaboradores apenas a parte visível do iceberg, nomeadamente, o resultado que produzem. E por conta da falta de resultados, após a queda da autoestima, as avaliações da gestão vão para o inferno, surge o desconforto na equipe e “como antes, não terão mais nada...”.
O próprio conjunto de parâmetros, para avaliar um especialista em diferentes áreas, é provavelmente mais ou menos universal. Mas o peso de cada indicador específico para diferentes especializações e funções varia significativamente. E a clareza com que você mostra e demonstra seus pontos fortes nos negócios depende de quão positivamente sua contribuição para as atividades da equipe pode ser notada de fora. Afinal, você não é avaliado por seus pontos fortes em si, mas pela maneira como os aplica de maneira eficaz. Se você não os mostrar de forma alguma, como seus colegas saberão sobre eles? Nem toda organização tem a oportunidade de mergulhar nas profundezas do seu mundo interior e expor seus talentos.
Aqui aparecem tais distorções cognitivas [4], como:
- “Efeito mania, conformidade” - o medo de se destacar na multidão, a tendência de fazer (ou acreditar em) coisas porque muitas outras pessoas fazem (ou acreditam). Refere-se ao pensamento de grupo, comportamento de rebanho e delírios.
- “Regulação” é a armadilha de dizer constantemente a si mesmo para fazer algo, em vez de às vezes agir impulsivamente, espontaneamente, quando for mais apropriado.
Na minha opinião, o rótulo “#Private” combina perfeitamente com esse tipo.
5. Ajustar as suas obrigações à sua avaliação alternativa da contribuição
A injustiça é relativamente fácil de suportar;
O que realmente nos machuca é a justiça.
Henry Louis Mencken
Na minha prática, também houve casos em que as tentativas de um funcionário de determinar de forma independente o seu valor numa equipa ou no mercado de trabalho local levaram à conclusão de que ele era significativamente mal pago em comparação com outros colegas. Aqui estão eles, um ao lado do outro, exatamente iguais, fazendo exatamente o mesmo trabalho, e têm um salário maior e mais respeito por eles. Há um sentimento perturbador de injustiça. Muitas vezes, tais conclusões estão associadas aos erros de auto-estima listados acima, nos quais a percepção do seu lugar na indústria global de TI acaba por ser objectivamente distorcida e não subestimada.
O próximo passo, tal funcionário, para de alguma forma restaurar a justiça na Terra, tenta trabalhar um pouco menos. Bem, aproximadamente tanto quanto eles não pagam a mais. Ele recusa horas extras de forma demonstrativa, entra em conflito com outros membros da equipe que são tão imerecidamente exaltados e, com toda probabilidade, por causa disso, se comporta de maneira pomposa e pomposa.
Não importa como o “ofendido” posicione a situação: restauração da justiça, retribuição, etc., de fora, isso é percebido exclusivamente como confronto e diligência.
É bastante lógico que, na sequência de uma diminuição da sua produtividade e eficiência, os seus salários também possam diminuir. E o mais triste em tal situação é que o infeliz funcionário associa a deterioração de sua situação não às suas ações (ou melhor, às suas inações e reações), mas a uma maior discriminação de sua própria pessoa por uma gestão teimosa. O complexo do ressentimento cresce e se aprofunda.
Se uma pessoa não é estúpida, então na segunda ou terceira repetição de uma situação semelhante em equipes diferentes, ela começa a lançar um olhar de soslaio para seu eu amado e começa a ter vagas dúvidas sobre sua exclusividade. Caso contrário, essas pessoas se tornarão andarilhos eternamente nômades entre empresas e equipes, amaldiçoando todos ao seu redor.
Distorções cognitivas típicas [4] para este caso:
- “Efeito de expectativa do observador” - manipulação inconsciente do curso da experiência para detectar o resultado esperado (também efeito Rosenthal);
- “Texas Sharpshooter Fallacy” – escolher ou ajustar uma hipótese para se adequar aos resultados da medição;
- “Viés de confirmação” é a tendência de buscar ou interpretar informações de uma forma que confirme conceitos previamente sustentados;
Destaquemos separadamente:
- “Resistência” é a necessidade de uma pessoa fazer algo oposto ao que alguém a incentiva a fazer, devido à necessidade de resistir às tentativas percebidas de limitar a liberdade de escolha.
- “Resistência” é uma manifestação de inércia mental, descrença na ameaça, continuação do curso de ação anterior em condições de necessidade urgente de mudança: ao adiar a transição, há uma deterioração do estado; quando o atraso pode levar à perda de uma oportunidade de melhorar a situação; quando confrontados com emergências, oportunidades inesperadas e interrupções repentinas.
Vamos chamar esse tipo de “#Wanderer”.
6. Abordagem formal aos negócios
O formalismo como qualidade da personalidade é uma tendência contrária ao bom senso
atribuir importância excessiva ao lado externo da questão, cumprir os próprios deveres sem colocar o coração neles.
Muitas vezes, em uma equipe, você pode encontrar um indivíduo que é muito exigente com todos ao seu redor, exceto consigo mesmo. Ele pode ficar extremamente irritado, por exemplo, com pessoas pouco pontuais, das quais reclama sem parar, chegando 20 a 30 minutos atrasado para o trabalho. Ou um serviço repugnante que diariamente o mergulha num mar de indiferença e falta de alma de performers sem noção que nem sequer tentam adivinhar os seus desejos e satisfazer as suas necessidades absolutas. Quando vocês juntos começam a investigar as causas da frustração, chegam à conclusão de que na maioria das vezes isso se deve a uma abordagem formal dos problemas, à recusa em assumir responsabilidades e à relutância em cuidar do que supostamente não é da sua conta.
Mas se você não parar por aí e seguir em frente, percorrendo a jornada de trabalho dele (do funcionário), então, meu Deus, todos os mesmos sinais são revelados em seu comportamento que tanto enfureceram os outros. A princípio, a ansiedade aparece nos olhos, algumas analogias percorrem com arrepios e surge como um raio a suposição de que ele é exatamente o mesmo formalista. Ao mesmo tempo, por algum motivo, todos lhe devem tudo, mas ele só tem princípios: de agora em diante esse é o meu trabalho, e então, com licença, não é minha responsabilidade e nada pessoal.
Para esboçar um retrato típico de tal comportamento, podemos contar a seguinte história. Um funcionário, tendo lido o texto da tarefa no rastreador e vendo nele que o problema de alguma forma não está abordado com detalhes e informações suficientes e não lhe permite resolvê-lo imediatamente sem esforço, simplesmente escreve no comentário: “Aí não há informação suficiente para uma solução.” Depois disso, com a alma calma e uma sensação de dever cumprido, ele mergulha no feed de notícias.
Em projetos dinâmicos e de baixo orçamento, acontece que, na ausência de descrições burocráticas completas, a eficiência do trabalho não se perde devido à constante comunicação estreita entre as equipes. E o mais importante, pela preocupação, parcialidade, não indiferença e outros “não”. Trabalhando em equipe, ele não divide a responsabilidade entre a sua e a dos outros, mas tenta de todas as maneiras possíveis trazer à tona o problema estagnado. São essas pessoas as mais valiosas e, portanto, na maioria das vezes têm um preço mais alto.
Do ponto de vista das distorções cognitivas [4], neste caso aparece o seguinte:
- “Efeito enquadramento” é a presença de uma dependência da escolha da opção de solução na forma de apresentação da informação inicial. Assim, alterar o tipo de redação de uma pergunta com conteúdo semanticamente idêntico pode provocar uma alteração no percentual de respostas positivas (negativas) de 20% para 80% ou mais.
- “Um ponto cego em relação às distorções” é uma detecção mais fácil de deficiências em outras pessoas do que em si mesmo (ele vê um cisco no olho de outra pessoa, mas não percebe uma trave no seu).
- “Efeito de confiança moral” - uma pessoa que acredita não ter preconceitos tem maior chance de exibir preconceitos. Ele se percebe sem pecado, tem a ilusão de que qualquer uma de suas ações também será sem pecado.
Vamos rotular esse tipo como “#Oficial”. Ah, isso servirá.
7. Indecisão na tomada de decisão
A indecisão temerosa e sonhadora rasteja por trás da preguiça e acarreta impotência e pobreza...
William Shakespeare
Às vezes, um bom especialista é listado na equipe como um estranho. Se você observar os resultados de seu trabalho em comparação com o histórico de outros funcionários, verá que suas realizações parecem acima da média. Mas a sua opinião não pode ser ouvida. É impossível lembrar a última vez que ele insistiu no seu ponto de vista. Muito provavelmente, seu ponto de vista foi para o cofrinho de algum falastrão.
Por não ser pró-ativo, também consegue empregos de segunda categoria, nos quais é difícil se provar. Acontece que é uma espécie de círculo vicioso.
Suas constantes dúvidas e medos o impedem de avaliar adequadamente suas próprias ações e apresentá-las na proporção de sua contribuição.
Além de apenas fobias, do ponto de vista das distorções cognitivas [4] neste tipo pode-se observar:
- “Reversão” é um retorno sistemático aos pensamentos sobre ações hipotéticas do passado para prevenir perdas resultantes de eventos irreversíveis ocorridos, corrigindo o irreparável, mudando o passado irreversível. Formas de reversão são culpa e vergonha
- “Atrasar (procrastinação)” é um adiamento sistemático e injustificado, atrasando o início de um trabalho inevitável.
- “Subestimação da omissão” é a preferência por maiores danos por omissão do que danos por ação, por não admitir culpa na omissão.
- “Obediência à autoridade” é a tendência das pessoas de obedecer à autoridade, ignorando os seus próprios julgamentos sobre a adequação da acção.
Essas pessoas inofensivas costumam impressionar e não causar irritação. Por isso, apresentaremos um rótulo afetuoso para eles – “#Avoska” (da palavra Avos). Sim, eles também não são representativos, mas são extremamente confiáveis.
8. Superestimação (exagero) do papel da experiência anterior
A experiência aumenta nossa sabedoria, mas não diminui nossa estupidez.
G. Shaw
Às vezes, uma experiência positiva também pode ser uma piada cruel. Este fenómeno manifesta-se, por exemplo, no momento em que se tenta espelhar a utilização bem-sucedida de uma metodologia “fácil” num projeto de maior escala.
Um especialista parece já ter passado várias vezes pelo processo de produção de algo. O caminho é espinhoso, exigindo pela primeira vez o máximo esforço, análise, consultas e desenvolvimento de determinadas decisões. Cada projeto semelhante subsequente prosseguiu com cada vez mais facilidade e eficiência, deslizando ao longo da trilha serrilhada. A calma surge. O corpo relaxa, as pálpebras tornam-se mais pesadas, um calor agradável percorre as mãos, uma doce sonolência envolve-te, a paz e a tranquilidade preenchem-te...
E aqui está um novo projeto. E uau, é maior e mais complexo. Quero ir para a batalha em breve. Pois bem, de que adianta perder tempo novamente em seu estudo detalhado, se tudo já está caminhando bem no caminho trilhado.
Infelizmente, em tal situação, a maioria dos especialistas, às vezes muito inteligentes e diligentes, nem sequer pensa que a sua experiência passada em novas condições não funciona de todo. Ou melhor, pode funcionar em partes individuais do projeto, mas também com nuances.
Esse insight geralmente surge no momento em que todos os prazos foram perdidos, o produto desejado não está à vista e o cliente, para dizer o mínimo, começa a se preocupar. Por sua vez, essa empolgação praticamente deixa o gerenciamento do projeto doente, forçando-o a inventar todo tipo de desculpas e a impressionar os executores. Pintura a óleo.
Mas o mais ofensivo é que na posterior repetição de situação semelhante, a mesma imagem se reproduz e ainda no mesmo óleo. Ou seja, por um lado, uma experiência positiva permaneceu como padrão e, por outro, negativa, apenas uma monstruosa coincidência de circunstâncias que deveria ser rapidamente esquecida, como um pesadelo.
Esta situação é uma manifestação das seguintes distorções cognitivas [4]:
- A “generalização de casos especiais” é uma transferência infundada das características de casos particulares ou mesmo isolados para os seus vastos agregados.
- O “efeito foco” é um erro de previsão que ocorre quando as pessoas prestam demasiada atenção a um aspecto de um fenómeno; causa erros na previsão correta da utilidade de um resultado futuro.
- A “ilusão de controlo” é a tendência das pessoas acreditarem que podem controlar, ou pelo menos influenciar, os resultados de acontecimentos que na verdade não podem influenciar.
O rótulo é “#WeKnow-Swim”, na minha opinião é adequado.
Normalmente os ex-#Munchausens tornam-se #Know-Swim. Bem, aqui a própria frase se sugere: “#Munchausens nunca são antigos”.
9. Relutância de um profissional talentoso em recomeçar
Todos nós poderíamos começar de novo, de preferência no jardim de infância.
Kurt Vonnegut (berço de gato)
Também é interessante observar especialistas já consagrados, que a vida empurrou para as margens da indústria de TI e os forçou a procurar um novo local de trabalho. Depois de se livrarem da decepção e da incerteza, eles passam na primeira entrevista com força. O pessoal de RH impressionado mostra com entusiasmo seus currículos uns aos outros, dizendo que é assim que deve ser escrito. Todos estão em ascensão, esperando pelo menos a criação de algum milagre, e num futuro muito próximo.
Mas o dia a dia começa a fluir, dia após dia passa, mas a magia ainda não acontece.
Esta é uma visão unilateral. Por outro lado, um especialista estabelecido, no nível subconsciente, já desenvolveu seus próprios hábitos e ideias sobre como tudo ao seu redor deveria girar. E não é verdade que coincida com os alicerces estabelecidos da nova empresa. E deveria combinar? Muitas vezes, um especialista cansado de fogo e água não tem mais forças nem vontade de discutir, de provar algo com as orelhas desgastadas pelos canos de cobre. Também não quero mudar meus hábitos, e isso é de certa forma indigno, afinal não sou mais um menino.
Todos juntos se encontram numa zona de turbulência e desconforto, de esperanças e expectativas não realizadas.
Para pessoas experientes, o buquê de distorções cognitivas [4] será obviamente mais rico:
- “Distorção na percepção da escolha feita” é a persistência excessiva, o apego às próprias escolhas, percebendo-as como mais corretas do que realmente são, com mais justificativas para elas.
- O “efeito de familiaridade com o objeto” é a tendência das pessoas de expressarem um gosto irracional por um objeto simplesmente porque estão familiarizadas com ele.
- A escalada irracional é a tendência de lembrar que as escolhas feitas são melhores do que realmente foram.
- A “maldição do conhecimento” é a dificuldade que pessoas informadas têm ao tentar considerar qualquer problema do ponto de vista das pessoas menos informadas.
E finalmente - a coroa da criatividade:
- “Deformação profissional” é a desorientação psicológica de um indivíduo no exercício da atividade profissional. A tendência de ver as coisas de acordo com as regras geralmente aceitas para a profissão, com exclusão de um ponto de vista mais geral.
Não há nada a inventar com um rótulo para este tipo, já se sabe há muito tempo - “#Okello”. Aquele que errou. Bem, sim, sim, eles o ajudaram a errar. Mas ele é um líder moral, deveria ter evitado de alguma forma entrar em tal situação.
10. Resumo da Seção
Existem paredes que você pode escalar, cavar, contornar ou até mesmo explodir. Mas se o muro existir em sua mente, ele se revelará imensamente mais confiável do que qualquer cerca mais alta.
Chiun, Mestre Real de Sinanju
Para resumir o acima.
Freqüentemente, a ideia de um especialista sobre seu lugar, papel e importância em uma equipe ou projeto é significativamente distorcida. Mais corretamente, podemos dizer o seguinte: o que ele vê e o que a maioria das pessoas ao seu redor vê diferem muito em suas avaliações. Ou ele superou os outros, ou não amadureceu o suficiente, ou as prioridades de avaliação deles vêm de vidas diferentes, mas uma coisa é certa - há dissonância na cooperação.
Para os jovens profissionais, tais problemas estão mais frequentemente associados a uma compreensão insuficiente dos critérios para a sua avaliação, bem como a uma compreensão distorcida do volume e da qualidade dos requisitos para os seus conhecimentos, competências e aptidões.
Especialistas maduros muitas vezes constroem cercas em suas mentes a partir de ideias sobre como tudo deveria ser organizado e suprimem manifestações de qualquer dissidência, ainda mais preferíveis e progressistas.
Tendo identificado os motivos que provocam padrões de comportamento negativos nos colaboradores que dificultam o crescimento na carreira, tentaremos então encontrar cenários que ajudem a neutralizar a sua influência. Se possível, sem drogas.
Referências[1] D. Kahneman, Pense devagar... decida rápido, ACT, 2013.
[2] Z. Freud, Introdução à psicanálise, São Petersburgo: Aletheia São Petersburgo, 1999.
[3] “Fobia social”, Wikipedia, [Online]. Disponível: .
[4] “Lista de preconceitos cognitivos”, Wikipedia, [Online]. Disponível: .
Fonte: habr.com