Bullet é um sistema de remuneração. Nada sobrenatural, a ideia está na superfície, os resultados não demoram a chegar. O nome não foi inventado por mim, mas sim pelo dono da empresa onde este sistema foi implementado. Sem mais nem menos, ele ouviu os argumentos e características e disse: “Isto é uma bala!”
Ele provavelmente quis dizer que gostava do sistema, não que fosse uma solução mágica mítica. Na verdade, o sistema é bastante limitado, principalmente em termos de aplicação, incluindo o proprietário e os planos de desenvolvimento da empresa.
O princípio Bullet é muito simples: pagar às pessoas uma parte dos lucros. Não todos, mas apenas aqueles que estão na cadeia de valor. Banal, simples e chato. A questão toda não está no sistema em si, nem na divisão dos lucros, mas em... Bem, você descobrirá por si mesmo.
Eu não reivindico a verdade mais elevada. O nome “Bullet” não é uma reivindicação de originalidade ou exclusividade. É mais conveniente discutir quando é chamado em uma palavra. Eu mesmo implementei o Puli e vi outros fazerem isso. Eu não vendo nada. Só estou dizendo a você. Você não pode fazer a implementação sem um programador. Portanto, como dizem, lamento entrar em contato com você.
Pré-requisitos
A bala nasceu de uma luta incessante e terrivelmente desgastante. Esta luta tem muitos nomes – desenvolvimento de negócios, aumento de eficiência, lealdade e envolvimento. Essa luta é quase sempre desigual. De um lado está o proprietário e, se tiver sorte, o diretor. Por outro lado, todos os demais amigos que trabalham na empresa.
O proprietário quer desenvolver o negócio, tenta fazer alguns esforços nesse sentido e encontra resistência. A princípio, parece-lhe que a resistência é proporcionada pelo ambiente externo - clientes, concorrentes, Estado, etc. Então ele percebe que o principal obstáculo está dentro da empresa – esses mesmos amigos.
A contradição é compreensível e compreensível. As pessoas fazem alguma coisa e são pagas. Aí chega o dono e fala que precisamos trabalhar mais, ou melhor. Pelo que? Para que ele ganhe mais dinheiro. E não importa que ele prometa gastar todo o lucro extra no desenvolvimento da empresa, para que todos fiquem felizes. As pessoas não são tolas e entendem que, na melhor das hipóteses, ele vai escalar o negócio - vai comprar uma nova oficina ou construir uma loja. Eles, o povo, não terão seus salários aumentados. Haverá apenas mais amigos.
Grosso modo, quem trabalha hoje deve se esforçar para garantir que quem trabalha amanhã será bom. Nossos avós passaram por algo semelhante no século passado. Em princípio, a julgar pelos comentários, eles não têm nada contra - dizem até que foi interessante. Mas de alguma forma quero algo para mim e, de preferência, nesta vida.
Na verdade, esta é a contradição. Você realmente não precisa forçar as pessoas a trabalhar – elas podem lidar com isso. Mas para mudar alguma coisa, melhorá-la, acelerá-la, aumentá-la ou diminuí-la – você não chegará a lugar nenhum. E a culpa não é de ninguém, não há vilões, cada um age estritamente no âmbito dos seus interesses.
No entanto, existem muitas maneiras de sair da situação. Um deles é o mesmo Bullet. Só precisamos resolver o problema principal.
Questão-chave
A questão chave é muito simples: o proprietário está disposto a pagar uma parte constante dos lucros aos seus empregados.
Se você olhar bem, ele já paga uma parte aos funcionários. Para qualquer período - mês, trimestre ou ano - o fundo salarial constitui uma determinada parcela. É verdade que em termos de custos - é aqui que normalmente é atribuído.
O problema é que essa proporção muda constantemente de período para período. E há uma certa probabilidade de que essa participação seja reduzida. Por exemplo, fazendo algo útil com eficiência.
O efeito pode ser especialmente perceptível onde as pessoas recebem um salário. Por exemplo, o proprietário tem um serviço de abastecimento que consome 1 milhão de rublos por mês, incluindo impostos, depreciação, eletricidade e café e biscoitos. Se de repente, de alguma forma mágica, as vendas dobrarem, o serviço de abastecimento continuará a consumir 1 milhão de rublos por mês e sua participação nos lucros (ou custos, qualquer que seja) diminuirá.
Toda a questão está contida desta forma muito “mágica”. Aqui vem em socorro todo um acampamento de ciganos da informação, que tentam vender sua versão “magicamente”.
O proprietário vai ceder, ouvir esse “ay-nane-nane”, organizar a implementação de algo como Lean ou CRM, mas não obterá resultados. Ou seja, ele recebe, mas ao contrário do que se pretendia - as contas dos ciganos da informação impressionam, e claramente, sem dúvida, estão incluídas na seção de despesas. Mas os lucros não estão crescendo.
Isso pode durar bastante tempo. Alguns ciganos da informação são substituídos por outros, novos métodos, sistemas, blockchains e inteligência artificial, e o proprietário ainda espera que os lucros aumentem “magicamente” e a parcela dos lucros que ele dá aos seus funcionários diminua.
O proprietário nem sempre percebe que os ciganos da informação agravam ainda mais a contradição que ele tenta superar com a ajuda deles. Ele tinha um problema: as pessoas não se importavam com o seu desejo de desenvolver o seu próprio negócio. Mas “não me importo” é, como você entende, indiferença, indiferença, nada e nada. Zero.
Porque o proprietário pediu às próprias pessoas que aumentassem a eficiência do seu negócio sem lhes pagar por isso. E eis o que acontece: já que você não quer isso de graça, aqui estão alguns homens bonitos e gritantes a quem pagarei milhões, e eles farão isso por você. Bem, em vocês, como sujeitos experimentais.
As pessoas resistem naturalmente. Quem quer ser a base do sucesso dos infociganos? Novamente, sem receber nenhum aumento por isso. Afinal, existe uma possibilidade, ainda que pequena, de os infociganos estarem propondo um acordo. Mas eles próprios não podem implementar e lançar este negócio, precisam da ajuda dos colaboradores. Existe pelo menos um motivo para ajudá-los? Para que eles comecem a se referir a você?
Em geral, quanto mais cedo o proprietário compreender que a sua parte nos lucros não aumentará “magicamente”, melhor. Não, claro, se o proprietário for inteligente ou os ciganos da informação forem decentes, então nenhum Bullet será necessário.
Mas se nada der certo, o proprietário pode sentar e pensar bastante. Você não pode fazer isso sozinho. O mesmo vale para os ciganos da informação. No entanto, há uma chance de que os funcionários consigam sobreviver se você lhes der uma parte dos lucros.
A probabilidade, devo dizer, não é muito alta. Mas não pode ficar pior, já que você não pode fazer isso sozinho e seus amigos externos não puderam ajudar. Você só precisa decidir por si mesmo se está pronto para trabalhar com uma parcela constante dos lucros para você e uma parcela constante dos lucros para seus funcionários.
Em termos absolutos, o faturamento da empresa pode aumentar. Se as ações permanecerem inalteradas, tanto a renda do proprietário quanto a renda do empregado aumentarão em termos absolutos. Aqueles. Haverá mais dinheiro, mas terá que ser compartilhado.
Se o proprietário estiver pronto para tentar, você poderá começar a implementar o Bullet.
Defesa pessoal
A programação empresarial ensina que a autodefesa deve ser incorporada em qualquer sistema. Os riscos devem ser mínimos e, em caso de falha, você poderá voltar rapidamente ao ponto de partida sem perder muito dinheiro e negócios.
Em Poole, a autodefesa está embutida no próprio princípio. O proprietário concorda que dará aos empregados uma parte dos lucros, e esta parte permanece inalterada. Isso significa que inicialmente é necessário determinar se o proprietário está, em princípio, satisfeito com esta parcela.
Acontece que uma empresa já está operando com prejuízo. Neste caso, o Bullet não pode ser introduzido; os custos devem primeiro ser tratados.
Se o compartilhamento for adequado para você, você pode começar. Apenas lembre-se de conversar com as pessoas e explicar-lhes a essência do experimento.
Nesse caso, as pessoas não são o objeto, mas o sujeito do experimento. Grosso modo, o proprietário os compartilha e eles têm a oportunidade de influenciar direta e significativamente o que está acontecendo. Eles agora estão diretamente interessados no desenvolvimento da empresa. Quanto mais vendas e lucros, maior será sua renda. Bem, vice-versa.
E o dono parece se afastar, quase em pé de igualdade. Agora, se uma empresa assume um risco, então está em risco a própria empresa, ou seja, toda a empresa, e não apenas o proprietário. Se funcionar, todos ficarão ricos. Se não funcionar, todos ficarão sem calças.
Autodefesa do funcionário
Recomendo incorporar a autoproteção dos funcionários ao sistema. Por um lado, a participação nos lucros permite que você ganhe mais. Por outro lado, existe um grande risco de ganhar não apenas menos, mas muito menos.
Um funcionário comum, via de regra, não tem uma ideia muito boa dos riscos do negócio, porque... Estou acostumado a ser pago. Se houver um mês com vendas fracas, o proprietário terá que sair dele para retribuir de alguma forma os funcionários. Ele, é claro, cortará bônus e encerrará o programa corporativo de visita à piscina, mas não chegará ao ponto de dor - todos receberão seu salário.
Portanto, simplesmente transferir para uma participação pura nos lucros é muito arriscado. As pessoas vão se assustar e, se acontecer alguma coisa, vão correr, gritando enquanto andam que o dono as enganou e as deixou sem calças.
Proponho uma opção simples: um salário mínimo. Se da nova forma, com base na participação nos lucros, for maior que o salário, pague de acordo com o lucro. Se o salário for maior, pague.
Mas nem tudo é tão simples - acaba sendo muito conveniente para os funcionários. Melhor lembrar a diferença.
Por exemplo, no primeiro mês o lucro é ruim e o salário foi pago. Ok, vamos sobreviver. A gente só lembra da diferença entre o salário e a participação nos lucros, e o funcionário ficará devendo isso para nós. No mês seguinte eles funcionaram bem - ótimo, obtive lucro, mas menos a diferença formada no mês passado.
Bem, o limite da paciência deve ser definido. Por exemplo, se os salários forem pagos no prazo de três meses, a experiência pode ser considerada malsucedida e cancelada, retornando ao ponto de partida. Neste caso, o risco, em termos totais, é conhecido antecipadamente.
Sim, mas não é preciso lembrar a diferença positiva entre o valor do lucro e o salário. Os funcionários, assim como o proprietário, devem estar sempre em boa forma, caso contrário a tentação em algum momento de relaxar e receber um salário sem qualquer sentimento de culpa será muito grande.
Batidas iniciais
Eu sugiro que você não se preocupe com isso aqui. Como o proprietário decidiu desde o início que a parcela da folha de pagamento lhe convém, tome-a como ponto de partida.
Por exemplo, se o salário de fornecimento é de fato igual a 5% do lucro, então esse percentual deve ser considerado uma parcela. Faça o mesmo com quaisquer outras posições na cadeia de valor.
A maneira mais fácil, geralmente, é com os vendedores – eles já pagam uma porcentagem do lucro, da receita ou dos pagamentos. Só precisamos trazer isso para um indicador comum - lucro.
Onde a bala penetrou, vendedores, fornecedores, lojistas, designers e produção entraram na cadeia.
Está claro com os vendedores, não vou explicar.
Fornecedores, em geral, também. As vendas, a produção e até mesmo o desenvolvimento do design dependem do seu trabalho - os protótipos das peças devem ser encomendados dentro do prazo.
Lojistas - para não dizer que estão diretamente na cadeia de valor, mas foram jogados na pilha porque já tinham salários quase por peça.
Também está claro com a produção. Esses caras produzem algo que depois vendem.
Os designers foram incluídos para que pelo menos por um segundo na vida pensassem em vendas, dinheiro, lucros e clientes. Caso contrário, eles, como programadores, preferem ficar à margem. Sem esquecer, claro, de reclamar que não pagam o suficiente.
Truque
É aqui que chega o momento de um importante truque inteligente. A parcela deve ser determinada para a função como um todo e não para o empregado.
Se 5% for para abastecimento, então 5% será para abastecimento e não 0.5% para abastecimento (se houvesse 10 pessoas no início do experimento).
Bem, isso é. Não importa se são 10 pessoas ou 50 – eles sempre recebem 5% do lucro, para todos.
Em primeiro lugar, este é um dos elementos da autodefesa do sistema contra o excesso de pessoal. Caso contrário, o gerente de suprimentos empregará a esposa e a sogra para receber uma grande porcentagem do lucro.
Em segundo lugar, é um incentivo para melhorar a eficiência através da redução de pessoal. Infelizmente, ainda existem garotas lindas que só servem café para o chefe e imprimem atas de reuniões (com a ajuda do administrador do sistema).
Agora, essa garota não será um fardo para o proprietário, mas para todo o departamento de suprimentos. Inclusive para o chefe. Não, se todo o departamento de suprimentos quiser ver uma linda garota ao lado deles - chutando-os na boca, eles decidem por si mesmos onde gastar sua porcentagem dos lucros.
divisão
É importante evitar o outro extremo – dar estupidamente uma percentagem a um departamento para que este a divida como quiser. Em princípio, às vezes isto é provavelmente justificado. Mas os exemplos que vi na vida sugerem o contrário.
Se a parcela for simplesmente entregue ao chefe do departamento para que ele a divida a seu critério, o resultado não será uma função efetiva, mas um Overlord com capangas. A condição fundamental para uma renda alta não será um bom emprego, mas um bom relacionamento com seu chefe.
As pessoas dignas não poderão trabalhar nessas condições e irão embora, mesmo apesar dos seus rendimentos potencialmente elevados. Além disso, não estamos falando apenas de vendedores, para quem construir relacionamentos com qualquer pessoa faz parte da profissão, mas também dos mesmos designers.
Portanto, as regras de compartilhamento devem ser transparentes – tanto dentro da função quanto fora dela. E, de preferência, automatizado. Deixe-me dar a você alguns exemplos.
Exemplos de compartilhamento
Tudo é simples com os vendedores. Há um pedido do comprador, há um gerente nele. Por defeito, este é o gestor atribuído ao cliente, mas também pode ser outra pessoa (em caso de férias ou despedimento do principal).
Se houver dois tipos de vendedores - ativos e de suporte, o percentual do pedido será dividido na proporção acordada. Ativo – aquele que encontrou o cliente. Acompanhante – aquele que formaliza e acompanha a transação.
Se duas pessoas trabalharam na transação, ambas deverão ser incluídas no pedido. Mais precisamente, dê-lhes a oportunidade de o indicarem eles próprios.
É mais fácil dividir os suprimentos de acordo com a nomenclatura. Onde isso foi implementado, eles o dividiram em categorias. Por exemplo, todos os tarugos forjados e fundidos são adquiridos por um, todas as engrenagens por outro, produtos laminados por um terceiro, etc.
As participações nos lucros são calculadas com base nas participações no custo dos materiais e peças que os fornecedores compraram. Grosso modo, a participação do fornecedor nos lucros é igual à participação dos itens por ele adquiridos no preço de custo.
Este método nem sempre é adequado, porque... pode haver distorções no custo – por exemplo, se algum detalhe custar metade do custo. Mas no contexto onde isto foi introduzido, havia poucas distorções deste tipo – dois tipos.
A primeira são as partes robustas do corpo. Mas todos se reuniram e decidiram que sempre têm tantas hemorróidas devido à qualidade da fundição/forja que não seria uma vergonha pagar muito dinheiro a quem lida com elas. Porque não havia compradores de qualquer maneira.
A segunda são peças pequenas e caras, alguns itens de maior dureza. Tão alto que você não pode comprar raiz-forte em lugar nenhum. Aqui é ainda mais simples: raramente são necessários e as dificuldades são tantas que não dá medo pagar muito.
É mais interessante para os designers - eles receberam uma porcentagem de direitos autorais. Grosso modo, há uma participação no lucro - seja de 5%. Assim, é anexada uma placa a cada item da nomenclatura indicando as participações de cada designer.
Por exemplo, um designer desenhou uma peça do início ao fim. Haverá uma única inscrição na placa com seu sobrenome e 100% de participação. Isso significa que ao vender essa peça – separadamente ou como parte de um produto – ele receberá 5% do lucro.
Em seguida, outro designer fez melhorias e emitiu um aviso – uma segunda linha aparece na placa com seu sobrenome e, digamos, 10% de participação. Assim, o percentual do lucro será dividido na proporção de 9 para 1.
Surge a pergunta: o que fazer se o designer desistir? Decidimos que neste caso a sua parte “queima”. Se ele “possuísse” 90% dos direitos autorais desse detalhe, apenas 10% seriam pagos a quem ainda trabalha. E quando a parte for finalizada novamente, as cotas serão recalculadas.
Naquela época, os lojistas já tinham um sistema de trabalho por peça em vigor, em rublos por quilograma de peças que enviavam/recebiam/moviam. Este sistema foi deixado, apenas rublos por kg agora não significavam renda absoluta, mas uma participação nos lucros.
Automação
Tudo isso precisa ser automatizado rapidamente. Não há nada particularmente complicado - basta adicionar os campos apropriados à entidade, como pedidos de clientes e fornecedores, nomenclatura, automatizar notificações, etc.
O principal é que seu custo seja calculado com a maior rapidez e precisão possível. Bem, e lucro, respectivamente. Embora apenas o proprietário estivesse interessado no lucro, ninguém se importou que o cálculo dos custos terminasse no dia 20 do mês seguinte. Agora é aconselhável ter esse valor nos primeiros dias do mês.
Primeiro plugue
O primeiro gargalo que o lançamento do Bullet enfrenta são as responsabilidades profissionais. E esta é uma das principais vantagens da bala.
Vamos voltar um pouco ao nosso passado sombrio. Havia alguns departamentos e funcionários. Todos estavam fazendo alguma coisa – um monte de responsabilidades. Alguns regulamentos, instruções e processos prescritos. As pessoas criaram a outra parte para si mesmas. A terceira parte consistia em todos os tipos de ordens de superiores e funcionários superiores e paralelos.
As pessoas fazem alguma coisa e algum resultado é obtido. Vincule o que as pessoas fazem ao resultado, ou seja, o lucro era impossível. Exceto os vendedores, é claro. Mas isso não importava para ninguém - afinal, eles pagavam o salário.
O fornecedor sentou-se e encomendou as peças e materiais necessários. A necessidade desses detalhes foi determinada por algum plano, relatório ou sabe Deus o que mais. Além disso, ele também compilou algum tipo de relatório, como uma declaração de déficit. Também o obrigaram a tirar uma fotografia do seu dia de trabalho, às vezes. Ele também tem que responder cartas, ir a reuniões, etc.
E agora - bdyms, e eles pagam pelo lucro. Surge a dissonância cognitiva. Por que fazer uma planilha de débito? Como isso ajuda você a ganhar mais? Por que responder cartas de departamentos de contabilidade, economistas, programadores, etc.?
Nos primeiros dias, as pessoas, por inércia, continuam a trabalhar como sempre fizeram. Mas aí surgem perguntas – deles, do chefe, de outros departamentos: por que diabos você está fazendo isso?
E é aqui que a diversão começa. Muitas vezes ninguém consegue se lembrar por que determinada função está sendo cumprida, para quem está sendo elaborado um relatório, quem lê cartas ou monitora algum indicador estúpido.
Está ficando ridículo. O fornecedor se senta e faz a pergunta - por que devo coordenar com os projetistas cada compra de qualquer peça? Ele faz essa pergunta ao seu chefe. Ele está indignado - e realmente, para quê? Ele começa a correr, a gritar, a perguntar quem inventou essa bobagem. A busca leva ao serviço de qualidade, que se encarrega dos processos, e há um pedaço de papel - acontece que o próprio gerente de suprimentos inventou essa porcaria para se proteger de reclamações do departamento de controle de qualidade durante aceitação.
Há uma revisão dura e rápida das responsabilidades profissionais, que lembra o Ano Novo italiano. É importante manter um equilíbrio aqui. As bobagens que uma vez foram inventadas pelos próprios funcionários que desempenham a função podem ser descartadas com segurança. Mas as atribuições inventadas por serviços “sérios”, como contabilidade ou advogados, não devem ser descartadas tão facilmente – ainda é preciso olhar mais de perto. Caso contrário, os riscos empresariais poderão aumentar drasticamente.
E os vendedores vão andar por aí e repetir “nós avisamos”. Afinal, eles estavam sempre alertas e sempre choramingando, dando o pontapé inicial nas tarefas incompreensíveis atribuídas a outros serviços. Ninguém os ouvia naquela época, é claro, porque eles não entendiam.
Direito ao desenvolvimento
O proprietário ou diretor deve manter o direito de determinar os vetores e métodos de desenvolvimento da empresa. É claro que ele já tem esse direito, mas isso deve ser claramente afirmado no início do experimento.
Caso contrário, as pessoas podem ter a impressão de que algum tipo de autogoverno começou e agora elas mesmas decidem o que fazer com o lucro. Infelizmente, a maioria dos funcionários nunca esteve no mercado e não entende a importância do investimento.
As pessoas, em primeiro lugar, vão querer ganhar mais com um mínimo de esforço. É mais fácil para eles operar o sistema atual do que fazer qualquer tipo de alteração nele. Eles se comportarão como maus proprietários (ou proprietários comuns, seja o que for) - tentarão tirar o máximo de dinheiro possível do negócio.
Em princípio, o seu dinheiro não é necessário para o desenvolvimento, ou seja, não há necessidade de tentar participar de sua parte nos lucros do investimento. O direito de fazer quaisquer alterações é suficiente. E as pessoas já estão presas.
Armadilha
Se você se lembra, começamos com o fato de que ninguém quer desenvolver a empresa, introduzir novos métodos de trabalho ou aumentar a eficiência. As pessoas simplesmente não precisam disso, porque pagam o mesmo – tanto agora, como em caso de sucesso das mudanças, e em caso de fracasso.
Após o lançamento do Puli, a situação muda drasticamente. Se você deixar tudo como está, não ganhará mais dinheiro. Você pode ficar assim por algum tempo, aumentando sua renda apenas dizendo que “agora vamos trabalhar normalmente, já que é o caso”. Mas em breve, e inevitavelmente, um limite máximo será alcançado quando o antigo sistema parar de crescer.
A diferença é que agora as pessoas veem esse teto, entendem e não o querem. Afinal, eles recebem uma parte dos lucros, mas os lucros não crescem. E eles aceitarão a necessidade de mudança. Bom, você terá que participar, talvez até com vontade.
Além disso, as pessoas não ficarão mais indiferentes aos resultados das mudanças. O sucesso das mudanças aumentará sua renda – motivação positiva. A falta de mudança reduzirá sua renda – motivação negativa. As pessoas se preocupam com ambos os resultados da mudança. Isso é o que era necessário.
Além disso, nem sequer é necessário obter o consentimento das pessoas com os métodos e ferramentas que constituem a essência das mudanças. Por exemplo, o diretor quer implementar o CRM (e lembramos que ele tem direito de escolha). As pessoas não só terão de participar nestas mudanças, mas será do seu interesse conduzir essas mudanças ao sucesso. É claro que um CRM implementado incorretamente é simplesmente um fardo, um sistema morto no qual você precisa inserir um monte de dados sem qualquer saída.
Stakhanov
Após o lançamento do Bullet, a princípio, será observada uma imagem estranha. Parece que agora você pode ganhar mais, mas isso não acontece. Todos mostram aproximadamente o mesmo resultado de antes, no salário. Como se estivessem esperando por alguma coisa.
Eles estão esperando por um exemplo. Durante anos, as pessoas tiveram os conceitos de “norma” e “plano” martelados em suas cabeças e, consciente ou inconscientemente, confiam neles. Agora, tendo lançado o Bullet, parece que eliminamos o conceito de norma – não há teto. Mas as pessoas encontrarão a sua própria norma – “como era antes”.
Você pode, é claro, tentar explicar-lhes e dizer-lhes que oportunidades maravilhosas eles têm agora. Mas é melhor mostrar com um exemplo.
Por exemplo, como fizeram na URSS. Eles pegaram um homem chamado Stakhanov, mandaram-no para a mina (depois de expulsar todos de lá), deram-lhe assistentes (para fazer pequenos trabalhos) e ordenaram-lhe que estabelecesse um recorde. Ele estabeleceu isso - ele fez 14 padrões por turno, se não me engano (a descrição do método de implementação deste evento foi retirada do livro “Modelo Russo de Gestão” de Prokhorov).
A questão é clara: está sendo criado um exemplo demonstrativo vivo e real. Novo normal. Que seja inatingível por enquanto, ou pareça, mas pelo menos alguma pista para a intenção.
Acontece que um Stakhanovita se forma por conta própria. Geralmente é algum funcionário novo que ainda não se acostumou com o sistema, não teve tempo de se acostumar e não foi nutrido pelas regras antigas. Por exemplo, em uma das empresas onde funcionava o protótipo Puli, tal Stakhanovista pegou e fez 4 normas, mudando completamente a realidade e a atitude em relação ao que estava acontecendo. Ninguém mais trabalhava da mesma maneira.
Talvez possamos esperar um mês e, se o próprio Stakhanovista não aparecer, criá-lo artificialmente. Combine com uma pessoa boa, ajude-a, organize uma “façanha”, apoie-a. Melhor secretamente, é claro. Bem, parece-me que sim.
Cortiça
No exemplo que estou falando, o Bullet foi habilitado para toda a cadeia de valor de uma só vez. Isso é bom e ruim.
Bom - porque não há outra maneira. Na verdade, antes do lançamento do Puli, ele já atuava em um elo de toda a cadeia – vendas. Como resultado, um elo se preocupava com vendas e lucros, mas o restante não. Portanto, nada funcionou, se você olhar toda a cadeia.
Isso é ruim - porque devido a falhas em um elo, toda a cadeia entrará em colapso. A exceção são os construtores, porque eles não estão no fluxo principal, mas no fluxo de abastecimento - eles estão desenvolvendo novos produtos, ou seja, Eles funcionam, pode-se dizer, para desenvolvimento ou para vendas futuras.
Se durante a implementação do Puli acontecer que todas as funções sejam compreendidas e aceitas, mudem de modo de funcionamento, mas os mesmos fornecedores não, então haverá imediatamente um engarrafamento. A clássica teoria das restrições de Goldratt estará em ação aqui, e a velocidade/desempenho geral da cadeia será determinada pela velocidade/desempenho do elo mais lento.
Anteriormente, isso não importava, porque o desempenho de cada link não era medido especificamente. Bom, houve um engarrafamento, bom, tivemos uma discussão em uma reunião, bom, escrevemos um memorando “para consertar isso imediatamente”. Três pregos funcionaram e todos se esqueceram da rolha.
Agora os engarrafamentos estão se tornando um problema real. Especialmente se o engarrafamento não for único, aleatório, mas sistemático. Alguns caras estão sentados lá e não querem viver de uma nova maneira. Ou passivamente, ou ativamente, ou ativamente-passivamente, como a greve italiana.
É claro que isso precisa ser resolvido. Acontece que um engarrafamento é criado por uma pessoa - o chefe da função. Ele é contra, só isso. E ele gerencia seu pessoal da maneira “que eu acho certa”. Em princípio, não há nada de ruim aqui - a pessoa faz uma escolha. Só agora ele interfere nos outros - tanto nos colegas quanto nos negócios. É melhor fazer algo com ele.
Você não precisa demiti-lo; você pode isolá-lo. Coloque outra pessoa em seu lugar e providencie uma redução de marcha para o fabricante de cortiça. Bom, parece que, já que você é um cara tão legal e sabe trabalhar direito, sente e trabalhe, pare de gerenciar.
A maneira mais fácil de rastrear engarrafamentos é por meio de obras inacabadas - tudo está de acordo com o TOC. Onde se acumulou mais tarefas, há um engarrafamento. E aqui você não pode prescindir de uma automação decente.
Por exemplo, olhamos para a escassez de oferta, ou seja, as necessidades de vendas/produção não atendidas são um trabalho em andamento. Não se esqueça do Iceberg, ou seja, medir a duração deste trabalho em andamento (como “este item de produto está em falta há um mês”).
Explosão cerebral
No início, as pessoas experimentarão dissonância cognitiva ao aplicar a essência do Bullet ao seu trabalho. Eles não entenderão/aceitarão que estão sendo pagos pelo que está sendo vendido.
Aqui está um fornecedor que sempre comprou parafusos e porcas. Ele recebeu uma lista de itens e quantidades, fez o pedido, acompanhou o pagamento e a entrega e esperou pela próxima tarefa. Ele não estava particularmente interessado em saber quem precisava de parafusos e porcas, por que ou quando. O trabalho é separado, o salário é separado, não há muita ligação entre eles.
E então - bam, e apenas o que é vendido é pago. Você comprou parafusos, mas eles não são vendidos, nem na forma de mercadorias nem na forma de componentes do produto, e você não recebe dinheiro. A questão de por que comprei esses parafusos surge naturalmente, embora não existisse antes.
Ao mesmo tempo, pode haver uma tarefa próxima de compra de itens, sem a qual nenhuma venda pode ser realizada. Por exemplo, um cliente encomendou 40 itens e não deseja recebê-los em partes - apenas todos de uma vez. Um item está esgotado e todo o pedido está na caixa, aguardando a primavera. Ou, para montar o produto acabado, não há fita FUM suficiente, cuja compra alguém estragou.
Agora, com a introdução do Bullet, temos que pensar. É desejável, claro, que o chefe pense – pelo menos para os seus subordinados. É apenas mais comum assim. Mas às vezes você tem que pensar por si mesmo.
O princípio é simples: você precisa fazer o que ajuda nas vendas. Parece piegas, mas ninguém fez isso antes. Isto é o que causa uma explosão cerebral.
Este princípio é ainda mais difícil de ser compreendido pelos designers. Eles sempre ficavam à margem das vendas, e deliberadamente. Bem, não somos comerciantes, mas engenheiros. E depois há uma espécie de Bullet, e agora o seu salário depende de como o que você desenhou/desenvolveu/modificou é vendido.
Os cérebros dos designers estão simplesmente fervendo. Eles nunca pensaram nessas categorias, não trabalharam para atingir tal objetivo. Em vendas, eles só estavam interessados em saber se o hardware do cliente quebraria ou não. Além disso, o interesse não era de engenharia, mas egoísta - eles vão repreender você.
Nenhum deles modificará mais peças que as pessoas não compram de qualquer maneira. E antes de finalizarem porque havia tal tarefa no plano traçado por alguém há um ano.
O que quero dizer é que você precisa estar preparado para uma explosão cerebral, acompanhá-la e conduzi-la em uma direção positiva. Caso contrário, irá para o negativo – sabotagem, despedimentos, resistência aberta.
Ideias de desenvolvimento
Às vezes parece que as pessoas estão cheias de ideias maravilhosas para o desenvolvimento da empresa e, com motivação normal, não só irão expressar essas ideias, mas também irão implementá-las. Isto é especialmente verdadeiro para as próprias pessoas.
Muito provavelmente, depois de mudar para o Bullet, haverá de fato mais ideias e propostas. Mas há um “mas”: quanto menos tempo se passou desde a transição, piores são as ideias.
Aqui funciona da mesma maneira que a água em uma torneira após o conserto de uma tubulação de água - primeiro algum tipo de turbidez flui. As primeiras ideias expressas pelos colaboradores estarão relacionadas com uma realidade anterior, um nível de pensamento diferente. Como disse Einstein, os problemas não podem ser resolvidos estando no mesmo nível em que foram criados.
Você só precisa entender: uma pessoa recebeu salário a vida toda. Ele pensa em termos de salário, pequenos bônus, tarefas do chefe, planos e irresponsabilidade. Depois de mudar para o Bullet, ele, por inércia, pensará exatamente da mesma maneira. Ele simplesmente reformula suas ideias em novos termos.
Você deve ter especial cuidado com ideias que começam com as palavras “Há muito que propus...” ou “O mundo inteiro está fazendo isso:...”. Se foi proposta há muito tempo, então a ideia pertencia a um contexto diferente. Se o mundo inteiro fizer isso, a ideia será completamente diferente, porque o mundo inteiro ganha um salário.
Deixe as pessoas se acostumarem com a nova realidade, se acostumarem, olharem mais de perto, verem os problemas reais - aqueles que antes não eram mostrados. Os resíduos de ideias antigas se fundirão e um fluxo normal e limpo de propostas úteis se abrirá.
Matemática
Você provavelmente tem uma pergunta - que lucro você deve tomar como base? Marginal? EBITDA? Limpar?
Não há uma resposta exata, é preciso olhar a situação. Pessoalmente, parece-me que precisamos de adoptar uma fórmula que tenha em conta os custos máximos. Além dos dividendos do proprietário, claro – se existirem, como entidade.
Se tomarmos, por exemplo, o lucro marginal, então você pode ficar sem calças - a renda dos empregados não dependerá de custos “pesados”, como investimentos de capital, depreciação ou aquisição de ativos fixos. Então a questão de comprar uma máquina nova se tornará uma dor de cabeça apenas para o proprietário.
Responsabilidade do proprietário
Isso não acontece com frequência, mas acontece que a introdução do Puli leva a um efeito inesperado - o dono desaparece. Não dos negócios em geral, mas da implementação do Puli.
Enquanto todos recebiam um salário, o proprietário ou diretor podia fingir que era o único que se preocupava com o desenvolvimento do negócio, fazendo alguma coisa, e os demais desistiam. Ele sugeriu, forçou, pediu para mudar alguma coisa, mas nada funcionou. Bem, ele estava muito orgulhoso desse papel de ofendido.
Após a introdução do Puli, a situação pode mudar. Por exemplo, torna-se óbvio para todos quais mudanças precisam ser feitas. E, infelizmente, parte da responsabilidade pela implementação das mudanças recai sobre este proprietário/diretor.
A imagem está mudando fundamentalmente. Ele costumava dizer a todos o que fazer. E então eles começaram a dizer a ele o que fazer. Apenas faça, não apresente ideias. É aqui que o proprietário desaparece.
Existe esse efeito, não sei como se chama: as pessoas oferecem um monte de ideias para o desenvolvimento, mas apenas porque sabem que ninguém as implementará. Os diretores se comportam da mesma maneira - são apenas pessoas.
Embora o proprietário soubesse que ninguém iria, poderia ou queria implementar suas ideias, ele estava entusiasmado com essas ideias. Assim que o ambiente se torna flexível e maleável, pronto para a mudança, ele fica assustado – e se ele oferecesse besteiras? E ele fica em silêncio.
E quando o ambiente chega até ele com ofertas, ele se funde. E a implantação do Puli é interrompida por iniciativa do proprietário. Grosso modo, vira um engarrafamento, mesmo sem ser um elo da cadeia de valor.
Todos jogam fora a bala, todos se esquecem do experimento, todos são pagos, todos trabalham de alguma forma e o diretor continua reclamando que ninguém precisa de nada além dele.
Resumo
Ainda há muita coisa que quero escrever, mas já são quase 30 mil cartas. O tópico provavelmente é muito amplo para um artigo.
O sistema de pagamento Bullet é eficaz, mas complicado. Em primeiro lugar, mentalmente, porque é baseado em princípios que não estão próximos da maioria das pessoas. Portanto, deve ser implementado com cuidado, acompanhando de perto o processo e respondendo prontamente aos problemas emergentes.
Fonte: habr.com