<\/a><\/noindex><\/p>\nNo final da conversa, o Rei deixou-me um livro de Jim Collins, \"De Bom a \u00d3timo\", e recomendou que eu prestasse especial aten\u00e7\u00e3o ao cap\u00edtulo sobre os l\u00edderes de N\u00edvel 5. Para ser sincero, fico divertido com essas tend\u00eancias modernas de inventar v\u00e1rios n\u00edveis, degraus, cintos e outras marca\u00e7\u00f5es, mas o Rei conseguiu me interessar, dizendo que o livro foi escrito com base em pesquisas s\u00e9rias. Gra\u00e7as a este livro, percebi quem eu deveria ser, mas que nunca serei \u2013 um l\u00edder empresarial.<\/p>\n
O livro explica de maneira simples e clara, usando exemplos de v\u00e1rias empresas no exterior, como pessoas com destino, experi\u00eancia e vis\u00e3o de mundo semelhantes \u00e0s minhas alcan\u00e7am grandes sucessos na gest\u00e3o de empresas. Ele fornece uma descri\u00e7\u00e3o detalhada das raz\u00f5es pelas quais isso acontece e porque um verdadeiro l\u00edder deve surgir dentro da empresa, e n\u00e3o ser contratado externamente. Apenas algu\u00e9m que cresceu na empresa, que passou um longo caminho com ela \u2013 idealmente, cerca de 15 anos, compreende e sente sua ess\u00eancia, no sentido literal.<\/p>\n
Mas, como voc\u00ea deve imaginar, n\u00e3o tenho esse destino \u00e0 minha frente \u2013 n\u00e3o vivimos na \u00e9poca certa. Agora \u00e9 o tempo dos gerentes \"eficazes\". H\u00e1 muito tempo eu venho observando esse fen\u00f4meno e quero compartilhar algumas reflex\u00f5es sobre isso. E, espero, voc\u00ea perceber\u00e1 que o tempo agora \u00e9 exatamente o mesmo de sempre.<\/p>\n
Nas f\u00e1bricas, em todos os n\u00edveis de cargos, sempre havia tr\u00eas tipos de pessoas. Essa classifica\u00e7\u00e3o \u00e9 minha, ent\u00e3o pe\u00e7o desculpas se coincide ou n\u00e3o coincide com alguma existente, incluindo a sua.<\/p>\n
O primeiro tipo \u2013 aqueles que vieram apenas para trabalhar, a maioria. Trabalhadores, estoquistas, motoristas, contadores, economistas, supridores, projetistas, tecn\u00f3logos, etc. \u2013 praticamente todas as especialidades. Muitos gerentes de m\u00e9dio escal\u00e3o, nomeados ap\u00f3s muitos anos de bom servi\u00e7o, tamb\u00e9m se encaixam nesse tipo. Boas, agrad\u00e1veis, pessoas honestas. Mas h\u00e1 uma desvantagem \u2013 para eles, de certa forma, a empresa em que trabalham n\u00e3o \u00e9 importante. Eles n\u00e3o gostariam que a empresa falisse, ou que reduzissem pessoal, ou que come\u00e7assem a implementar quaisquer mudan\u00e7as, pois isso significaria uma interrup\u00e7\u00e3o na estabilidade de suas vidas \u2013 o que seria para eles o evento mais desagrad\u00e1vel.<\/p>\n
O segundo tipo \u2013 aqueles que vieram para criar, melhorar e avan\u00e7ar. Criar, e n\u00e3o se reunir para criar, se preparar para criar, discutir, planejar ou aprovar a cria\u00e7\u00e3o de algo. Silenciosamente, com determina\u00e7\u00e3o, com alma, sem economizar for\u00e7as e tempo. Essas pessoas s\u00e3o raras. As pessoas do segundo tipo amam sinceramente sua empresa, mas o interessante \u00e9: elas n\u00e3o melhoram porque amam, amam porque melhoram. Elas t\u00eam um sistema de feedback, onde voc\u00ea come\u00e7a a amar aquilo que cuida. Assim como os donos de c\u00e3es se apaixonam por cada um de seus animais de estima\u00e7\u00e3o, pois at\u00e9 a compra n\u00e3o h\u00e1 amor, ele surge no processo. As pessoas do segundo tipo amam cada trabalho que fazem, cada empresa, e sinceramente querem, se esfor\u00e7am e tornam-na melhor.<\/p>\n
Na verdade, esses s\u00e3o os Profetas que ningu\u00e9m quer notar. Expressei-me mal \u2013 eles s\u00e3o notados, conhecidos, valorizados e amados. Pessoas do primeiro tipo. E por que nunca tomam as r\u00e9deas, j\u00e1 deve estar claro. Porque existem pessoas do tipo tr\u00eas.<\/p>\n
O terceiro tipo \u00e9 aquele que veio para receber. Na verdade, outra palavra do vocabul\u00e1rio moderno se aplica aqui, mas n\u00e3o rebaixarei meu n\u00edvel a deles, e tentarei expressar meu pensamento em um bom portugu\u00eas. Espero que voc\u00ea me entenda.<\/p>\n
Essas pessoas do terceiro tipo sempre estiveram presentes nas empresas, mas eram chamadas de v\u00e1rias maneiras. Na \u00e9poca sovi\u00e9tica, geralmente, eram funcion\u00e1rios pol\u00edticos e filhos de outros funcion\u00e1rios pol\u00edticos de alto escal\u00e3o. Seu impacto era pequeno, pois n\u00e3o precisavam fazer nada para... N\u00e3o importa. Eles n\u00e3o precisavam fazer nada. Eles vieram para receber \u2013 e recebiam. Simples assim, porque pertenciam \u00e0 casta.<\/p>\n
Nos cargos de lideran\u00e7a, que exigiam trabalho real, tomada de decis\u00f5es e responsabilidade, apenas pessoas dos primeiros ou segundos tipos estavam presentes. De outra forma, isso seria imposs\u00edvel \u2013 a economia era planejada. Hoje, em casos de m\u00e1 gest\u00e3o, uma empresa pode simplesmente desaparecer, inclusive fisicamente, se transformando em mais um centro comercial. Na \u00e9poca sovi\u00e9tica, uma f\u00e1brica s\u00f3 poderia desaparecer por ordem \u2013 como, por exemplo, durante a evacua\u00e7\u00e3o de 1941-42. Foi, de certa forma, uma autodefesa do sistema contra uma m\u00e1 administra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Nos anos 90 houve um colapso \u2013 pessoas do terceiro tipo praticamente desapareceram das f\u00e1bricas. Podemos mencionar apenas os 'irm\u00e3os' \u2013 eles tamb\u00e9m vinham para receber. Mas, geralmente, suas visitas eram restritas a altos cargos. Raramente soubemos de ocorr\u00eancias quando aconteceram dois ataques de pirataria. Mas, repito, eles n\u00e3o se envolviam muito, apenas no n\u00edvel da produtividade geral da f\u00e1brica (durante a invas\u00e3o, a produtividade estava ausente, por raz\u00f5es evidentes).
A ideia \u00e9 simples: ver um \"tema\" popular, ler alguns (na melhor das hip\u00f3teses) livros sobre isso, memorizar os primeiros passos para implementar o \"tema\" (como Ostap Bender conhecia a primeira jogada de uma partida de xadrez) e se vender de forma competente. Para cada componente, h\u00e1 uma tonelada de informa\u00e7\u00f5es na internet, especialmente sobre \"venda\", como uma pr\u00e1tica universal e intertem\u00e1tica.
Em seguida, chegou a certifica\u00e7\u00e3o segundo padr\u00f5es internacionais da s\u00e9rie ISO. Provavelmente, n\u00e3o encontrei nada mais irracional, e ao mesmo tempo genial, em toda a minha vida. A irracionalidade voc\u00ea vai entender imediatamente, se pensar sobre a finalidade do sistema de padr\u00f5es: descrever processos t\u00edpicos da maioria das empresas. \u00c9 como desenvolver um \u00fanico padr\u00e3o para todos os setores industriais.<\/p>\n
Na verdade, n\u00e3o h\u00e1 nada imposs\u00edvel \u2013 se voc\u00ea remover os detalhes da produ\u00e7\u00e3o espec\u00edfica, resultar\u00e1 em um padr\u00e3o universal. Mas o que vai sobrar, se voc\u00ea retirar exatamente esses detalhes da produ\u00e7\u00e3o espec\u00edfica? \"Trabalhe bem, esforce-se, ame seus clientes, pague as contas em dia e planeje a produ\u00e7\u00e3o\"? Mesmo nessa formula\u00e7\u00e3o, h\u00e1 aspectos que n\u00e3o s\u00e3o relevantes para v\u00e1rias produ\u00e7\u00f5es que eu pessoalmente conheci.<\/p>\n
E qual \u00e9 a genialidade? \u00c9 que, apesar da irracionalidade objetiva da ideia, ela foi vendida com grande sucesso. Esse padr\u00e3o foi implementado por todas as empresas de produ\u00e7\u00e3o da R\u00fassia. A \"tem\u00e1tica\" \u00e9 t\u00e3o forte, assim como a habilidade das pessoas de terceira categoria em \"vender\" isso.<\/p>\n
Por volta da metade dos anos 2000, segundo minhas observa\u00e7\u00f5es, ocorreu uma mudan\u00e7a radical que gerou esses \"gestores eficazes\". Voc\u00ea percebeu que, at\u00e9 aquele momento, os \"temas\" vinham para as f\u00e1bricas de fora \u2013 eram empresas externas, contratadas com as quais faz\u00edamos contratos, trabalh\u00e1vamos juntos em algo e, de certa forma, nos separ\u00e1vamos. E na metade dos anos 2000, pessoas espec\u00edficas come\u00e7aram a se separar dos contratantes.<\/p>\n
Essas pessoas espec\u00edficas captaram o \"tema\" \u2014 n\u00e3o faz sentido ficar em uma empresa contratada, executando trabalho por contrato, recebendo um pequeno sal\u00e1rio sob demanda ou uma porcentagem da quantia. \u00c9 necess\u00e1rio ir para onde est\u00e1 todo o montante \u2013 na f\u00e1brica.<\/p>\n
Os primeiros que chegaram foram os implementadores do 1C. Eles viviam bem, todas as f\u00e1bricas estavam funcionando, e de repente, ficou claro que ningu\u00e9m conseguia viver sem automa\u00e7\u00e3o, e obrigatoriamente \u2013 no 1C. Do nada, surgiu uma quantidade de especialistas, maravilhosamente entendendo processos de neg\u00f3cios, capazes de escolher as solu\u00e7\u00f5es corretas, mas, por algum motivo, nunca alcan\u00e7ando resultados significativos para a f\u00e1brica, e, ainda assim, exigindo enormes quantias de dinheiro pelo seu trabalho. Mesmo atualmente, um programador 1C decente custa mais do que um bom tecn\u00f3logo, projetista, muitas vezes \u2013 o engenheiro-chefe, o contador-chefe, o diretor financeiro, etc.<\/p>\n
Depois, os programadores de repente, como que por um toque de varinha m\u00e1gica, se transformaram em diretores de TI. Enquanto estavam sentados em seus computadores em seu ambiente de desenvolvimento, ainda podia-se debater sobre a utilidade do seu trabalho \u2014 mas, pelo menos, eles faziam algo com as m\u00e3os. Ao se tornarem diretores de TI, pararam de trabalhar de fato. Honestamente, minha opini\u00e3o pessoal: os gerentes mais \"efetivos\" s\u00e3o, de fato, os diretores de TI.<\/p>\n
Em seguida, vieram os especialistas em implementa\u00e7\u00e3o de ISO. Eu mesmo vi como pessoas respeit\u00e1veis, engenheiros que trabalhavam na nossa empresa, de repente perceberam esse \"tema\". Foi literalmente assim. A f\u00e1brica decidiu obter a certifica\u00e7\u00e3o ISO \u2013 isso era necess\u00e1rio para obter alguns contratos de representa\u00e7\u00f5es de empresas estrangeiras.<\/p>\n
Contrataram um consultor, um auditor certificado. Ele veio, ensinou, ajudou, recebeu seu pagamento, mas ainda decidiu ostentar e contou aos engenheiros quanto ganha. Pelo que me lembro, falava-se de mil euros por dia de trabalho do auditor-chefe em auditoria externa. Isso foi por volta de 2005, quando o euro custava quarenta rublos. Imagine a chama que surgiu nos olhos dos engenheiros, que recebiam, se Deus ajudar a mem\u00f3ria, cerca de quinze mil rublos por m\u00eas.<\/p>\n
E tudo que \u00e9 preciso \u00e9 obter um certificado de auditor. Claro, auditorias externas n\u00e3o acontecem todos os dias, mas a demanda por clientes continua alta e h\u00e1 uma clara escassez de especialistas - afinal, poucos perceberam o \"tema\". E os engenheiros se aventuraram a segui-lo. Cinco pessoas sa\u00edram, duas realmente se tornaram auditores - n\u00e3o estou certo de que sejam os principais, mas estavam definitivamente ativas. Contudo, agora est\u00e3o perdidos em algum lugar em SMC ou OTC.<\/p>\n
Com os implementadores do ISO, aconteceu uma hist\u00f3ria semelhante \u00e0 transforma\u00e7\u00e3o de programadores 1C em diretores de TI - quase em cada f\u00e1brica surgiu um diretor de qualidade. Ou um ex-auditor, ou um ex-consultor, ou um ex-participante da implementa\u00e7\u00e3o do ISO do lado do cliente. De qualquer forma, \u00e9 uma pessoa que percebeu o \"tema\".<\/p>\n
Qualquer \"tema\", na minha opini\u00e3o, \u00e9 muito parecido com os outros. Sua principal caracter\u00edstica \u00e9 que ningu\u00e9m realmente consegue explicar por que s\u00e3o necess\u00e1rios para a f\u00e1brica. Sem slogans e tentativas de se vender, e em uma linguagem, ao menos, econ\u00f4mica ou de l\u00f3gica elementar. Exemplos de crescimento financeiro ou indicadores econ\u00f4micos, claramente provocados pela automa\u00e7\u00e3o ou implementa\u00e7\u00e3o de um padr\u00e3o - s\u00e3o raros. E, geralmente, n\u00e3o v\u00eam da pr\u00e1tica russa, mas dos fundadores dessas pr\u00e1ticas, ou pelo menos de seus seguidores diretos.<\/p>\n
Eu observei que o v\u00edcio no \"tema\" n\u00e3o aconteceu apenas com engenheiros e programadores. Um professor amigo, em seu tempo, tamb\u00e9m percebeu que precisava mudar algo e virou consultor. Ele \u00e9 um homem realmente inteligente e, entre todos os temas populares, escolheu a Teoria das Restri\u00e7\u00f5es de Sistemas de Goldratt. Estudou-a minuciosamente, por todas as fontes, revisou toda a pr\u00e1tica, mergulhou a fundo e come\u00e7ou a se \"vender\".<\/p>\n
No in\u00edcio, estava indo muito bem - o \"tema\" funcionava e gerava renda. Mas logo o \"tema\" desapareceu - segundo o professor, isso n\u00e3o depende da efic\u00e1cia da aplica\u00e7\u00e3o de uma ou outra metodologia. H\u00e1 simplesmente uma certa moda, criada por aqueles mesmos \"gerentes eficazes\". \u00c0s vezes, eles reverenciam a TOC, \u00e0s vezes param e come\u00e7am a promover algo diferente - algo mais simples de entender e aprender, mais complicado de implementar (para permanecer por muito tempo na empresa), e com resultados mais vagos, ocultos e incompreens\u00edveis.<\/p>\n
As empresas est\u00e3o reagindo \u00e0 moda e deixaram de solicitar o mesmo TOC, agora pedindo o Scrum. O professor se concentrou nessa metodologia. Novamente, ele estudou-a minuciosamente \u2013 como se espera de um acad\u00eamico s\u00e9rio. E tanto a metodologia em si quanto aquelas nas quais se baseia. Agora ele tinha duas ferramentas para vender em seu portf\u00f3lio.<\/p>\n
Mas, o que \u00e9 surpreendente, todos querem apenas o que est\u00e1 em alta. Literalmente assim: o professor vai at\u00e9 o diretor, examina os problemas e diz \u2013 voc\u00eas precisam do TOC. N\u00e3o, responde o diretor, queremos Scrum. O professor explica detalhadamente, com n\u00fameros, que o TOC trar\u00e1 um aumento real nos lucros em \u00e1reas espec\u00edficas, atrav\u00e9s de a\u00e7\u00f5es compreens\u00edveis. N\u00e3o, diz o diretor, queremos Scrum. Porque l\u00e1 e aqui j\u00e1 implementaram o Scrum. O professor n\u00e3o aguenta e prop\u00f5e ir all-in \u2013 fazer um projeto gratuitamente, mas receber uma pequena parte do aumento dos lucros. N\u00e3o, responde o diretor, s\u00f3 Scrum.<\/p>\n
O professor j\u00e1 n\u00e3o tem escolha \u2013 ele n\u00e3o pode vender o que ajudaria os clientes. Ele vende o que os clientes pedem, o que est\u00e1 na moda, o que \u00e9 divulgado. E, al\u00e9m disso, ele entende completamente que a ess\u00eancia do Scrum, para falar de forma mais gentil\u2026 N\u00e3o \u00e9 que tenha sido copiada de alguma fonte. Ela repete completamente v\u00e1rias metodologias que existiam na antiga Uni\u00e3o Sovi\u00e9tica.<\/p>\n
Por exemplo, se algu\u00e9m se lembra, havia essas brigadas de contabilidade. \u00c9 exatamente a mesma equipe Scrum (por exemplo, a descrita no livro de Jeff Sutherland, um grupo aut\u00f4nomo de jornalistas no Egito em meio \u00e0 revolu\u00e7\u00e3o). Uma brigada praticamente totalmente aut\u00f4noma recebe a tarefa \u2013 produzir uma certa quantidade de pe\u00e7as. O chefe da equipe receber\u00e1 o pagamento pelo volume produzido, que ser\u00e1 distribu\u00eddo dentro da equipe a seu crit\u00e9rio. O chefe da equipe \u00e9 uma posi\u00e7\u00e3o eletiva. Como a gest\u00e3o \u00e9 constru\u00edda internamente \u2013 \u00e9 um assunto da pr\u00f3pria equipe, ningu\u00e9m de fora intercede. Nenhuma metodologia, livros, semin\u00e1rios, reuni\u00f5es r\u00e1pidas, quadros e outras firulas \u2013 apenas m\u00e9todos que ajudam a alcan\u00e7ar resultados mais rapidamente se estabelecem. E isso funcionou, em cada f\u00e1brica, sem 'gerentes eficazes' e jovens confiantes das redes sociais, com camisetas coloridas, barbas grandes e bom conhecimento de idiomas estrangeiros.<\/p>\n
Se voc\u00ea estiver interessado, leia uma pesquisa muito interessante de Alexander Petrovich Prokhorov chamada \"Modelo Russo de Gest\u00e3o\". Trata-se de uma pesquisa \u2013 em cada p\u00e1gina h\u00e1 pelo menos uma refer\u00eancia a uma fonte (artigos em revistas cient\u00edficas, livros, estudos, biografias, mem\u00f3rias). Infelizmente, livros assim quase n\u00e3o s\u00e3o mais escritos. Um livro moderno sobre gest\u00e3o, se cont\u00e9m refer\u00eancias, \u00e9 apenas para livros anteriores do mesmo autor.<\/p>\n
Na verdade, \u00e9 muito f\u00e1cil distinguir um gerente \"efetivo\". Ele \u00e9 como um vendedor-consultor em uma loja de eletr\u00f4nicos. J\u00e1 aconteceu de voc\u00ea chegar para comprar, por exemplo, um telefone ou um notebook, e ficar analisando, quando um consultor se aproxima e oferece ajuda? Voc\u00ea pergunta \u2013 qual telefone tem um disco r\u00edgido de alta velocidade? O que ele faz? Certo, come\u00e7a a ler os r\u00f3tulos com voc\u00ea. Ou pega o telefone, abre o site (n\u00e3o \u00e9 certeza que seja da sua empresa), e procura l\u00e1.<\/p>\n
Compare, por exemplo, com um vendedor de ferramentas el\u00e9tricas no mercado \u2013 aquele que possui a loja h\u00e1 muitos anos. Temos aqui o Sergei Ivanovich, no mercado de r\u00e1dios. Ele conhece seu produto de cabo a rabo. Ele sempre faz a troca, se algo quebrar, sem cheques ou recibos. Ele sempre vai at\u00e9 a casa do cliente e mostra como usar o aparelho. Ele n\u00e3o sabe nada sobre telefones, televisores e computadores, e n\u00e3o finge que sabe. Escolheu sua \u00e1rea \u2013 ferramentas el\u00e9tricas, estudou a fundo, e trabalha. H\u00e1 quantos anos o mercado de r\u00e1dios existe, o neg\u00f3cio do Sergei Ivanovich tamb\u00e9m sobrevive. Sim, ele n\u00e3o tem o mesmo volume de vendas e lucro que Leroy Merlin ou Castorama. Mas a vontade \u00e9 de trabalhar com ele, e n\u00e3o com um consultor da loja. Porque o profissionalismo ainda \u00e9 importante, embora tenha sido em grande parte diminu\u00eddo pela presen\u00e7a de gerentes \"efetivos\".<\/p>\n
Tinha um professor em nossa institui\u00e7\u00e3o que adorava fazer piadas com os alunos. H\u00e1 anos ele trabalha e sempre convence a todos ao redor: voc\u00eas s\u00e3o os alunos mais in\u00e1beis e, a cada ano, fica pior. Sua piada favorita: se voc\u00eas, engenheiros, forem mandados na f\u00e1brica buscar um balde de tens\u00e3o, ir\u00e3o, com certeza! Por curiosidade, tentem perguntar a um consultor na loja: qual \u00e9 a dicotomia da matriz desse telefone? Acham que ele vai correr para descobrir? Eu tentei e ele foi. Porque n\u00e3o conseguiu encontrar na internet.<\/p>\n
Os \"temas\" mudam, mas os \"gerentes eficazes\" continuam a aumentar. Vou me parecer com meu professor e dizer: at\u00e9 os \"gerentes eficazes\" de antigamente eram melhores. Eles ficam mais jovens a cada ano e, infelizmente, menos capazes. Eles at\u00e9 desaprenderam a conversar e debater.<\/p>\n
N\u00e3o sou um velho rabugento que discute com todos apenas por discutir. Eu realmente quero entender, tentar aplicar e obter resultados do que eles pregam. Mas, infelizmente, eles mesmos n\u00e3o entendem o que est\u00e3o vendendo. Eles s\u00e3o garotos consultores de lojas de eletr\u00f4nicos.<\/p>\n
Li livros sobre todos os m\u00e9todos que est\u00e3o na lista de \"temas\". Alguns deles implementei na produ\u00e7\u00e3o e trouxeram resultados. Por exemplo, Kanban \u2013 n\u00e3o o que de repente se tornou um m\u00e9todo para gerenciamento de desenvolvimento de software, mas aquele que foi criado por Taiichi Ohno nas f\u00e1bricas da Toyota e serviu para acelerar o ciclo de vida dos produtos por meio da redu\u00e7\u00e3o dos estoques entre opera\u00e7\u00f5es. O que acham que foi nossa conversa quando o en\u00e9simo \"gerente eficaz\" chegou com a inten\u00e7\u00e3o de implementar o Kanban?<\/p>\n
Falamos que eu j\u00e1 estava na hora de me aposentar. Que o Kanban evoluiu e se transformou em... Aqui o \"gerente eficaz\" se confundiu um pouco, pensou, mas n\u00e3o conseguiu explicar exatamente em que o bom e velho Kanban se transformou. Percebendo que a conversa n\u00e3o estava indo na dire\u00e7\u00e3o certa, ele mudou para a agress\u00e3o. Ele me acusou de estar impedindo o progresso e de estar puxando a empresa de volta para a idade da pedra. Parou de falar comigo \u2013 virou-se para o diretor. Sabe como s\u00e3o essas conversas estranhas \u2013 a pessoa responde \u00e0 sua pergunta, mas n\u00e3o a voc\u00ea, sem mencionar seu nome, e olhando para outra pessoa. Ele j\u00e1 n\u00e3o olhava para mim \u2013 s\u00f3 de vez em quando lan\u00e7ava um olhar.<\/p>\n
Esta \u00e9 uma caracter\u00edstica bastante t\u00edpica dos gerentes \"eficientes\". Certa vez, encontrei uma explica\u00e7\u00e3o para esse comportamento em um filme que meu filho me recomendou \u2013 \"Aqui se fuma\". O sentido \u00e9 simples: \u00e9 uma disputa, n\u00e3o um com\u00e9rcio. O objetivo n\u00e3o \u00e9 convencer que ele est\u00e1 certo, mas sim convencer que eu estou errado. E, ali\u00e1s, n\u00e3o apenas eu, mas as pessoas ao redor. A l\u00f3gica \u00e9 simples: se eu estou errado, ent\u00e3o ele est\u00e1 certo. Estranhamente, isso funciona muito bem.<\/p>\n
Basta me acusar, ou a qualquer outro funcion\u00e1rio da velha guarda, de conservadorismo, de obstaculizar mudan\u00e7as, de prestar aten\u00e7\u00e3o excessiva aos detalhes, que logo as pessoas que tomam decis\u00f5es se colocam ao lado do gerente \"eficiente\". Ele entende \u2013 n\u00f3s, pessoas da velha guarda, intelectuais, e, infelizmente, j\u00e1 bastante apegados aos nossos lugares na empresa, simplesmente n\u00e3o vamos nos rebaixar ao n\u00edvel dele e discutir, acusar, justificar, usar truques sutis. N\u00f3s apenas nos afastamos e aguardamos. <\/p>\n
Porque nenhum gerente \"eficiente\" em uma empresa do setor real da economia permanecer\u00e1 por muito tempo. Ele mesmo n\u00e3o quer isso \u2013 veio para tirar vantagem e fugir, antes que descubram que ele \u00e9 mais um charlat\u00e3o. N\u00f3s, profetas, conseguimos de alguma forma sustentar e desenvolver a empresa entre os gerentes \"eficientes\". Embora, para ser sincero, muitas vezes s\u00f3 conseguimos cuidar das feridas.<\/p>\n
Recentemente, mais um desses saiu, o diretor de TI. Na verdade, o pr\u00f3prio Rei sugeriu que as coisas n\u00e3o s\u00e3o t\u00e3o simples assim. N\u00e3o gosto desses mist\u00e9rios da corte madrilenha, por isso n\u00e3o me interessei em saber mais. Se ele quiser, contar\u00e1 por si mesmo. E se n\u00e3o \u2013 tudo bem, j\u00e1 sobrevivemos a reis piores.<\/p>\n
Ele simplesmente trouxe mais um \"tema\". Sim, provavelmente, \u00e9 melhor do que os anteriores. Pode ser que traga algum benef\u00edcio para a empresa. N\u00e3o se pode excluir a possibilidade de que esse \"tema\" se estabele\u00e7a. Mas, ainda assim, continua sendo apenas um \"tema\". Uma moda, um p\u00e1ssaro migrat\u00f3rio, um painel sobre Paris. E todos esses mist\u00e9rios, apelidos, esquemas engenhosos de implementa\u00e7\u00e3o na f\u00e1brica, a motiva\u00e7\u00e3o do diretor para mudan\u00e7as \u2013 s\u00e3o apenas atributos que ajudam o Rei a se \"vender\".<\/p>\n
Hoje tenho uma reuni\u00e3o marcada com o Rei e o diretor. Evidentemente, ser\u00e1 mais uma discuss\u00e3o a tr\u00eas. Vou tomar antecipadamente alguns comprimidos e tentarei n\u00e3o entrar em debates sem sentido. Minha sa\u00fade j\u00e1 n\u00e3o \u00e9 a mesma.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u042f \u043d\u0435 \u0442\u043e\u0442 \u041f\u0440\u043e\u0440\u043e\u043a, \u043f\u0440\u043e \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u043e\u0433\u043e \u0432\u044b, \u043c\u043e\u0436\u0435\u0442 \u0431\u044b\u0442\u044c, \u043f\u043e\u0434\u0443\u043c\u0430\u043b\u0438. \u042f \u2013 \u0442\u043e\u0442 \u043f\u0440\u043e\u0440\u043e\u043a, \u043a\u043e\u0442\u043e\u0440\u043e\u0433\u043e \u043d\u0435\u0442 \u0432 \u0441\u0432\u043e\u0435\u043c \u043e\u0442\u0435\u0447\u0435\u0441\u0442\u0432\u0435. \u0412 \u043f\u043e\u043f\u0443\u043b\u044f\u0440\u043d\u0443\u044e \u0438\u0433\u0440\u0443 \u00ab\u043f\u043e\u0439\u043c\u0430\u0439 \u043c\u0435\u043d\u044f, \u0435\u0441\u043b\u0438 \u0441\u043c\u043e\u0436\u0435\u0448\u044c\u00bb \u044f \u043d\u0435 \u0438\u0433\u0440\u0430\u044e. \u041c\u0435\u043d\u044f \u043d\u0435 \u043d\u0430\u0434\u043e \u043b\u043e\u0432\u0438\u0442\u044c, \u044f \u0432\u0441\u0435\u0433\u0434\u0430 \u043f\u043e\u0434 \u0440\u0443\u043a\u043e\u0439. \u042f \u0432\u0441\u0435\u0433\u0434\u0430 \u0437\u0430\u043d\u044f\u0442 \u0434\u0435\u043b\u043e\u043c. \u041d\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0441\u0442\u043e \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u044e, \u0432\u044b\u043f\u043e\u043b\u043d\u044f\u044e \u043e\u0431\u044f\u0437\u0430\u043d\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438 \u0438 \u0441\u043b\u0435\u0434\u0443\u044e \u0443\u043a\u0430\u0437\u0430\u043d\u0438\u044f\u043c, \u043a\u0430\u043a \u0431\u043e\u043b\u044c\u0448\u0438\u043d\u0441\u0442\u0432\u043e, \u0430 \u0441\u0442\u0430\u0440\u0430\u044e\u0441\u044c \u0443\u043b\u0443\u0447\u0448\u0438\u0442\u044c \u0445\u043e\u0442\u044c […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-35674","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t