{"id":37497,"date":"2019-10-31T22:17:59","date_gmt":"2019-10-31T19:17:59","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/psihoanaliz-effekta-nedootsenennogo-spetsialista-chast-2-kak-i-zachem-protivostoyat\/"},"modified":"2019-10-31T22:17:59","modified_gmt":"2019-10-31T19:17:59","slug":"psihoanaliz-effekta-nedootsenennogo-spetsialista-chast-2-kak-i-zachem-protivostoyat","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/pt\/blog\/news\/psihoanaliz-effekta-nedootsenennogo-spetsialista-chast-2-kak-i-zachem-protivostoyat","title":{"rendered":"Psican\u00e1lise do efeito do especialista subestimado. Parte 2. Como e por que resistir","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

O in\u00edcio do artigo, que descreve as poss\u00edveis raz\u00f5es para a subavalia\u00e7\u00e3o dos especialistas, pode ser lido clicando em \u00ablink\u00bb<\/a><\/noindex>. <\/p>\n

III Enfrentamento das raz\u00f5es que causam a subavalia\u00e7\u00e3o.<\/h2>\n

<\/p>\n

O v\u00edrus do passado n\u00e3o pode ser tratado \u2013 at\u00e9 que ele n\u00e3o leve o que quer, n\u00e3o sair\u00e1.
\nMas \u00e9 poss\u00edvel e necess\u00e1rio enfrent\u00e1-lo \u2013 prevenir complica\u00e7\u00f5es.
\nElchin Safarli. (Receitas da felicidade)<\/p><\/blockquote>\n

\nIdentificando os sinais e a natureza dos problemas que levam \u00e0 subavalia\u00e7\u00e3o do especialista em seus ambientes profissionais, vamos encontrar receitas que ajudem a resistir \u00e0s complica\u00e7\u00f5es que afetam gravemente a carreira e, em geral, a sensa\u00e7\u00e3o de se ter um lugar ao sol. <\/p>\n

Mas, antes de tudo, \u00e9 necess\u00e1rio reconhecer que: \"eu tenho problemas e os sinais mencionados no cap\u00edtulo anterior realmente se manifestam na minha carreira profissional\". Claro, pode-se usar a abordagem conhecida e dizer a si mesmo que isso n\u00e3o \u00e9 comigo, mas com o rapaz ao lado, e que s\u00f3 estou tentando ajudar. Isso tamb\u00e9m \u00e9 aceit\u00e1vel.
\n<\/a><\/noindex>
\nComo o formato do artigo \u00e9 limitado, os problemas abordados s\u00e3o, na sua ess\u00eancia, muito profundos, e os diagn\u00f3sticos sobre a manifesta\u00e7\u00e3o dos sintomas s\u00e3o diversos, vamos, para efeito de exemplifica\u00e7\u00e3o, escolher solu\u00e7\u00f5es apenas para alguns casos representativos. E nos coment\u00e1rios, usu\u00e1rios preocupados podem, talvez, complementar o tema com seus casos na forma de: problema\/solu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

1. Desenvolva a ret\u00f3rica<\/h3>\n

<\/p>\n

Eu tive sucesso porque me dirigi oralmente e por escrito a cada alem\u00e3o,
\nconvencendo-o da corre\u00e7\u00e3o de minhas a\u00e7\u00f5es.
\nLudwig Erhard <\/p><\/blockquote>\n

\nUma ferramenta importante para a promo\u00e7\u00e3o do especialista \u00e9 a transmiss\u00e3o de informa\u00e7\u00f5es de qualidade sobre seus pontos fortes e a justificativa de suas fraquezas para os outros. Nem todo especialista tem seu pr\u00f3prio porta-voz ou assessoria de imprensa que possa realizar essas fun\u00e7\u00f5es. Portanto, para a pessoa que deseja construir uma carreira, \u00e9 muito importante, no m\u00ednimo, saber ser um bom interlocutor, atraindo a aten\u00e7\u00e3o e gerando confian\u00e7a. Isso, por sua vez, permitir\u00e1 comunicar as informa\u00e7\u00f5es necess\u00e1rias sobre si mesmo e suas atividades da forma mais positiva poss\u00edvel. <\/p>\n

Para come\u00e7ar, se voc\u00ea \u00e9 uma pessoa t\u00edmida, a habilidade de ret\u00f3rica pode ser desenvolvida atrav\u00e9s da reda\u00e7\u00e3o de textos, artigos, relat\u00f3rios, etc. Mas aqui h\u00e1 um detalhe importante \u2014 deve haver algu\u00e9m imparcial para revisar seus esfor\u00e7os. \u00c9 \u00f3timo se esse avaliador n\u00e3o est\u00e1 familiarizado com o tema. Assim, com suas cr\u00edticas, ele poder\u00e1 fazer voc\u00ea articular suas ideias de forma clara, estruturada e em uma forma que o mantenha acordado j\u00e1 no segundo par\u00e1grafo. \u00c9 nesse momento que voc\u00ea come\u00e7ar\u00e1 a pensar sobre como os outros \u2014 os bem-sucedidos \u2014 escrevem. \u00c9 exatamente nesse ponto que voc\u00ea come\u00e7ar\u00e1 a enriquecer seu vocabul\u00e1rio com novas palavras, procurando no dicion\u00e1rio sin\u00f4nimos para novas frases e trazendo leveza e descontra\u00e7\u00e3o a um texto seco.<\/p>\n

E ent\u00e3o, as palestras em palcos de diferentes n\u00edveis e escalas. Com uma an\u00e1lise obrigat\u00f3ria do que foi pior do que os outros \u2014 os bem-sucedidos. \u00c9 nesse momento que voc\u00ea come\u00e7ar\u00e1 a notar nas falas dos outros n\u00e3o apenas a subst\u00e2ncia, mas tamb\u00e9m as t\u00e9cnicas de comunica\u00e7\u00e3o, os m\u00e9todos de influ\u00eancia psicol\u00f3gica sobre o p\u00fablico, etc. Toda conversa deve se tornar um campo de testes para verificar seus conhecimentos e habilidades na \u00e1rea da ret\u00f3rica.<\/p>\n

Para a maioria das pessoas, especialmente aquelas com uma mentalidade t\u00e9cnica, \u00e9 dif\u00edcil, ap\u00f3s ler um livro sobre a arte de orat\u00f3ria, se transformar imediatamente em um mestre habilidoso de batalhas verbais. Somente na pr\u00e1tica vem a compreens\u00e3o de como isso funciona, claro, desde que voc\u00ea esteja realmente tentando entender.<\/p>\n

2. Desenvolva habilidades para se avaliar objetivamente em diferentes condi\u00e7\u00f5es.<\/h3>\n

<\/p>\n

A principal diferen\u00e7a entre a literatura e a vida \u00e9 que nos livros a porcentagem de pessoas aut\u00eanticas \u00e9 muito alta, enquanto a de triviais \u00e9 baixa; na vida, tudo \u00e9 o contr\u00e1rio.
\nAldous Huxley<\/p><\/blockquote>\n

\nNa parte sobre a defini\u00e7\u00e3o de problemas de autoavalia\u00e7\u00e3o, na primeira parte do artigo estabelecemos a import\u00e2ncia do indicador 'N\u00edvel de Aspira\u00e7\u00f5es'. O n\u00edvel que uma pessoa busca atingir em diversas \u00e1reas da vida (carreira, status, riqueza, etc.). Tamb\u00e9m discutimos a f\u00f3rmula para sua defini\u00e7\u00e3o:
\nN\u00edvel de Aspira\u00e7\u00f5es = Magnitude do Sucesso \u2014 Magnitude do Fracasso <\/b><\/p>\n

Mas a quest\u00e3o que surge \u00e9: como calcular o \"N\u00edvel de sucesso\" e o \"N\u00edvel de falha\"? Afinal, isso \u00e9 apenas a percep\u00e7\u00e3o de eventos e fen\u00f4menos de uma pessoa espec\u00edfica ou de um grupo de pessoas \"comunicantes\". Essa avalia\u00e7\u00e3o das pr\u00f3prias aspira\u00e7\u00f5es \u00e9, na maioria das vezes, mais objetiva quando comparada \u00e0s realiza\u00e7\u00f5es e falhas dos outros. Portanto, o seu \"N\u00edvel de sucesso\" est\u00e1 diretamente relacionado \u00e0s capacidades das pessoas ao seu redor que trabalham na \u00e1rea de avalia\u00e7\u00e3o. \u00c9 atrav\u00e9s dessas compara\u00e7\u00f5es que se revelam os limites atuais da sua escala de avalia\u00e7\u00e3o. Em outras palavras, voc\u00ea deve medir o seu Sucesso<\/b> e Falhas<\/b>, assim como esses resultados s\u00e3o avaliados pelos outros membros da equipe ou at\u00e9 mesmo por uma comunidade mais ampla de pessoas com ideias semelhantes. <\/p>\n

Assim, a equipe mais promissora para o seu crescimento e desenvolvimento ser\u00e1 aquela em que a m\u00e9dia da escala de avalia\u00e7\u00e3o das capacidades dos colegas coincida com a sua. Caso contr\u00e1rio, ocorrer\u00e1 um descompasso. Em uma equipe fraca, voc\u00ea ficar\u00e1 \u00e0 vontade sem motiva\u00e7\u00e3o para se desenvolver. Al\u00e9m disso, se voc\u00ea \u00e9 uma pessoa respons\u00e1vel, acabar\u00e1 gastando tempo tentando elevar a equipe a um n\u00edvel mais alto. E em uma equipe excessivamente forte, voc\u00ea n\u00e3o conseguir\u00e1 acompanhar o crescimento geral das capacidades dos colegas, o que \u00e9 v\u00e1lido quando o potencial de todos os membros da equipe \u00e9 aproximadamente igual.<\/p>\n

3. Esforce-se para estar a par de novas dire\u00e7\u00f5es profissionais promissoras<\/h3>\n

<\/p>\n

O desenvolvimento e a educa\u00e7\u00e3o n\u00e3o podem ser dados ou comunicados a uma pessoa.
\nQualquer um que desejar se envolver deve alcan\u00e7ar isso por meio de suas pr\u00f3prias atividades, for\u00e7as e esfor\u00e7os.
\nAdolf Diesterweg<\/p><\/blockquote>\n

\nPara obter uma vantagem no crescimento profissional em rela\u00e7\u00e3o aos colegas do setor, \u00e9 necess\u00e1rio estar sempre atualizado e acompanhar novas tend\u00eancias que podem se tornar \"tudo para n\u00f3s\" j\u00e1 amanh\u00e3. O modo mais simples de se manter em sintonia com inova\u00e7\u00f5es \u00e9 realizar um monitoramento constante de publica\u00e7\u00f5es peri\u00f3dicas, blogs profissionais, etc. <\/p>\n

\u00c9 muito bom quando h\u00e1 l\u00edderes t\u00e9cnicos na equipe que podem compartilhar inova\u00e7\u00f5es j\u00e1 filtradas por sua compet\u00eancia e intui\u00e7\u00e3o com a equipe. Isso aumenta significativamente a efic\u00e1cia do autoaprendizado e permite concentrar a aten\u00e7\u00e3o no que realmente importa, sem se dispersar em toda sorte de distra\u00e7\u00f5es. Portanto, trabalhar em equipe com l\u00edderes \u2013 refer\u00eancias profissionais \u2013 \u00e9 sempre prefer\u00edvel para suas perspectivas. <\/p>\n

Recentemente, nossa equipe participou de um projeto de redesign de software para uma cl\u00ednica m\u00e9dica. Ficamos surpresos ao nos deparar com um desenvolvimento que se parecia com um trabalho de conclus\u00e3o de curso de estudante, \u2026 de d\u00e9cadas atr\u00e1s. Descobrimos que essa cria\u00e7\u00e3o foi feita por um programador solit\u00e1rio, imerso em seu pr\u00f3prio mundo. Ele estava constantemente mudando algo, corrigindo erros que surgiam o tempo todo, mas, apesar disso, o aplicativo em ess\u00eancia n\u00e3o mudava. Todas as tentativas de colaborar com ele esbarravam em uma resist\u00eancia r\u00edgida. N\u00e3o conseguimos convenc\u00ea-lo de que a tecnologia havia avan\u00e7ado muito e que for\u00e7ar as pessoas a usar um software moralmente e funcionalmente ultrapassado era simplesmente anti\u00e9tico. Decidimos n\u00e3o traumatizar sua psique e n\u00e3o tir\u00e1-lo da \u201cMatrix\u201d.<\/p>\n

4. Nivele suas fraquezas e promova suas for\u00e7as<\/h3>\n

<\/p>\n

\u00c9 exatamente o fraco que deve se tornar forte e se afastar quando o forte for forte demais para causar dor ao fraco.
\nMilan Kundera<\/p><\/blockquote>\n

\nN\u00e3o \u00e9 dif\u00edcil descobrir sobre suas fraquezas, para isso basta ouvir o que dizem sobre voc\u00ea na equipe. No termo \"ouvir\", neste contexto, eu incluo as ideias de \u2013 perceber, reconhecer, guardar para si, etc. <\/p>\n

Reconhecer suas defici\u00eancias \u00e9 sempre dif\u00edcil. No \u00e2mbito de minha atividade profissional, j\u00e1 me deparei v\u00e1rias vezes com pessoas talentosas que em conversas n\u00e3o aceitam formalmente seus erros e fraquezas, mas depois, lutando contra seu grande \"Eu\", acabam mudando de opini\u00e3o em segredo, sem fazer alarde. Isso tamb\u00e9m \u00e9 aceit\u00e1vel.<\/p>\n

Para resolver a maioria dos problemas, sobre os quais voc\u00ea pode descobrir ouvindo a opini\u00e3o dos outros, \u00e9 poss\u00edvel utilizar in\u00fameros blogs e treinamentos publicados em grande quantidade na vastid\u00e3o da internet. O principal \u00e9 n\u00e3o deixar os problemas se arrastarem. <\/p>\n

O lado oposto da quest\u00e3o em an\u00e1lise est\u00e1 relacionado \u00e0s suas for\u00e7as. Para ressalt\u00e1-las, \u00e9 necess\u00e1rio concentrar ao m\u00e1ximo seus esfor\u00e7os na \u00e1rea em que voc\u00ea tem chances de se realizar da melhor maneira poss\u00edvel. N\u00e3o vale a pena insistir em uma especializa\u00e7\u00e3o na qual voc\u00ea tem mais dificuldades do que uma alternativa. O processo de produ\u00e7\u00e3o de produtos de software ( sobre isso eu escrevi aqui<\/a><\/noindex> ) \u00e9 bastante amplo e sempre \u00e9 poss\u00edvel encontrar um lugar digno para voc\u00ea, que corresponda \u00e0s suas habilidades e mentalidade.<\/p>\n

Eu, por exemplo, ap\u00f3s 18 anos bem-sucedidos como programador, transitei sem arrependimentos para a \u00e1rea de an\u00e1lise de sistemas e gest\u00e3o de projetos. Na minha opini\u00e3o, nesse campo tudo \u00e9 mais fundamental, duradouro e est\u00e1vel. Nessa trajet\u00f3ria, sinto-me mais confort\u00e1vel. <\/p>\n

5. Cuidado com erros de autoidentifica\u00e7\u00e3o em um ecossistema que voc\u00ea n\u00e3o compreende<\/h3>\n

<\/p>\n

Responsabilidades s\u00e3o coisas bem tang\u00edveis, concretas, enquanto oportunidades... na verdade, s\u00e3o quimeras \u2013 fr\u00e1geis, sem sentido e, \u00e0s vezes, perigosas. Ao envelhecer e amadurecer, voc\u00ea percebe isso e se despede delas. \u00c9 melhor assim. E mais tranquilo.
\nNicolas Evans. <\/p><\/blockquote>\n

\nO tema deste cap\u00edtulo est\u00e1 intimamente relacionado ao cap\u00edtulo \"2. Desenvolvendo habilidades para avaliar a si mesmo objetivamente em diferentes condi\u00e7\u00f5es\", onde discutimos como avaliar suas pretens\u00f5es por um lugar na equipe de colaboradores. Em outras palavras, a defini\u00e7\u00e3o da nossa posi\u00e7\u00e3o na escala de oportunidades do coletivo, em compara\u00e7\u00e3o com outros membros da equipe. E descobrimos que \u00e9 bom quando nossa avalia\u00e7\u00e3o dessa posi\u00e7\u00e3o, talvez com uma pequena margem de erro, mas ainda assim, coincide com a opini\u00e3o da maioria. Caso contr\u00e1rio, voc\u00ea n\u00e3o est\u00e1 'na equipe certa'. <\/p>\n

Mas h\u00e1 outra escala de avalia\u00e7\u00e3o. A avalia\u00e7\u00e3o da sua posi\u00e7\u00e3o na equipe pelo gerenciamento. Ela pode n\u00e3o coincidir com a avalia\u00e7\u00e3o descrita acima, pois incorpora par\u00e2metros adicionais, importantes exatamente para o gerenciamento, que resolve suas quest\u00f5es no contexto geral da equipe. <\/p>\n

A diferen\u00e7a essencial entre essas duas avalia\u00e7\u00f5es \u00e9 que os executores avaliam a posi\u00e7\u00e3o do especialista com base em Oportunidades<\/b> (conhecimentos, habilidades, capacidade de comunica\u00e7\u00e3o, etc.), enquanto o gerente avalia com base na Valor criado<\/b> (resultados da execu\u00e7\u00e3o de tarefas, relativos a: qualidade, desempenho, utilidade na intera\u00e7\u00e3o, impacto sobre outros membros da equipe, etc.). Voc\u00ea sente a diferen\u00e7a?<\/p>\n

Assim, \u00e0 imprecis\u00e3o na avalia\u00e7\u00e3o de sua posi\u00e7\u00e3o na escala de \"oportunidades\", podem ser adicionados erros na defini\u00e7\u00e3o da posi\u00e7\u00e3o na escala de \"valores criados\".<\/p>\n

\u00c9 muito mais dif\u00edcil obter uma avalia\u00e7\u00e3o na segunda escala para um funcion\u00e1rio, uma vez que ele geralmente possui pouca informa\u00e7\u00e3o sobre como \u00e9 medida a valor que ele cria. Consequentemente, para a pergunta: \"Por que ganho menos do que aquele rapaz?\" \u00e9 mais simples obter uma resposta descobrindo mais sobre a escala de \"valores criados\". <\/p>\n

Como fazer isso? Cada caso \u00e9 diferente. A maneira mais simples \u00e9 perguntar ao gerente (se ele estiver motivado a compartilhar isso). Uma alternativa um pouco mais complicada \u00e9 tornar-se gerente e descobrir tudo por dentro.<\/p>\n

6. Execute suas responsabilidades sempre com o m\u00e1ximo de interesse, independentemente da motiva\u00e7\u00e3o. <\/h3>\n

<\/p>\n

Nunca chegar\u00e1 ao topo quem n\u00e3o faz o que lhe dizem.
\nE quem n\u00e3o faz mais do que lhe dizem.
\nAndrew Carnegie.<\/p><\/blockquote>\n

\nSe voc\u00ea est\u00e1 realizando alguma tarefa, sempre fa\u00e7a isso da melhor qualidade poss\u00edvel, ou n\u00e3o se envolva na tarefa!<\/p>\n

H\u00e1 um conceito nos neg\u00f3cios chamado \"supera\u00e7\u00e3o de expectativas\". Em resumo, \u00e9 uma t\u00e9cnica em que o cliente recebe um servi\u00e7o ou produto que n\u00e3o apenas atende totalmente \u00e0s caracter\u00edsticas anunciadas, mas tamb\u00e9m inclui op\u00e7\u00f5es adicionais que n\u00e3o foram especificadas na oferta inicial. E, ainda assim, o pre\u00e7o n\u00e3o muda. Essa abordagem gera um desequil\u00edbrio emocional, provocando uma s\u00e9rie de rea\u00e7\u00f5es positivas, trazendo benef\u00edcios adicionais ao vendedor. Na forma de clientes fi\u00e9is, recomenda\u00e7\u00f5es positivas que trazem novos clientes, compras de acess\u00f3rios adicionais, etc. Tudo isso gera um certo resson\u00e2ncia que, sem sua participa\u00e7\u00e3o, continua a trabalhar a seu favor por um longo tempo.<\/p>\n

Este conceito de resson\u00e2ncia \u00e9 v\u00e1lido tamb\u00e9m para a engenharia social da empresa. Os resultados do trabalho de um funcion\u00e1rio, que sempre superam levemente as expectativas da gest\u00e3o, instintivamente prendem esta mesma gest\u00e3o a um gancho emocional. Mas isso \u00e9 apenas uma isca. Se n\u00e3o houver provoca\u00e7\u00f5es espec\u00edficas sobre prefer\u00eancias, esses excessos de expectativas podem se tornar a norma e deixar de ser considerados excessos. Aqui, \u00e9 importante entender a linha t\u00eanue. Afinal, discutimos que o efeito 'Supera\u00e7\u00e3o das Expectativas' ocorre sem a altera\u00e7\u00e3o do custo do produto\/servi\u00e7o, atrav\u00e9s de b\u00f4nus adicionais que permitem liderar entre os demais concorrentes (neste caso, os membros da equipe). <\/p>\n

No entanto, se deixarmos de lado o cinismo, podemos aconselhar a encarar qualquer tarefa como um desafio pessoal e realiz\u00e1-la da forma mais qualitativa e eficaz poss\u00edvel, independentemente da recompensa esperada. Esse tipo de abordagem tende a gerar a resson\u00e2ncia mencionada acima, que impacta o crescimento na carreira.<\/p>\n

Na minha pr\u00e1tica, houve um caso em que um desenvolvedor, que levava a vida da empresa como 'algo pessoal', acabou recebendo uma proposta para se tornar co-propriet\u00e1rio.<\/p>\n

7. Ao tomar decis\u00f5es, seja natural, n\u00e3o tente agradar a ningu\u00e9m.<\/h3>\n

<\/p>\n

\u00c9 melhor errar de forma decidida do que ter raz\u00e3o de forma indecisa.
\nTallulah Bankhead<\/p><\/blockquote>\n

\nDiscutimos na primeira parte do artigo a desvantagem da indecis\u00e3o e conclu\u00edmos que ela \u00e9 uma inimiga do crescimento na carreira. <\/p>\n

Neste artigo, abordaremos apenas uma das causas comuns da indecis\u00e3o, que \u00e9 o desejo de agradar ao orientador. Sob a influ\u00eancia desse desejo quase cativante, surgem d\u00favidas sobre o que impressionar\u00e1 mais o patr\u00e3o: isto ou aquilo. E, em vez de se dedicar a encontrar a solu\u00e7\u00e3o mais adequada para a situa\u00e7\u00e3o, ocorre uma luta interna para escolher o caminho que se mostre mais agrad\u00e1vel. Como resultado, aparece uma certa falsidade, cinismo e outras nuances desagrad\u00e1veis. \u00c0s vezes, essa adula\u00e7\u00e3o \u00e9 claramente vis\u00edvel e geralmente \u00e9 percebida como algo pat\u00e9tico. <\/p>\n

Ao tomar decis\u00f5es, n\u00e3o se prenda ao modo como essa decis\u00e3o parecer\u00e1 aos outros. N\u00e3o deixe restos de comida para baratas em sua cabe\u00e7a, livrar-se delas depois ser\u00e1 bastante problem\u00e1tico. Esta \u00e9 a sua decis\u00e3o, n\u00e3o pode ser ruim (no pior dos casos, pode ser equivocada). Discuta-a com os outros, prove que voc\u00ea est\u00e1 certo, principalmente para si mesmo. Mas \u00e9 muito importante ouvir os outros e reconhecer seus erros.<\/p>\n

Um gerente orientado para resultados sente-se mais confort\u00e1vel trabalhando com pessoas seguras de si. Elas s\u00e3o mais dif\u00edceis de gerenciar, mas \u00e9 muito mais f\u00e1cil tomar decis\u00f5es em condi\u00e7\u00f5es de maior certeza. <\/p>\n

Na minha conta do Skype, meu slogan \u00e9: 'O sucesso n\u00e3o \u00e9 necessariamente alcan\u00e7ado por quem toma as decis\u00f5es corretas, mas sim por quem faz suas decis\u00f5es serem corretas.'<\/p>\n

8. Cuidado com as ilus\u00f5es de sucesso<\/h3>\n

<\/p>\n

A regra principal da realidade \u00e9 n\u00e3o se perder em suas ilus\u00f5es.
\nx\/f Come\u00e7o (Inception)<\/p><\/blockquote>\n

\nUma vez eu tive que trabalhar com uma equipe que transformou a retrospectiva \u2014 uma ferramenta da metodologia Agile destinada \u00e0 an\u00e1lise dos resultados do est\u00e1gio atual do trabalho, com foco na melhoria do fluxo de trabalho \u2014 em um ritual de autoengrandecimento da equipe.<\/p>\n

Um simples gerente, em algum lugar, leu que uma equipe \u00e9 a natureza de uma organiza\u00e7\u00e3o nervosa complexa e que deve ser apenas elogiada e cuidada, protegendo-a de cr\u00edticas. Portanto, durante a retrospectiva, o grupo inventava pelo menos cinco pontos positivos do est\u00e1gio analisado. Como a equipe era muito jovem, ela realmente inventava suas vit\u00f3rias em vez de constatar sucessos. <\/p>\n

Por fora, o processo parecia como um noivo tentando se infiltrar no apartamento da noiva durante o casamento, passando por uma linha de parentes e amigas dela, arrancando de si mesmo, a cada novo posto, uma promessa de como tornar\u00e1 a vida da futura esposa e de seus parentes mais feliz. 'Eu a carregarei nos bra\u00e7os! Vou mimar a sogra!' Essas conquistas tiradas do nada, a equipe registrava em um di\u00e1rio, para nunca mais serem lembradas, e n\u00e3o para projetar o sucesso em processos menos bem-sucedidos. <\/p>\n

Ao perguntar quando vamos abordar os problemas e falhas, recebi a resposta de que a equipe ainda \u00e9 jovem e n\u00e3o deve ser traumatizada com lembran\u00e7as desagrad\u00e1veis. Segundo o gerente, essa abordagem motivacional funcionou muito bem em seus projetos anteriores, \u00e9 uma metodologia flex\u00edvel e ainda n\u00e3o o decepcionou. Mas no pr\u00f3ximo projeto mais abrangente, com essa abordagem, toda a estrutura desmoronou como um castelo de cartas. A equipe, vivendo na euforia de suas pr\u00f3prias ilus\u00f5es, ignorou os problemas evidentes no produto em desenvolvimento e nos processos de sua cria\u00e7\u00e3o at\u00e9 que chegou a hora de entregar o resultado complexo ao cliente, que deveria arcar com esse desastre.<\/p>\n

Esta hist\u00f3ria \u00e9 sobre como voc\u00ea pode facilmente cair em uma armadilha se conseguiu passar um caso simples por meio de um mecanismo baseado apenas em suas pr\u00f3prias sensa\u00e7\u00f5es e suposi\u00e7\u00f5es, longe de um esquema realmente funcional. A primeira experi\u00eancia bem-sucedida gera uma euforia de sucesso que empurra o senso de cautela para os cantos mais distantes da mente. Mas o pr\u00f3ximo caso realmente complexo coloca tudo em seu devido lugar. Muitas vezes, os problemas n\u00e3o aparecem de imediato, mas se acumulam, gradualmente levando voc\u00ea \u00e0 armadilha, adormecendo sua aten\u00e7\u00e3o com impress\u00f5es enganosas de experi\u00eancias passadas. Quando uma massa cr\u00edtica de erros se acumula, toda a estrutura come\u00e7a a ruir.<\/p>\n

\u00c9 necess\u00e1rio ter cautela com novas metodologias que voc\u00ea n\u00e3o testou, mesmo que estejam repletas de laureados e honrarias. Especialmente quando as instru\u00e7\u00f5es para sua aplica\u00e7\u00e3o t\u00eam um car\u00e1ter declarativo, h\u00e1 uma grande probabilidade de que voc\u00ea capture apenas o ritual superficial, sem entender as sutilezas profundas, que s\u00e3o muito individuais para diferentes situa\u00e7\u00f5es da vida.<\/p>\n

9. Invista no seu desenvolvimento emocional ao mudar de fun\u00e7\u00e3o profissional<\/h3>\n

<\/p>\n

Eu n\u00e3o sou pessimista. Sou um otimista congelado, cansado e faminto.
\nOlga Gromyko. (Inimigos Fi\u00e9is)<\/p><\/blockquote>\n

\nCom o passar do tempo e o amadurecimento profissional, frequentemente a centelha da inova\u00e7\u00e3o se apaga na vis\u00e3o do especialista. N\u00e3o \u00e9 que ele deixe de ser um inovador, mas para os jovens e impetuosos, essa inova\u00e7\u00e3o parece estar em c\u00e2mera lenta: chata, desinteressante e irritantemente lenta. O tempo passa, os concorrentes n\u00e3o dormem, cada minuto conta e qualquer atraso \u00e9 uma neglig\u00eancia criminosa.<\/p>\n

Por isso, ao mudar de emprego, \u00e1rea de atua\u00e7\u00e3o e outros movimentos nos espa\u00e7os profissionais, por um lado, \u00e9 desej\u00e1vel que se desenvolva emocionalmente, por exemplo, atrav\u00e9s de treinamentos motivacionais ou literatura especializada, e por outro lado, \u00e9 importante envolver colegas mais jovens, mas menos experientes, delegando-lhes responsabilidades. Que eles realizem o milagre que esperam de voc\u00ea. Ensine-os a fazer maravilhas e ocupe-os com esse processo!<\/p>\n

10. N\u00e3o projete sua experi\u00eancia de realiza\u00e7\u00e3o de produtos no modelo de gest\u00e3o desse processo. <\/h3>\n

<\/p>\n

A felicidade dos outros sempre lhe parecer\u00e1 exagerada.
\nCharles de Montesquieu<\/p><\/blockquote>\n

\nDescobrimos na primeira parte do artigo que avaliar o trabalho dos gerentes sob a perspectiva dos executores, que n\u00e3o est\u00e3o familiarizados com a arte da gest\u00e3o, n\u00e3o \u00e9 adequado. Eles t\u00eam um conjunto diferente de m\u00e9tricas para avaliar a efic\u00e1cia. Isso se deve ao fato de que as exig\u00eancias para o processo de produ\u00e7\u00e3o de um produto e para a organiza\u00e7\u00e3o da produ\u00e7\u00e3o desse produto s\u00e3o duas fun\u00e7\u00f5es absolutamente distintas, que requerem diferentes habilidades e compet\u00eancias, diferentes caracter\u00edsticas pessoais, bem como prepara\u00e7\u00e3o psicol\u00f3gica e \u00e9tica, etc. <\/p>\n

O \u00fanico indicador que pode ser usado para criticar o gerente, respeitando a moralidade e a \u00e9tica, \u00e9 a \u2018falta de sucesso na implementa\u00e7\u00e3o de projetos\u2019 pelos quais ele \u00e9 diretamente respons\u00e1vel. Esse \u00e9 o seu indicador. Ele certamente ter\u00e1 um milh\u00e3o de raz\u00f5es que objetivamente o impediram de fazer tudo \u2018como deveria\u2019, mas isso, como se costuma dizer, j\u00e1 n\u00e3o s\u00e3o mais problemas seus.
\n
Fonte: habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

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