<\/a><\/noindex><\/p>\nPremissas<\/h4>\n \nA Pula nasceu na luta, que nunca termina e \u00e9 exaustiva. Essa luta tem muitos nomes \u2013 desenvolvimento de neg\u00f3cios, aumento de efici\u00eancia, lealdade e engajamento. Essa luta \u00e9 quase sempre desigual. De um lado est\u00e1 o propriet\u00e1rio e, se tiver sorte, o diretor. Do outro, todos os outros amigos que trabalham na empresa.<\/p>\n
O propriet\u00e1rio deseja desenvolver o neg\u00f3cio, esfor\u00e7a-se para avan\u00e7ar nessa dire\u00e7\u00e3o e enfrenta resist\u00eancia. A princ\u00edpio, ele acredita que a resist\u00eancia vem do ambiente externo \u2013 clientes, concorrentes, governo etc. Depois, ele percebe que o principal obst\u00e1culo est\u00e1 dentro da empresa \u2013 aqueles mesmos amigos.<\/p>\n
A contradi\u00e7\u00e3o \u00e9 clara e bastante compreens\u00edvel. As pessoas fazem algo e recebem um sal\u00e1rio. Ent\u00e3o, aparece o propriet\u00e1rio e diz que \u00e9 preciso trabalhar mais ou melhor. Para qu\u00ea? Para que ele ganhe mais dinheiro. E n\u00e3o importa o que ele promete, que toda a renda extra ser\u00e1 investida no crescimento da empresa, para que todos se beneficiem. As pessoas n\u00e3o s\u00e3o tolas e entendem que, na melhor das hip\u00f3teses, ele s\u00f3 est\u00e1 ampliando o neg\u00f3cio \u2013 comprando uma nova f\u00e1brica ou construindo uma loja. Para as pessoas, o sal\u00e1rio n\u00e3o vai aumentar. Apenas haver\u00e1 mais amigos.<\/p>\n
De forma simplificada, os que est\u00e3o trabalhando hoje devem fazer um esfor\u00e7o para que os que trabalhar\u00e3o amanh\u00e3 tenham boas condi\u00e7\u00f5es. Nossos av\u00f3s passaram por algo semelhante no s\u00e9culo passado. Na verdade, judging pelos depoimentos, eles n\u00e3o t\u00eam nada contra \u2013 dizem at\u00e9 que era interessante. Mas gostariam de ter algo para si, e, de prefer\u00eancia, nesta vida.<\/p>\n
Aqui est\u00e1, de fato, a contradi\u00e7\u00e3o. N\u00e3o \u00e9 necess\u00e1rio for\u00e7ar as pessoas a trabalhar \u2013 elas est\u00e3o se saindo bem. Mas mudar, melhorar, acelerar, aumentar ou reduzir algo \u2013 \u00e9 dif\u00edcil conseguir. E ningu\u00e9m \u00e9 culpado, n\u00e3o h\u00e1 vil\u00f5es, todos atuam estritamente dentro de seus pr\u00f3prios interesses.<\/p>\n
No entanto, h\u00e1 muitas solu\u00e7\u00f5es para essa situa\u00e7\u00e3o. Uma delas \u00e9 a famosa 'Bala'. S\u00f3 \u00e9 preciso decidir uma quest\u00e3o chave.<\/p>\n
Quest\u00e3o chave<\/h4>\n \nA quest\u00e3o chave \u00e9 muito simples: o propriet\u00e1rio est\u00e1 disposto a pagar uma parte fixa do lucro para seus funcion\u00e1rios?<\/p>\n
Se analisarmos, ele j\u00e1 paga uma parte aos funcion\u00e1rios. Por qualquer per\u00edodo \u2013 m\u00eas, trimestre ou ano \u2013 o fundo salarial representa uma certa porcentagem. Na verdade, nos custos \u2013 \u00e9 assim que se costuma considerar.<\/p>\n
O problema \u00e9 que essa porcentagem muda constantemente, de per\u00edodo para per\u00edodo. E h\u00e1 uma probabilidade de que essa porcentagem possa ser reduzida. Por exemplo, fazendo algo \u00fatil com a efici\u00eancia.<\/p>\n
O efeito pode ser especialmente not\u00e1vel onde as pessoas recebem um sal\u00e1rio fixo. Por exemplo, o propriet\u00e1rio tem um departamento de suprimentos que consome 1 milh\u00e3o de rublos por m\u00eas, incluindo impostos, deprecia\u00e7\u00e3o, eletricidade e caf\u00e9 com biscoitos. Se, de repente, por algum milagre, as vendas dobrarem, o departamento de suprimentos continuar\u00e1 a consumir 1 milh\u00e3o de rublos por m\u00eas, e sua parte no lucro (ou nos custos, como preferir) diminuir\u00e1.<\/p>\n
Toda a quest\u00e3o reside neste chamado \"m\u00e1gico\". Aqui entra em cena um verdadeiro ex\u00e9rcito de consultores que tentam vender sua vers\u00e3o do \"m\u00e1gico\".
Isso pode continuar por bastante tempo. Um grupo de consultores \u00e9 substitu\u00eddo por outro, novas metodologias, sistemas, blockchains e intelig\u00eancias artificiais, enquanto o propriet\u00e1rio continua esperando que o lucro aumente \"magicamente\" e que a parte do lucro que ele d\u00e1 aos seus funcion\u00e1rios diminua.<\/p>\n
O propriet\u00e1rio nem sempre v\u00ea que os consultores agravam ainda mais a contradi\u00e7\u00e3o que ele tenta superar com a ajuda deles. Afinal, qual era o seu problema? As pessoas n\u00e3o se importavam com seu desejo de desenvolver seu pr\u00f3prio neg\u00f3cio. Mas \"n\u00e3o se importar\" \u00e9, como voc\u00ea deve entender, indiferen\u00e7a, desapego, nada.<\/p>\n
Porque o propriet\u00e1rio pediu \u00e0s pr\u00f3prias pessoas para aumentarem a efici\u00eancia de seu neg\u00f3cio, sem lhes pagar por isso. E a\u00ed, o que acontece: como voc\u00eas n\u00e3o querem fazer isso sem custo, aqui est\u00e3o esses lindos gritos, aos quais vou dar milh\u00f5es, e eles far\u00e3o isso por voc\u00eas. E voc\u00eas ficam como cobaias.<\/p>\n
As pessoas, naturalmente, resistem. Quem quer ser a base do sucesso dos consultores? Novamente, sem receber nenhum benef\u00edcio por isso. H\u00e1 uma chance, ainda que pequena, de que os consultores estejam oferecendo algo \u00fatil. Mas eles mesmos n\u00e3o conseguem implementar e iniciar, e precisam da ajuda dos funcion\u00e1rios. H\u00e1 alguma raz\u00e3o para ajud\u00e1-los? Para que depois comecem a citar voc\u00ea?<\/p>\n
De modo geral, quanto mais r\u00e1pido o propriet\u00e1rio entender que sua parte no lucro n\u00e3o crescer\u00e1 \"magicamente\", melhor. Claro, se o propriet\u00e1rio for esperto, ou os consultores forem decentes, ent\u00e3o nenhuma bala \u00e9 necess\u00e1ria.<\/p>\n
Mas se nada est\u00e1 funcionando, o propriet\u00e1rio pode sentar e pensar cuidadosamente. As pr\u00f3prias for\u00e7as n\u00e3o est\u00e3o dando conta. Com os consultores \u2013 tamb\u00e9m n\u00e3o. No entanto, h\u00e1 a possibilidade de que os funcion\u00e1rios se saiam bem, se lhes for dada uma parte do lucro.<\/p>\n
A probabilidade, devo dizer, n\u00e3o \u00e9 muito alta. Mas n\u00e3o ser\u00e1 pior, j\u00e1 que voc\u00ea mesmo n\u00e3o consegue e amigos externos tamb\u00e9m n\u00e3o puderam ajudar. \u00c9 s\u00f3 decidir para si mesmo se est\u00e1 disposto a trabalhar com uma parte constante do lucro para si e uma parte constante do lucro para os funcion\u00e1rios.<\/p>\n
Em termos absolutos, a receita da empresa pode aumentar. Se as participa\u00e7\u00f5es permanecem as mesmas, tanto a receita do propriet\u00e1rio quanto a dos funcion\u00e1rios, em termos absolutos, aumentar\u00e3o. Ou seja, haver\u00e1 mais dinheiro, mas ter\u00e1 que ser compartilhado.<\/p>\n
Se o propriet\u00e1rio est\u00e1 disposto a tentar, ent\u00e3o podemos come\u00e7ar a implementar o Pulo.<\/p>\n
Autoprote\u00e7\u00e3o<\/h4>\n \nA programa\u00e7\u00e3o de neg\u00f3cios ensina que qualquer sistema deve incluir autoprote\u00e7\u00e3o. Os riscos devem ser m\u00ednimos e, em caso de falha, deve-se ter a possibilidade de rapidamente voltar ao ponto inicial, sem perder uma quantidade significativa de dinheiro e neg\u00f3cios.<\/p>\n
No Pulo, a autoprote\u00e7\u00e3o est\u00e1 embutida no pr\u00f3prio princ\u00edpio. O propriet\u00e1rio concorda que cede aos funcion\u00e1rios uma parte do lucro, e essa parte \u00e9 imut\u00e1vel. Portanto, no in\u00edcio, \u00e9 preciso determinar se o percentual \u00e9 aceit\u00e1vel para o propriet\u00e1rio.<\/p>\n
\u00c0s vezes, o neg\u00f3cio j\u00e1 est\u00e1 operando no negativo. Nesse caso, o Pulo n\u00e3o pode ser implementado \u2013 \u00e9 necess\u00e1rio primeiro resolver os custos.<\/p>\n
Se o percentual \u00e9 aceit\u00e1vel, podemos come\u00e7ar. Mas \u00e9 preciso lembrar de conversar com as pessoas e explicar a elas a ess\u00eancia do experimento.<\/p>\n
Neste caso, as pessoas s\u00e3o n\u00e3o um objeto, mas um sujeito do experimento. Grosso modo, o propriet\u00e1rio as coloca como s\u00f3cios, e elas t\u00eam a oportunidade de, direta e significativamente, influenciar o que est\u00e1 acontecendo. Agora, elas est\u00e3o diretamente interessadas em que a empresa se desenvolva. Quanto mais vendas e lucros, maior ser\u00e1 a renda delas. E vice-versa.<\/p>\n
E o propriet\u00e1rio, de certa forma, se afasta, quase em igualdade de condi\u00e7\u00f5es. Agora, se a empresa assume riscos, a empresa em si, isto \u00e9, toda, corre o risco, e n\u00e3o apenas o propriet\u00e1rio. Se der certo, todos se beneficiar\u00e3o. Se n\u00e3o, todos ficar\u00e3o sem nada.<\/p>\n
Autoprote\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios<\/h4>\n \nRecomendo incluir na sistema a autoprote\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios. Por um lado, a participa\u00e7\u00e3o nos lucros permite ganhar mais. Por outro lado, h\u00e1 um grande risco de ganhar n\u00e3o apenas menos, mas muito menos.<\/p>\n
Um funcion\u00e1rio regular n\u00e3o costuma ter uma boa no\u00e7\u00e3o dos riscos do neg\u00f3cio, pois est\u00e1 acostumado a receber um sal\u00e1rio fixo. Se ocorrer um m\u00eas de vendas baixas, \u00e9 o propriet\u00e1rio quem precisa se virar para conseguir pagar os funcion\u00e1rios. Ele, claro, vai cortar b\u00f4nus e suspender o programa corporativo de acesso \u00e0 piscina, mas n\u00e3o chegar\u00e1 a extremos \u2013 todos receber\u00e3o seu sal\u00e1rio.<\/p>\n
Por isso, simplesmente mudar para uma porcentagem do lucro \u00e9 muito arriscado. As pessoas ficar\u00e3o assustadas e, se acontecer algo, sair\u00e3o correndo, gritando que o propriet\u00e1rio as enganou e as deixou na m\u00e3o.<\/p>\n
Eu proponho uma solu\u00e7\u00e3o simples: um sal\u00e1rio fixo inalter\u00e1vel. Se, no novo formato, com base na porcentagem do lucro, o valor for maior do que o sal\u00e1rio fixo, ent\u00e3o paga-se o lucro. Se o sal\u00e1rio for maior, paga-se o sal\u00e1rio.
Por exemplo, no primeiro m\u00eas, se o lucro for ruim e o sal\u00e1rio fixo for pago. Tudo bem, n\u00f3s superamos. Apenas devemos lembrar a diferen\u00e7a entre o sal\u00e1rio fixo e a porcentagem do lucro, e o funcion\u00e1rio nos deve isso. No m\u00eas seguinte, se trabalharmos bem \u2013 excelente, recebe-se o lucro, mas descontando a diferen\u00e7a criada no m\u00eas anterior.<\/p>\n
E precisamos estabelecer um limite de toler\u00e2ncia. Por exemplo, se durante tr\u00eas meses o pagamento for feito com base no sal\u00e1rio fixo, o experimento pode ser considerado um fracasso e cancelado, voltando ao ponto de partida. Nesse caso, o risco, em termos monet\u00e1rios, \u00e9 conhecido antecipadamente.<\/p>\n
Sim, e a diferen\u00e7a positiva entre o valor do lucro e o sal\u00e1rio fixo n\u00e3o precisa ser lembrada. Os funcion\u00e1rios, assim como o propriet\u00e1rio, devem estar sempre em alerta, caso contr\u00e1rio, a tenta\u00e7\u00e3o de relaxar e receber o sal\u00e1rio sem qualquer sentimento de culpa ser\u00e1 muito grande.<\/p>\n
Porcentagens iniciais<\/h4>\n \nAqui eu sugiro n\u00e3o complicar. Uma vez que o propriet\u00e1rio decidiu desde o in\u00edcio que a porcentagem do valor do trabalho \u00e9 aceit\u00e1vel, essa deve ser a base.<\/p>\n
Por exemplo, se o sal\u00e1rio do suprimento, de fato, representa 5% do lucro, ent\u00e3o deve-se adotar essa porcentagem como base. O mesmo deve ser feito com quaisquer outros cargos que estejam na cadeia de cria\u00e7\u00e3o de valor.<\/p>\n
Geralmente \u00e9 mais f\u00e1cil com os vendedores \u2013 l\u00e1 se paga uma porcentagem do lucro, das vendas ou das cobran\u00e7as. Apenas precisamos traz\u00ea-los a um indicador comum \u2013 o lucro.<\/p>\n
Onde a bala foi implantada, come\u00e7aram a aparecer vendedores, fornecedores, estoquistas, engenheiros e produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Quanto aos vendedores, est\u00e1 claro, n\u00e3o preciso explicar.<\/p>\n
Os fornecedores tamb\u00e9m, de certa forma. O trabalho deles impacta nas vendas, na produ\u00e7\u00e3o e at\u00e9 no desenvolvimento de projetos \u2014 \u00e9 preciso fazer os pedidos de amostras no momento certo.<\/p>\n
Os estoquistas \u2014 n\u00e3o d\u00e1 para dizer que est\u00e3o exatamente na cadeia de valor, mas foram inclu\u00eddos ali porque j\u00e1 tinham um pagamento por produ\u00e7\u00e3o quase por unidade.<\/p>\n
A produ\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m est\u00e1 clara. Esses caras produzem o que \u00e9 vendido depois.<\/p>\n
Os engenheiros foram inclu\u00eddos para que, pelo menos por um segundo em suas vidas, pensassem em vendas, dinheiro, lucro e clientes. Afinal, eles, como programadores, preferem ficar de fora. Sem esquecer, claro, de reclamar que s\u00e3o mal pagos.<\/p>\n
Ast\u00facia<\/h4>\n \nAqui chega o momento de uma ast\u00facia importante. A cota deve ser definida para a fun\u00e7\u00e3o como um todo, n\u00e3o para o funcion\u00e1rio.<\/p>\n
Se 5% \u00e9 para suprimentos, ent\u00e3o 5% \u00e9 para suprimentos, e n\u00e3o 0,5% para o fornecedor (se havia 10 pessoas no in\u00edcio do experimento).<\/p>\n
Ou seja, n\u00e3o importa se s\u00e3o 10 ou 50 pessoas \u2014 sempre recebem 5% do lucro, todos juntos.<\/p>\n
Em primeiro lugar, isso \u00e9 um dos elementos de autodefesa do sistema contra a excessiva contrata\u00e7\u00e3o de pessoal. Caso contr\u00e1rio, o chefe de suprimentos contrataria tanto a esposa quanto a sogra para si, a fim de receber uma boa porcentagem do lucro.<\/p>\n
Em segundo lugar, isso serve como um incentivo para aumentar a efici\u00eancia reduzindo o quadro de funcion\u00e1rios. Infelizmente, ainda existem as \u2018garotas bonitas\u2019 que s\u00f3 servem caf\u00e9 ao chefe e imprimem atas de reuni\u00f5es (com o aux\u00edlio do administrador de sistema).<\/p>\n
Agora, essa garota bonita ser\u00e1 um fardo n\u00e3o apenas para o propriet\u00e1rio, mas para todo o departamento de suprimentos. Incluindo, \u00e9 claro, para o chefe. N\u00e3o, se todo o departamento de suprimentos quer ver uma garota bonita ao lado \u2014 eles mesmos decidem onde gastar sua porcentagem do lucro.<\/p>\n
Divis\u00e3o<\/h4>\n \n\u00c9 importante evitar outra extrema \u2013 simplesmente distribuir uma porcentagem para o departamento, para que dividam como quiserem. Em princ\u00edpio, \u00e0s vezes isso pode ser justific\u00e1vel. Mas os exemplos que vi na vida dizem o contr\u00e1rio.<\/p>\n
Se a parte for simplesmente entregue ao chefe do departamento para que ele a distribua como quiser, o resultado ser\u00e1 uma fun\u00e7\u00e3o ineficaz, e n\u00e3o um Overlord com bajuladores. A condi\u00e7\u00e3o fundamental para uma alta renda ser\u00e1 n\u00e3o um bom trabalho, mas boas rela\u00e7\u00f5es com o chefe.<\/p>\n
Pessoas decentes n\u00e3o conseguir\u00e3o trabalhar nessas condi\u00e7\u00f5es e sair\u00e3o, mesmo com a possibilidade de uma renda potencialmente alta. Al\u00e9m disso, n\u00e3o estamos falando apenas de vendedores, para os quais construir relacionamentos \u00e9 parte da profiss\u00e3o, mas tamb\u00e9m de projetistas.<\/p>\n
Portanto, as regras de divis\u00e3o devem ser transparentes - tanto dentro da fun\u00e7\u00e3o quanto fora dela. E, de prefer\u00eancia, automatizadas. Vou dar alguns exemplos.<\/p>\n
Exemplos de divis\u00e3o<\/h4>\n \nCom os vendedores tudo \u00e9 simples. H\u00e1 um pedido do cliente, que tem um gerente. Por padr\u00e3o, esse \u00e9 o gerente atribu\u00eddo ao cliente, mas pode ser outra pessoa (caso o principal esteja de f\u00e9rias ou seja demitido).<\/p>\n
Se houver dois tipos de vendedores - ativos e de suporte, a porcentagem do pedido \u00e9 dividida na propor\u00e7\u00e3o acordada. O ativo \u00e9 aquele que encontrou o cliente. O suporte \u00e9 aquele que formaliza e acompanha a negocia\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Se duas pessoas trabalharam na negocia\u00e7\u00e3o, ambas devem ser mencionadas no pedido. Mais precisamente, dar a elas a oportunidade de mencionar.<\/p>\n
O fornecimento \u00e9 mais f\u00e1cil de dividir por categoria. Onde isso foi implementado, foi dividido por categorias. Por exemplo, todas as pe\u00e7as forjadas e fundidas s\u00e3o compradas por um, todas as engrenagens - por outro, e assim por diante.<\/p>\n
As partes do lucro s\u00e3o calculadas com base nos valores dos materiais e componentes que os fornecedores compraram. Grosso modo, a parte do fornecedor no lucro \u00e9 igual \u00e0 parte dos itens adquiridos por eles no custo total.<\/p>\n
Esse m\u00e9todo nem sempre \u00e9 adequado, pois pode haver distor\u00e7\u00f5es nos pre\u00e7os - por exemplo, se uma pe\u00e7a assumir metade do custo total. Mas no contexto onde isso foi implementado, houve poucas distor\u00e7\u00f5es - de dois tipos.<\/p>\n
O primeiro - grandes pe\u00e7as de corpo. Mas todos se reuniram e decidiram que sempre h\u00e1 tanto problema com a qualidade da fundi\u00e7\u00e3o\/ou forjamento, que n\u00e3o \u00e9 dif\u00edcil pagar uma fortuna \u00e0quele que lida com elas. Porque j\u00e1 n\u00e3o havia muitas pessoas dispostas.<\/p>\n
O segundo - pequenas pe\u00e7as caras, de dureza elevada. T\u00e3o elevada que \u00e9 dif\u00edcil encontr\u00e1-las em qualquer lugar. \u00c9 ainda mais simples: elas s\u00e3o necess\u00e1rias com tanta raridade, e as dificuldades s\u00e3o tantas, que n\u00e3o \u00e9 assustador pagar muito.<\/p>\n
Com os projetistas, a situa\u00e7\u00e3o \u00e9 mais interessante - um percentual autoral foi atribu\u00eddo a eles. Grosso modo, h\u00e1 uma parte do lucro - digamos que seja 5%. Assim, a cada item da categoria \u00e9 anexada uma tabela - as partes de participa\u00e7\u00e3o de cada projetista.<\/p>\n
Por exemplo, o construtor desenhou um componente, do come\u00e7o ao fim. Na tabela haver\u00e1 um \u00fanico registro com seu sobrenome e uma participa\u00e7\u00e3o de 100%. Assim, ao vender esse componente \u2013 separadamente ou como parte de um produto \u2013 ele receber\u00e1 5% do lucro.<\/p>\n
Depois, outro construtor fez uma modifica\u00e7\u00e3o e registrou uma notifica\u00e7\u00e3o \u2013 na tabela aparece uma segunda linha com seu sobrenome e, digamos, uma participa\u00e7\u00e3o de 10%. Consequentemente, o percentual do lucro ser\u00e1 dividido na propor\u00e7\u00e3o de 9 para 1.<\/p>\n
Surge a quest\u00e3o \u2013 o que fazer se o construtor se demite? Decidimos que, nesse caso, sua participa\u00e7\u00e3o \"cai\". Se ele \"pertencia\" a 90% dos direitos autorais sobre esse componente, apenas 10% ser\u00e3o pagos \u2014 para quem ainda est\u00e1 trabalhando. E quando o componente for aprimorado novamente, as participa\u00e7\u00f5es ser\u00e3o recalculadas.<\/p>\n
Na \u00e9poca, os estoquistas j\u00e1 tinham um sistema de pagamento baseado em desempenho em rublos por quilo de componentes que enviaram\/inventariaram\/transportaram. Esse sistema foi mantido, apenas que os rublos por kg agora significavam n\u00e3o a renda absoluta, mas uma participa\u00e7\u00e3o no lucro.<\/p>\n
Automa\u00e7\u00e3o<\/h4>\n \nTudo isso precisa ser automatizado rapidamente. N\u00e3o h\u00e1 nada muito complexo - \u00e9 necess\u00e1rio apenas adicionar os campos correspondentes nas entidades, como nos pedidos de compra e aos fornecedores, o cat\u00e1logo, automatizar as notifica\u00e7\u00f5es, etc.<\/p>\n
O principal \u00e9 que o custo deve ser calculado o mais r\u00e1pido e com precis\u00e3o poss\u00edvel. E o lucro, por sua vez. Enquanto o lucro interessava apenas ao propriet\u00e1rio, ningu\u00e9m se preocupava que o c\u00e1lculo do custo terminava no dia 20 do m\u00eas seguinte. Agora esse n\u00famero deve ser obtido nos primeiros dias do m\u00eas.<\/p>\n
O primeiro obst\u00e1culo<\/h4>\n \nO primeiro obst\u00e1culo que impede o lan\u00e7amento do Puli s\u00e3o as responsabilidades do trabalho. E essa \u00e9 uma das principais vantagens do Puli.<\/p>\n
Vamos voltar um pouco no tempo, ao nosso passado obscuro. Havia algum departamento e funcion\u00e1rios. Todos estavam fazendo algo \u2013 uma infinidade de responsabilidades. Parte delas era imposta por regulamentos, instru\u00e7\u00f5es e processos. Outra parte as pessoas inventaram por conta pr\u00f3pria. Uma terceira parte consistia em v\u00e1rias tarefas de supervisores e colegas de trabalho em posi\u00e7\u00f5es paralelas.<\/p>\n
As pessoas est\u00e3o fazendo algo, e isso gera algum resultado. Conectar o que as pessoas fazem com o resultado, ou seja, o lucro, era imposs\u00edvel. Exceto pelos vendedores, claro. Mas isso n\u00e3o preocupava ningu\u00e9m \u2013 afinal, o sal\u00e1rio era pago.<\/p>\n
O abastecedor estava sentado e encomendava as pe\u00e7as e materiais necess\u00e1rios. A necessidade dessas pe\u00e7as era determinada por algum plano, relat\u00f3rio ou qualquer outra coisa. Al\u00e9m disso, ele ainda elaborava algum tipo de relat\u00f3rio, como um relat\u00f3rio de escassez. \u00c0s vezes, tamb\u00e9m o for\u00e7avam a fazer uma fotografia do dia de trabalho. Ele ainda deveria responder a e-mails, participar de reuni\u00f5es e assim por diante.<\/p>\n
E agora \u2013 bam, e pagam pelo lucro. Surge um disson\u00e2ncia cognitiva. Para qu\u00ea fazer um relat\u00f3rio de escassez? Como isso ajuda a ganhar mais? Por que responder aos e-mails de contabilidade, economistas, programadores e assim por diante?<\/p>\n
Nos primeiros dias, as pessoas, por in\u00e9rcia, continuam a trabalhar como sempre. Mas depois surgem quest\u00f5es \u2013 delas mesmas, de seus chefes, de outros departamentos: por que voc\u00eas est\u00e3o fazendo isso?<\/p>\n
E aqui come\u00e7a o mais interessante. Muitas vezes, ningu\u00e9m consegue realmente lembrar por que uma determinada obriga\u00e7\u00e3o \u00e9 cumprida, para quem um relat\u00f3rio \u00e9 elaborado, quem l\u00ea os e-mails ou monitora algum par\u00e2metro bizarro.<\/p>\n
Chega a ser engra\u00e7ado. O abastecedor est\u00e1 sentado e pergunta \u2013 por que eu devo aprovar cada compra de uma pe\u00e7a com os projetistas? Ele faz essa pergunta ao seu chefe. O chefe se indigna \u2013 e \u00e9 verdade, por qu\u00ea? Come\u00e7a a correr, gritar, perguntar quem inventou essa bobagem. As buscas levam ao departamento de qualidade, que gerencia os processos, e l\u00e1 encontra-se um documento \u2013 resulta que o pr\u00f3prio chefe do abastecimento inventou essa coisa para se proteger das reclama\u00e7\u00f5es do controle de qualidade na aceita\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Uma revis\u00e3o rigorosa e r\u00e1pida das responsabilidades est\u00e1 acontecendo, lembrando o ano novo italiano. Aqui \u00e9 importante manter o equil\u00edbrio. Coisas est\u00fapidas que foram uma vez concebidas pelos pr\u00f3prios funcion\u00e1rios que executam a fun\u00e7\u00e3o podem ser descartadas sem problemas. Mas as responsabilidades criadas por \u2018departamentos s\u00e9rios\u2019, como contabilidade ou jur\u00eddicos, n\u00e3o devem ser descartadas facilmente \u2013 \u00e9 preciso observar com aten\u00e7\u00e3o. Caso contr\u00e1rio, os riscos para o neg\u00f3cio podem aumentar rapidamente.<\/p>\n
E os vendedores estar\u00e3o por a\u00ed repetindo \u2018n\u00f3s j\u00e1 dissemos a voc\u00eas\u2019. Eles sempre tiveram seus interesses e sempre reclamaram, se esquivando at\u00e9 o \u00faltimo momento de obriga\u00e7\u00f5es n\u00e3o compreendidas impostas por outros departamentos. Ningu\u00e9m os ouvia naqueles tempos, \u00e9 claro, porque n\u00e3o entendiam.<\/p>\n
Direito ao desenvolvimento<\/h4>\n \nO propriet\u00e1rio ou o diretor deve manter o direito de determinar as dire\u00e7\u00f5es e m\u00e9todos de desenvolvimento da empresa. \u00c9 evidente que ele j\u00e1 tem esse direito, mas \u00e9 necess\u00e1rio comunic\u00e1-lo claramente no in\u00edcio do experimento.<\/p>\n
Caso contr\u00e1rio, as pessoas podem ter a impress\u00e3o de que come\u00e7ou uma esp\u00e9cie de autogest\u00e3o, e agora elas mesmasdecidem o que fazer com os lucros. Infelizmente, a maioria dos funcion\u00e1rios nunca trabalhou com neg\u00f3cios e n\u00e3o compreende a import\u00e2ncia dos investimentos.<\/p>\n
As pessoas, em primeiro lugar, querem ganhar mais com o m\u00ednimo de esfor\u00e7o. \u00c9 mais f\u00e1cil para elas explorar o sistema atual do que fazer qualquer altera\u00e7\u00e3o. Elas se comportar\u00e3o como maus propriet\u00e1rios (ou propriet\u00e1rios comuns, como preferir) \u2013 tentando tirar o m\u00e1ximo de dinheiro do neg\u00f3cio.<\/p>\n
Na verdade, o dinheiro delas para o desenvolvimento n\u00e3o \u00e9 necess\u00e1rio, ou seja, n\u00e3o \u00e9 preciso tentar retirar parte de sua fatia de lucros para investimentos. O suficiente \u00e9 ter o direito a quaisquer mudan\u00e7as. E as pessoas j\u00e1 est\u00e3o presas.<\/p>\n
Armadilha<\/h4>\n \nSe se lembrar, come\u00e7amos com o fato de que ningu\u00e9m quer se dedicar ao desenvolvimento da empresa, \u00e0 implementa\u00e7\u00e3o de novos m\u00e9todos de trabalho e ao aumento da efici\u00eancia. As pessoas simplesmente n\u00e3o se importam, pois o pagamento \u00e9 o mesmo \u2013 agora, em caso de sucesso das mudan\u00e7as e tamb\u00e9m em caso de falha.<\/p>\n
Ap\u00f3s o lan\u00e7amento do Pul, a situa\u00e7\u00e3o muda drasticamente. Se deixar tudo como est\u00e1, n\u00e3o haver\u00e1 mais ganhos. \u00c9 poss\u00edvel se acomodar por algum tempo, aumentando a receita apenas pelo fato de \"agora vamos trabalhar decentemente, j\u00e1 que \u00e9 assim que funciona\". Mas logo, e inevitavelmente, ser\u00e1 atingido um teto em que o antigo sistema deixar\u00e1 de crescer.<\/p>\n
A diferen\u00e7a \u00e9 que agora as pessoas veem esse teto, compreendem-no e n\u00e3o o querem. Afinal, elas recebem uma parte do lucro, e o lucro n\u00e3o est\u00e1 crescendo. E elas aceitar\u00e3o a necessidade de mudan\u00e7as. E ter\u00e3o que participar, talvez at\u00e9 com vontade.<\/p>\n
Al\u00e9m disso, as pessoas agora n\u00e3o ser\u00e3o indiferentes ao resultado das mudan\u00e7as. O sucesso das mudan\u00e7as aumentar\u00e1 sua renda - uma motiva\u00e7\u00e3o positiva. O fracasso das mudan\u00e7as diminuir\u00e1 sua renda - uma motiva\u00e7\u00e3o negativa. Ambas as variantes dos resultados das mudan\u00e7as s\u00e3o relevantes para as pessoas. O que era necess\u00e1rio.<\/p>\n
Ali\u00e1s, n\u00e3o \u00e9 necess\u00e1rio que as pessoas aceitem os m\u00e9todos e ferramentas que constituem a ess\u00eancia das mudan\u00e7as. Por exemplo, o diretor pode querer implementar um CRM (e sabemos que ele tem o direito de escolha). As pessoas n\u00e3o apenas ter\u00e3o que participar dessas mudan\u00e7as, mas ser\u00e1 do seu interesse pessoal faz\u00ea-las ter sucesso. \u00c9 evidente que um CRM mal implementado \u00e9 apenas um peso, um sistema morto que exige a inser\u00e7\u00e3o de uma tonelada de dados sem qualquer retorno.<\/p>\n
Stakhanov<\/h4>\n \nAp\u00f3s o lan\u00e7amento do Puli, nos primeiros momentos, haver\u00e1 uma imagem estranha. Aparentemente, agora \u00e9 poss\u00edvel ganhar mais, mas isso n\u00e3o acontece. Todos mostram resultados aproximadamente iguais aos que tinham antes, em sal\u00e1rios fixos. \u00c9 como se estivessem esperando algo.<\/p>\n
Eles est\u00e3o esperando um exemplo. Por anos, as pessoas foram ensinadas a pensar em \"norma\" e \"plano\", e elas, conscientemente ou subconscientemente, se orientam por isso. Agora, ao lan\u00e7ar o Puli, parece que tiramos o conceito de norma \u2013 j\u00e1 que n\u00e3o h\u00e1 um teto. Mas as pessoas encontrar\u00e3o uma norma para si mesmas \u2013 \"como era antes\".<\/p>\n
Claro, pode-se tentar explicar e mostrar quais oportunidades maravilhosas t\u00eam agora. Mas \u00e9 melhor mostrar com um exemplo.<\/p>\n
Por exemplo, como foi feito na URSS. Pegaram uma pessoa chamada Stakhanov, a mandaram para a mina (previamente expulsaram todos de l\u00e1), deram a ele ajudantes (para realizar o trabalho secund\u00e1rio) e mandaram estabelecer um recorde. E ele o estabeleceu \u2013 fez 14 normas em um turno, se n\u00e3o me engano (a descri\u00e7\u00e3o do m\u00e9todo de implementa\u00e7\u00e3o deste evento foi retirada do livro \"O modelo de gest\u00e3o russo\" de Prokhorov).<\/p>\n
A ess\u00eancia est\u00e1 clara \u2013 cria-se um exemplo vivo e real. Uma nova norma. Pode ser, por enquanto, inating\u00edvel, ou parecer assim, mas \u00e9, ao menos, uma \u00e2ncora para a inten\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
\u00c0s vezes, um stakhanoviano se forma por conta pr\u00f3pria. Normalmente, \u00e9 algum novo funcion\u00e1rio, ainda n\u00e3o integrado ao sistema, que n\u00e3o teve tempo de se acostumar com ele e n\u00e3o foi moldado pelas regras antigas. Por exemplo, em uma das empresas onde o prot\u00f3tipo do Puli trabalhou, esse stakhanoviano fez 4 normas, mudando completamente a realidade e a atitude em rela\u00e7\u00e3o ao que estava acontecendo. Ningu\u00e9m mais trabalhou da mesma maneira.<\/p>\n
Talvez seja melhor esperar um m\u00eas e, se o stakhanovista n\u00e3o aparecer, cri\u00e1-lo artificialmente. Negociar com uma boa pessoa, ajudar, organizar um \"feito\", apoiar. Melhor em segredo, claro. Bem, \u00e9 o que me parece.<\/p>\n
Congestionamento<\/h4>\n \nNo exemplo que estou contando, a Bala foi ativada imediatamente para toda a cadeia de cria\u00e7\u00e3o de valor. Isso \u00e9 bom e ruim.<\/p>\n
Bom - porque de outra forma n\u00e3o haveria como. Na verdade, antes do lan\u00e7amento da Bala em toda a cadeia, ela j\u00e1 estava atuando em um de seus elos - nas vendas. Como resultado, um elo estava preocupado com vendas e lucros, enquanto os outros n\u00e3o estavam. Portanto, n\u00e3o funcionou, se olharmos no geral, para toda a cadeia.<\/p>\n
Ruim - porque, devido a falhas em um elo, toda a cadeia pode parar. A exce\u00e7\u00e3o s\u00e3o os construtores, pois eles n\u00e3o est\u00e3o no fluxo principal, mas na corrente de alimenta\u00e7\u00e3o - desenvolvendo novos produtos, ou seja, trabalhando, podemos dizer, para o desenvolvimento ou para futuras vendas.<\/p>\n
Se na implementa\u00e7\u00e3o da Bala acontecer que todas as fun\u00e7\u00f5es entenderam e aceitaram, mudaram o modo de opera\u00e7\u00e3o, mas os supridores n\u00e3o, haver\u00e1 um congestionamento imediato. Aqui a cl\u00e1ssica Teoria das Restri\u00e7\u00f5es de Goldratt entrar\u00e1 em a\u00e7\u00e3o, e a velocidade\/produtividade total da cadeia ser\u00e1 determinada pela velocidade\/produtividade do elo mais lento.<\/p>\n
Antes, n\u00e3o havia problema, porque a produtividade de cada elo n\u00e3o era medida de forma significativa. Ent\u00e3o surgiu um congestionamento, houve discuss\u00e3o em uma reuni\u00e3o, e redigiram uma nota interna \"eliminar imediatamente\". Tr\u00eas cravos foram acionados e todos esqueceram o congestionamento.<\/p>\n
Agora, no entanto, as congestionamentos tornam-se um problema real. Especialmente se o congestionamento n\u00e3o for ocasional, mas sistem\u00e1tico. Algumas pessoas ficam ali e n\u00e3o querem viver de uma nova maneira. Ou passivamente, ou ativamente, ou ativamente-passivamente, como uma greve italiana.<\/p>\n
Aqui, claro, \u00e9 preciso entender. \u00c0s vezes, um \u00fanico indiv\u00edduo - o chefe da fun\u00e7\u00e3o - cria o congestionamento. Ele est\u00e1 contra e pronto. E ele gerencia sua equipe como \"acho que \u00e9 o certo\". Em princ\u00edpio, n\u00e3o h\u00e1 nada de errado nisso - a pessoa faz uma escolha. Mas ela est\u00e1 atrapalhando os outros - tanto os colegas como o neg\u00f3cio. Melhor fazer algo a respeito.<\/p>\n
N\u00e3o \u00e9 necess\u00e1rio demitir \u2013 \u00e9 poss\u00edvel isolar. Colocar outra pessoa em seu lugar e promover um downsizing para o procrastinador. Tipo, j\u00e1 que voc\u00ea \u00e9 t\u00e3o bom e sabe como trabalhar corretamente \u2013 sente-se e trabalhe, pare de gerenciar.<\/p>\n
As filas s\u00e3o mais f\u00e1ceis de rastrear pelas pend\u00eancias \u2013 tudo conforme o TOC. Onde acumularam mais tarefas, a\u00ed est\u00e1 a fila. E aqui n\u00e3o d\u00e1 para escapar de uma automa\u00e7\u00e3o decente.<\/p>\n
Por exemplo, analisamos as car\u00eancias no fornecimento, ou seja, as necessidades de vendas\/produ\u00e7\u00e3o n\u00e3o atendidas \u2013 isso \u00e9 pend\u00eancia. N\u00e3o esque\u00e7amos do Iceberg, ou seja, a medi\u00e7\u00e3o da dura\u00e7\u00e3o dessas pend\u00eancias (tipo 'esse item da nomenclatura est\u00e1 em falta h\u00e1 um m\u00eas').<\/p>\n
Explos\u00e3o mental<\/h4>\n \nNo in\u00edcio, as pessoas v\u00e3o sentir um disson\u00e2ncia cognitiva devido \u00e0 aplica\u00e7\u00e3o da ess\u00eancia da Bullet em seu trabalho. Elas n\u00e3o v\u00e3o entender\/aceitar que est\u00e3o sendo pagas pelo que \u00e9 vendido.<\/p>\n
Aqui est\u00e1 um comprador que sempre comprou parafusos e porcas. Ele recebia uma lista de itens e quantidades, fazia os pedidos, acompanhava o pagamento e a entrega, e aguardava a pr\u00f3xima tarefa. N\u00e3o se importava muito com quem, por que e quando precisava dos parafusos e porcas. O trabalho era separado, o sal\u00e1rio \u2013 separado, n\u00e3o havia uma conex\u00e3o entre eles.<\/p>\n
E aqui \u2013 de repente, s\u00f3 \u00e9 pago o que \u00e9 vendido. Voc\u00ea comprou muitos parafusos, mas eles n\u00e3o est\u00e3o vendendo, nem como produto, nem como componentes, e voc\u00ea n\u00e3o recebe dinheiro. A pergunta sobre por que diabos voc\u00ea comprou esses parafusos surge automaticamente, embora antes n\u00e3o existisse.<\/p>\n
Ao mesmo tempo, pode haver uma tarefa para comprar uma nomenclatura sem a qual uma venda n\u00e3o pode ser realizada. Por exemplo, o cliente pediu 40 itens e n\u00e3o quer receb\u00ea-los em partes \u2013 apenas tudo de uma vez. Um item n\u00e3o est\u00e1 dispon\u00edvel, e todo o pedido fica em uma caixa, aguardando o componente restante. Ou est\u00e1 faltando fita FUM para a montagem do produto final, cuja compra algu\u00e9m fracassou.<\/p>\n
Agora, com a implementa\u00e7\u00e3o da Bullet, \u00e9 preciso pensar. De prefer\u00eancia, claro, que o chefe pense \u2013 pelo menos, seus subordinados. \u00c9 mais f\u00e1cil assim. Mas \u00e0s vezes ser\u00e1 necess\u00e1rio pensar por conta pr\u00f3pria.
\u00c9 ainda mais dif\u00edcil para os engenheiros compreenderem este princ\u00edpio. Eles sempre ficaram \u00e0 parte das vendas, de forma consciente. Tipo, n\u00e3o somos comerciantes, somos engenheiros. E agora surge uma tal de Pula, e o seu sal\u00e1rio depende de como o que voc\u00ea desenhou\/desenvolveu\/aperfei\u00e7oou est\u00e1 vendendo.<\/p>\n
O c\u00e9rebro dos engenheiros simplesmente entra em colapso. Eles nunca pensaram nessas categorias, nunca trabalharam para esse objetivo. Tudo que os interessava nas vendas era se a m\u00e1quina do cliente quebraria ou n\u00e3o. E, ali\u00e1s, o interesse n\u00e3o era t\u00e9cnico, mas ego\u00edsta \u2013 porque iriam reclamar.<\/p>\n
Ningu\u00e9m mais deles vai aperfei\u00e7oar detalhes que n\u00e3o s\u00e3o vendidos. Antes, eles aprimoravam porque essa era a tarefa estabelecida em um plano elaborado por algu\u00e9m no ano passado.<\/p>\n
A quest\u00e3o \u00e9 que \u00e9 preciso estar preparado para a explos\u00e3o mental, acompanh\u00e1-la e direcion\u00e1-la para um resultado positivo. Caso contr\u00e1rio, poder\u00e1 se tornar negativa \u2013 sabotagem, demiss\u00f5es, resist\u00eancia aberta.<\/p>\n
Ideias de desenvolvimento<\/h4>\n \n\u00c0s vezes parece que as pessoas t\u00eam muitas ideias brilhantes para o desenvolvimento da empresa, e com a motiva\u00e7\u00e3o adequada, n\u00e3o s\u00f3 expressar\u00e3o essas ideias, mas tamb\u00e9m as implementar\u00e3o. Especialmente, isso parece ser uma cren\u00e7a entre as pr\u00f3prias pessoas.<\/p>\n
Muito provavelmente, ap\u00f3s a transi\u00e7\u00e3o para a Pula, realmente haver\u00e1 mais ideias e sugest\u00f5es. Mas h\u00e1 um por\u00e9m: quanto menos tempo tiver passado desde a transi\u00e7\u00e3o, piores ser\u00e3o as ideias.<\/p>\n
Funciona mais ou menos como a \u00e1gua na torneira ap\u00f3s a reforma da tubula\u00e7\u00e3o \u2013 no come\u00e7o, sai uma sujeira. As primeiras ideias expressas pelos funcion\u00e1rios estar\u00e3o relacionadas \u00e0 realidade anterior, a outro n\u00edvel de pensamento. Como disse Einstein \u2013 n\u00e3o se pode resolver problemas estando no mesmo n\u00edvel em que foram criados.<\/p>\n
\u00c9 preciso entender: a pessoa passou a vida inteira recebendo um sal\u00e1rio fixo. Ela pensa em sal\u00e1rio, pequenas bonifica\u00e7\u00f5es, tarefas do chefe, planos e irresponsabilidade. Ap\u00f3s a transi\u00e7\u00e3o para a Pula, ela, por in\u00e9rcia, continuar\u00e1 a pensar exatamente assim. Apenas reformular\u00e1 suas ideias em novos termos.<\/p>\n
\u00c9 preciso ter cuidado com ideias que come\u00e7am com as palavras \"Eu j\u00e1 sugeri h\u00e1 muito tempo, ...\" ou \"O mundo todo faz assim: ...\". Se voc\u00ea sugeriu h\u00e1 muito tempo, a ideia pertence a um contexto diferente. Se o mundo todo faz assim, a ideia ser\u00e1 de outra natureza, porque o mundo todo se baseia em sal\u00e1rios fixos.<\/p>\n
Deixe as pessoas se acostumarem com a nova realidade, se adaptarem, observarem e perceberem os problemas reais \u2013 aqueles que antes n\u00e3o eram evidentes. A confus\u00e3o de ideias antigas se dissipar\u00e1, e um fluxo normal e limpo de propostas \u00fateis ser\u00e1 aberto.<\/p>\n
Matematica<\/h4>\n \nVoc\u00ea deve estar se perguntando \u2013 qual lucro deve ser considerado como base? O marginal? O EBITDA? O l\u00edquido?<\/p>\n
N\u00e3o h\u00e1 uma resposta exata, \u00e9 preciso avaliar a situa\u00e7\u00e3o. Pessoalmente, acho que devemos considerar a f\u00f3rmula que leva em conta o m\u00e1ximo de custos. Al\u00e9m dos dividendos do propriet\u00e1rio, \u00e9 claro \u2013 se eles existir como entidade.<\/p>\n
Se considerarmos, por exemplo, o lucro marginal, pode-se acabar sem nada \u2013 a renda dos funcion\u00e1rios n\u00e3o depender\u00e1 de custos \"pesados\", como investimentos de capital, deprecia\u00e7\u00e3o ou aquisi\u00e7\u00e3o de ativos fixos. Assim, a quest\u00e3o da compra de uma nova m\u00e1quina se tornar\u00e1 uma dor de cabe\u00e7a apenas para o propriet\u00e1rio.<\/p>\n
Responsabilidade do propriet\u00e1rio<\/h4>\n \nRaramente, mas \u00e0s vezes a implementa\u00e7\u00e3o do Puli leva a um efeito inesperado \u2013 o propriet\u00e1rio se retira. N\u00e3o do neg\u00f3cio em geral, mas da implementa\u00e7\u00e3o do Puli.<\/p>\n
Enquanto todos recebiam um sal\u00e1rio, o propriet\u00e1rio, ou diretor, podia fazer parecer que ele era o \u00fanico a se preocupar com o desenvolvimento do neg\u00f3cio, enquanto os outros eram pregui\u00e7osos. Ele oferecia, for\u00e7ava e pedia mudan\u00e7as, mas nada acontecia. E ele se orgulhava muito desse seu papel de v\u00edtima.<\/p>\n
Ap\u00f3s a implementa\u00e7\u00e3o do Puli, a situa\u00e7\u00e3o pode mudar. Por exemplo, fica claro para todos quais mudan\u00e7as precisam ser feitas. E, infelizmente, parte da responsabilidade pela implementa\u00e7\u00e3o das mudan\u00e7as recai sobre esse propriet\u00e1rio\/diretor.<\/p>\n
O quadro muda radicalmente. Antes, ele dizia a todos o que deveriam fazer. Agora, come\u00e7am a dizer a ele o que fazer. Fazer de verdade, e n\u00e3o apenas sugerir ideias. \u00c9 a\u00ed que o propriet\u00e1rio se retira.<\/p>\n
H\u00e1 um efeito assim, n\u00e3o sei como se chama: as pessoas sugerem v\u00e1rias ideias para o desenvolvimento, mas apenas porque sabem que ningu\u00e9m as realizar\u00e1. Os diretores se comportam exatamente da mesma maneira \u2013 s\u00e3o apenas pessoas.<\/p>\n
Enquanto o propriet\u00e1rio sabia que ningu\u00e9m realizaria suas ideias, ele se deixava levar por elas. Assim que o ambiente se torna flex\u00edvel e receptivo, pronto para mudan\u00e7as, ele fica assustado \u2013 e se ele sugeriu algo in\u00fatil? E ele se cala.<\/p>\n
E quando o meio se aproxima dele com propostas, ele se afasta. E a implementa\u00e7\u00e3o da Puli \u00e9 interrompida por iniciativa do propriet\u00e1rio. Ele, por assim dizer, se torna um gargalo, mesmo n\u00e3o sendo um elo da cadeia de cria\u00e7\u00e3o de valor.<\/p>\n
A Puli \u00e9 rapidamente descartada, todos esquecem o experimento, todos recebem sal\u00e1rios, todos trabalham de alguma forma, enquanto o diretor continua a lamentar que ningu\u00e9m precisa de nada al\u00e9m dele.<\/p>\n
Resumo<\/h4>\n \nAinda h\u00e1 muitas coisas que gostaria de escrever, mas j\u00e1 temos quase 30 mil caracteres. O tema \u00e9 amplo demais para um \u00fanico artigo, provavelmente.<\/p>\n
O sistema de pagamento Puli \u00e9 efetivo, mas complexo. Em primeiro lugar, mentalmente, pois se baseia em princ\u00edpios que n\u00e3o s\u00e3o familiares para a maioria das pessoas. Portanto, sua implementa\u00e7\u00e3o precisa ser feita com cautela, acompanhando o processo de perto e reagindo prontamente aos problemas que surgem.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u041f\u0443\u043b\u044f \u2013 \u044d\u0442\u043e \u0442\u0430\u043a\u0430\u044f \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u043e\u043f\u043b\u0430\u0442\u044b \u0442\u0440\u0443\u0434\u0430. \u041d\u0438\u0447\u0435\u0433\u043e \u0441\u0432\u0435\u0440\u0445\u044a\u0435\u0441\u0442\u0435\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u043e\u0433\u043e, \u0438\u0434\u0435\u044f \u043b\u0435\u0436\u0438\u0442 \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0432\u0435\u0440\u0445\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438, \u0440\u0435\u0437\u0443\u043b\u044c\u0442\u0430\u0442\u044b \u043d\u0435 \u0437\u0430\u0441\u0442\u0430\u0432\u043b\u044f\u044e\u0442 \u0441\u0435\u0431\u044f \u0434\u043e\u043b\u0433\u043e \u0436\u0434\u0430\u0442\u044c. \u041d\u0430\u0437\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435 \u043f\u0440\u0438\u0434\u0443\u043c\u0430\u043b \u043d\u0435 \u044f, \u0430 \u0441\u043e\u0431\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u0438\u043a \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438, \u0433\u0434\u0435 \u044d\u0442\u0430 \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u0432\u043d\u0435\u0434\u0440\u044f\u043b\u0430\u0441\u044c. \u0412\u043e\u0442 \u043f\u0440\u044f\u043c \u0442\u0430\u043a \u0432\u044b\u0441\u043b\u0443\u0448\u0430\u043b \u0430\u0440\u0433\u0443\u043c\u0435\u043d\u0442\u044b \u0438 \u043e\u0441\u043e\u0431\u0435\u043d\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438, \u0438 \u0441\u043a\u0430\u0437\u0430\u043b: \u00ab\u042d\u0442\u043e \u2013 \u041f\u0443\u043b\u044f!\u00bb. \u041e\u043d, \u0432\u0435\u0440\u043e\u044f\u0442\u043d\u043e, \u0438\u043c\u0435\u043b \u0432 \u0432\u0438\u0434\u0443, \u0447\u0442\u043e \u0441\u0438\u0441\u0442\u0435\u043c\u0430 \u0435\u043c\u0443 \u043d\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u0441\u044f, \u0430 \u043d\u0435 \u0442\u043e, \u0447\u0442\u043e […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-38825","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t