{"id":39339,"date":"2019-10-31T22:30:33","date_gmt":"2019-10-31T19:30:33","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/shorty-belokamentseva\/"},"modified":"2019-10-31T22:30:33","modified_gmt":"2019-10-31T19:30:33","slug":"shorty-belokamentseva","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/pt\/blog\/news\/shorty-belokamentseva","title":{"rendered":"Shorts Belokamenstva","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

Recentemente, completamente por acaso, a partir da sugest\u00e3o de uma boa pessoa, nasceu a ideia de anexar um resumo a cada artigo. N\u00e3o uma anota\u00e7\u00e3o, n\u00e3o uma chamada, mas exatamente um resumo. Algo que permita n\u00e3o ler o artigo de forma alguma.<\/p>\n

Eu experimentei e gostei muito. Mas isso n\u00e3o importa \u2014 o principal \u00e9 que os leitores gostaram. Aqueles que pararam de ler voltaram, me chamando de grafoman\u00edaco. E outra boa pessoa sugeriu que eu escrevesse resumos para cada artigo antigo. Eu concordei e agora, ao mesmo tempo, estou escrevendo essas pequenas resenhas. Chamei-as de 'shorts'.<\/p>\n

Apresento a voc\u00eas alguns desses 'shorts', com base em algumas publica\u00e7\u00f5es. Quem sabe voc\u00ea encontra algo \u00fatil para si.
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O gato morreu, a cauda est\u00e1 careca.<\/h4>\n

\nReuni\u00f5es muitas vezes acontecem sem resultados. Reunem-se, conversam e se dispersam.
\nOs resultados, ou produtos da reuni\u00e3o, s\u00e3o as decis\u00f5es. E geralmente elas n\u00e3o existem. E se existem, nem sempre s\u00e3o de boa qualidade.
\nSe a reuni\u00e3o \u00e9 limitada no tempo e a decis\u00e3o deve ser tomada obrigatoriamente, ent\u00e3o ela (a decis\u00e3o) tende a ser de baixa qualidade.
\nSe a reuni\u00e3o n\u00e3o tem limite de tempo e se prolonga at\u00e9 a tomada de decis\u00e3o, qualquer decis\u00e3o \u00e9 aceita, apenas para que a reuni\u00e3o termine.
\nSe a decis\u00e3o foi criada na reuni\u00e3o, ela ser\u00e1 aceita \u2014 simplesmente porque o c\u00e9rebro valoriza aquilo que ele mesmo criou.
\nA percep\u00e7\u00e3o da baixa qualidade da decis\u00e3o vir\u00e1 depois, mas ser\u00e1 tarde demais.
\nPara tomar uma decis\u00e3o eficaz, \u00e9 melhor n\u00e3o participar da discuss\u00e3o, mas observar em sil\u00eancio.
\nEm primeiro lugar, o c\u00e9rebro n\u00e3o estar\u00e1 ocupado criando respostas.
\nEm segundo lugar, n\u00e3o h\u00e1 press\u00e3o para tomar uma decis\u00e3o.
\nAp\u00f3s o t\u00e9rmino da reuni\u00e3o, \u00e9 poss\u00edvel pensar tranquilamente e tomar uma decis\u00e3o. Ela ser\u00e1 de maior qualidade.
\nO essencial: ficar em sil\u00eancio e ouvir na reuni\u00e3o. Para que os outros n\u00e3o se preocupem, dizer que essa \u00e9 uma posi\u00e7\u00e3o consciente.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/341654<\/a><\/noindex><\/p>\n

Parasitas latentes<\/h4>\n

\nExistem essencialmente duas abordagens para a defini\u00e7\u00e3o de tarefas e controle de sua execu\u00e7\u00e3o: parasit\u00e1ria e simbi\u00f3tica.
\nA abordagem simbi\u00f3tica \u2014 fazer com que a tarefa seja cumprida.
\nA abordagem parasit\u00e1ria \u2014 fazer com que a tarefa N\u00c3O seja cumprida.
\nA abordagem simbi\u00f3tica \u00e9 direta e simples, mas complicada na execu\u00e7\u00e3o. Por isso, \u00e9 rara.
\nA tarefa \u00e9 definida de forma que tudo fique claro \u2014 objetivos, recursos e limita\u00e7\u00f5es.
\nO controle \u00e9 realizado de forma que a tarefa seja resolvida com precis\u00e3o.
\nA abordagem simbi\u00f3tica implica deixar parte da responsabilidade (ali\u00e1s, a maior parte) pela solu\u00e7\u00e3o da tarefa com o respons\u00e1vel.
\nA abordagem parasit\u00e1ria \u00e9 complexa e engenhosa, mas simples na implementa\u00e7\u00e3o. Por isso, \u00e9 frequente.
\nA tarefa \u00e9 formulada de forma que nada fique claro. Quanto menos claro, melhor.
\nPreferencialmente, o controle n\u00e3o deve ser realizado de maneira alguma.
\nN\u00e3o h\u00e1 responsabilidade para o encarregado da tarefa, toda a \u2018macaca\u2019 \u00e9 transferida para o executor.
\nA finalidade da abordagem parasit\u00e1ria: manipula\u00e7\u00e3o, ego, afirma\u00e7\u00e3o pessoal. Por isso \u00e9 comum no trabalho de mentores com funcion\u00e1rios iniciantes.
\nPreferencialmente, a abordagem simbi\u00f3tica \u00e9 a melhor.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/343696<\/a><\/noindex><\/p>\n

Medi\u00e7\u00f5es vs Ilus\u00f5es<\/h4>\n

\nSe voc\u00ea avaliar o processo e os resultados de sua atividade sem medi\u00e7\u00f5es, estar\u00e1 sempre errado.
\nA avalia\u00e7\u00e3o sem n\u00fameros depende do estado de esp\u00edrito. Um mau humor far\u00e1 parecer que voc\u00ea est\u00e1 desempenhando mal. Um bom humor, o oposto.
\nVoc\u00ea pode passar uma semana trabalhando mal, e na sexta-feira entregar um bom resultado, fazendo parecer que a semana toda foi bem.
\nEm princ\u00edpio, existem dois tipos de m\u00e9tricas: quantitativas e alternativas (mais conhecidas entre programadores como booleanas).
\n\u2018Tarefa conclu\u00edda no prazo\u2019 \u00e9 uma m\u00e9trica booleana. \u00c9 o mesmo que \u2018Pe\u00e7a em condi\u00e7\u00f5es\u2019 (um crit\u00e9rio alternativo de qualidade quando n\u00e3o se pode medir em n\u00fameros).
\n\u2018Estamos trabalhando bem\u2019, \u2018Estamos cumprindo o plano\u2019, \u2018Eu sou bom\u2019 \u2014 tamb\u00e9m s\u00e3o m\u00e9tricas booleanas.
\n\u00c9 dif\u00edcil construir um processo de gest\u00e3o com avalia\u00e7\u00f5es do tipo booleano. \u00c9 recomend\u00e1vel passar para m\u00e9tricas quantitativas o mais r\u00e1pido poss\u00edvel.
\nAs m\u00e9tricas booleanas geram burocracia e formalismo. Por exemplo, cumprir prazos pode ser alcan\u00e7ado aumentando os mesmos, criando tarefas para si mesmo, praticando atividades sem valor.
\nPara gerenciar com base em indicadores booleanos, \u00e9 necess\u00e1rio gastar muito tempo \u2014 em reuni\u00f5es, an\u00e1lises, etc. Porque h\u00e1 informa\u00e7\u00e3o demais.
\nRecomenda-se medir tanto o processo quanto o resultado. Assim, a imagem ser\u00e1 a mais completa.
\nPara programadores, recomenda-se o m\u00e9todo \u2018Planning Poker\u2019 do Scrum.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/343910<\/a><\/noindex><\/p>\n

Isso \u00e9 Esparta<\/h4>\n

\nSuponha que voc\u00ea seja um programador e lhe apresentem uma tarefa s\u00e9ria. E voc\u00ea acha que a tarefa n\u00e3o deve ser resolvida \u2014 \u00e9 absurda e prejudicial.
\nComportamento t\u00edpico em tal situa\u00e7\u00e3o: levar a tarefa para o campo p\u00fablico. Enviar para aprova\u00e7\u00e3o com o chefe, iniciar o projeto interno, registrar no sistema, etc.
\n\u00c9 aqui que tudo desmorona. A pessoa que trouxe a tarefa n\u00e3o quer ser vista como tola. E, sendo exposta ao p\u00fablico, ir\u00e1 se defender.
\nPara a pessoa, \u00e9 importante n\u00e3o perder a face, em um sentido pol\u00edtico. O principal na pol\u00edtica \u00e9 nunca reconhecer os pr\u00f3prios erros. Pode-se n\u00e3o fazer nada, mas o mais importante \u00e9 n\u00e3o admitir erros reconhecidos.
\nA pessoa far\u00e1 de tudo para provar que o programador \u00e9 o vil\u00e3o, um idiota, um opositor da mudan\u00e7a. E o programador, de qualquer forma, precisar\u00e1 resolver a tarefa.
\nEm alguns casos, a pessoa far\u00e1 tudo para que o programador n\u00e3o consiga resolver a tarefa. Ent\u00e3o a pessoa ser\u00e1 \u2018branca\u2019 e o programador ser\u00e1 absolutamente \u2018preto\u2019 (ele se op\u00f4s e, no final, n\u00e3o conseguiu).
\nExistem v\u00e1rias solu\u00e7\u00f5es.
\nA primeira \u00e9 se tornar um programador de neg\u00f3cios, entender em \u00e1reas relacionadas e definir sozinho o que e como deve ser automatizado.
\nA segunda \u00e9 ser o respons\u00e1vel pelas mudan\u00e7as. Por exemplo, um diretor de desenvolvimento.
\nA terceira \u00e9 n\u00e3o se manifestar e apenas fazer o que lhe dizem.
\nA quarta \u00e9 o Caminho de Esparta, r\u00e1pida elimina\u00e7\u00e3o de solu\u00e7\u00f5es. Mais conhecido como fail fast, fail cheap (fracas rapidamente, baratas).
\nO mais importante \u00e9 n\u00e3o tornar isso p\u00fablico. Dizer \u00e0 pessoa \u2014 vamos n\u00e3o perder muito tempo, faremos um prot\u00f3tipo e veremos se a solu\u00e7\u00e3o \u00e9 vi\u00e1vel ou n\u00e3o.
\nO prot\u00f3tipo levar\u00e1 pouco tempo. Em caso de sucesso, ambos receber\u00e3o o que desejam \u2014 uma solu\u00e7\u00e3o adequada e pontos pol\u00edticos.
\nEm caso de fracasso, ningu\u00e9m sair\u00e1 prejudicado. E a pessoa ter\u00e1 uma melhor rela\u00e7\u00e3o com o programador.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/344650<\/a><\/noindex><\/p>\n

Substitutos<\/h4>\n

\nOs neg\u00f3cios n\u00e3o gostam de 1C e seus produtos, desenvolvedores web, sistemas de gest\u00e3o da qualidade, contabilidade, economistas, projetos de desenvolvimento, Scrum, TOC, controle, KPI e sistemas de motiva\u00e7\u00e3o.
\nAs empresas apreciam o aumento da rentabilidade por meio da automa\u00e7\u00e3o, o crescimento da receita a partir da promo\u00e7\u00e3o na internet, a melhoria da qualidade dos produtos, uma vis\u00e3o simples e clara dos neg\u00f3cios em n\u00fameros, previs\u00f5es sobre a situa\u00e7\u00e3o da empresa, um aumento real da efici\u00eancia, a acelera\u00e7\u00e3o na execu\u00e7\u00e3o de projetos em 2 a 4 vezes, o aumento exponencial dos lucros e a redu\u00e7\u00e3o de estoque, um sistema de gest\u00e3o preciso, um sistema de avalia\u00e7\u00e3o claro e compreens\u00edvel da situa\u00e7\u00e3o nos neg\u00f3cios e um sistema de avalia\u00e7\u00e3o de trabalho que permite dispensar metade dos gerentes.
\nAs empresas valorizam alcan\u00e7ar metas de neg\u00f3cios. As empresas n\u00e3o apreciam substitutos.
\nSubstituto \u00e9 quando pediram para alcan\u00e7ar uma meta de neg\u00f3cios, mas receberam um projeto de automa\u00e7\u00e3o, um site, uma pilha de pap\u00e9is, uma equipe de funcion\u00e1rios sem clareza ou relat\u00f3rios ileg\u00edveis.
\nSubstituto \u00e9 quando o objetivo \u00e9 substitu\u00eddo pelo meio de alcan\u00e7\u00e1-lo. E todo mundo se esquece do objetivo.
\nA produ\u00e7\u00e3o de substitutos se baseia em tr\u00eas pilares: formalismo, gradualidade e conluio.
\nFormalismo \u00e9 transferir objetivos para o papel com decomposi\u00e7\u00e3o. Na verdade, \u00e9 desviar o foco da meta principal para pequenos detalhes. Ningu\u00e9m mais se lembra do objetivo \u2014 todos discutem os detalhes.
\nGradualidade \u00e9 a baixa velocidade da transi\u00e7\u00e3o de objetivos para meios. Inicialmente, o objetivo ainda \u00e9 mencionado de vez em quando. Mas gradualmente, passo a passo, \u00e9 mencionado cada vez menos. At\u00e9 que o cliente esque\u00e7a sobre ele, afundando nos detalhes.
\nO conluio acontece porque todos os contratados agem de maneira semelhante. N\u00e3o h\u00e1 nenhum automatizador que realmente aumente os lucros. Portanto, os clientes n\u00e3o t\u00eam muita sa\u00edda.
\nO que fazer?
\nEvitar substitutos e o primeiro passo rumo \u00e0 sua cria\u00e7\u00e3o: o formalismo. Pelo menos em projetos internos. Estabele\u00e7a um objetivo e converse com o executor sobre isso constantemente. Sobre escalas, recursos, planos, etc. \u2014 tamb\u00e9m. Mas o principal \u00e9 sobre o objetivo.
\nCaso contr\u00e1rio, o foco da aten\u00e7\u00e3o certamente vai se desviar, e voc\u00ea ter\u00e1 mais um substituto.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/344844<\/a><\/noindex><\/p>\n

Wladimir Klitschko<\/h4>\n

\nH\u00e1 um boxeador \u2014 Wladimir Klitschko. Ele tem uma caracter\u00edstica \u2014 o uso constante do jab. Ou seja, mais constante do que outros boxeadores.
\nO jab mant\u00e9m o oponente em constante tens\u00e3o, desgastando-o.
\nAs principais caracter\u00edsticas do jab de Klitschko: simplicidade de execu\u00e7\u00e3o (relativa, \u00e9 claro) e const\u00e2ncia.
\nA respeito de como a\u00e7\u00f5es simples, mas constantes e \u00fateis podem trazer muitos benef\u00edcios, falam muitos autores.
\nEu tamb\u00e9m decidi experimentar. Criei um sistema simples de controle \u2014 quais jab job eu fiz hoje.
\nFoi em uma f\u00e1brica. Fiz os jab jobs no hor\u00e1rio de almo\u00e7o (n\u00e3o almo\u00e7o), ou seja, 1 hora por dia. Fiz o que os outros n\u00e3o fazem (dizem que isso leva ao sucesso).
\nConfigurei verifica\u00e7\u00f5es de um sistema autoaprimorado, criei ideias para desenvolvimento, implementei ideias de outras pessoas para desenvolvimento, configurei tarefas autom\u00e1ticas, refatorei e otimizei o c\u00f3digo.
\nTodo dia \u2014 qualquer tarefa dessa lista. Conclu\u00ed uma tarefa \u2014 incr\u00edvel. Podem ser v\u00e1rias.
\nObservei por 3 meses. Durante esse tempo fiz 30 verifica\u00e7\u00f5es, criei 200 ideias, implementei 80 ideias de outras pessoas, constru\u00ed processos automatizados de dois departamentos, fiz tr\u00eas otimiza\u00e7\u00f5es incr\u00edveis.
\nLegal, n\u00e9? \u00c9 como se fosse 'entre outras coisas'. Recomendo a todos.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/344934<\/a><\/noindex><\/p>\n

Substituto flex\u00edvel<\/h4>\n

\nA palavra 'Scrum' se refere a, no m\u00ednimo, duas entidades: filosofia e framework.
\nA filosofia, ou abordagem ao trabalho, est\u00e1 descrita no livro de Jeff Sutherland.
\nO framework, ou seja, o algoritmo de a\u00e7\u00f5es, est\u00e1 descrito em um documento chamado Scrum Guide.
\nA filosofia se tornou um framework porque os autores da filosofia queriam ganhar dinheiro com isso (segundo suas pr\u00f3prias palavras).
\nO framework \u00e9 muito simplificado em compara\u00e7\u00e3o com a filosofia. A principal quest\u00e3o \u00e9 que o objetivo foi simplificado, ou melhor, eliminado.
\nO objetivo da filosofia: acelerar a obten\u00e7\u00e3o de resultados. E isso, v\u00e1rias vezes. No livro h\u00e1 exemplos de acelera\u00e7\u00e3o em at\u00e9 8 vezes.
\nO objetivo do framework: garantir que voc\u00ea tenha Scrum. Est\u00e1 escrito: siga o manual \u2014 voc\u00ea ter\u00e1 Scrum, desrespeite o manual \u2014 voc\u00ea n\u00e3o ter\u00e1 Scrum.
\nO framework n\u00e3o pressup\u00f5e acelera\u00e7\u00e3o na obten\u00e7\u00e3o de resultados, de forma alguma.
\nAs pessoas que ensinam ou implementam Scrum trabalham com o framework. Elas falam e implementam um algoritmo que n\u00e3o leva a nenhum resultado, exceto 'agora temos Scrum'.
\nA ess\u00eancia \u00e9 clara. Vender filosofia \u00e9 muito dif\u00edcil. Framework \u00e9 mais f\u00e1cil.
\nO framework \u00e9 um produto. Ele, como se espera, passou pela 'embalagem'. Ele \u00e9 simples, compreens\u00edvel, h\u00e1 suporte e muitos especialistas. Isso n\u00e3o lembra nada?
\nTudo bem, exceto pelos resultados \u2014 que n\u00e3o existem.
\nSe o cliente n\u00e3o estiver familiarizado com a filosofia Scrum, a implementa\u00e7\u00e3o do framework ser\u00e1 totalmente satisfat\u00f3ria para ele.
\nSe o cliente est\u00e1 familiarizado com a filosofia Scrum, ele ficar\u00e1 desapontado com a ado\u00e7\u00e3o do framework \u2014 n\u00e3o haver\u00e1 acelera\u00e7\u00e3o na obten\u00e7\u00e3o de resultados.
\nSer\u00e1 legal, moderno e contempor\u00e2neo, mas nenhum objetivo empresarial ser\u00e1 alcan\u00e7ado (exceto para gastar o or\u00e7amento em 'algo novo').
\nComo proceder? Estudar a filosofia Scrum. Ela se baseia na filosofia japonesa de gest\u00e3o da qualidade, cuja ess\u00eancia \u00e9: medi\u00e7\u00f5es e melhorias cont\u00ednuas.
\nInfelizmente, \u00e9 preciso pensar muito, experimentar, observar e, infelizmente, trabalhar. Se isso n\u00e3o se adequa a voc\u00ea \u2014 adote o framework.<\/p>\n

\u2192 habr.com\/ru\/post\/345540<\/a><\/noindex>
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Fonte: habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

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