<\/a><\/noindex><\/p>\nEle se achou inteligente e decidiu encontrar um nicho na empresa onde trabalhava. Esse nicho deveria ser algo especial, n\u00e3o explorado por ningu\u00e9m. E ele queria que a empresa quisesse pagar ao profissional desse nicho, sem precisar enganar ningu\u00e9m ou inflacionar nada. Para que fosse algo objetivo: a pessoa nessa posi\u00e7\u00e3o deveria receber muito dinheiro. Um verdadeiro maluco, em suma.<\/p>\n
A busca n\u00e3o demorou muito. Na empresa onde esse rapaz trabalhava, havia um nicho completamente livre, que poder\u00edamos chamar de \"organiza\u00e7\u00e3o dos processos de neg\u00f3cios\". Em toda empresa existem um monte de problemas. Sempre tem algo que n\u00e3o funciona, e n\u00e3o h\u00e1 ningu\u00e9m para corrigir o processo de neg\u00f3cios. Ent\u00e3o, ele decidiu tentar ser o especialista que poderia ajudar o propriet\u00e1rio a resolver seus problemas nos processos de neg\u00f3cios.<\/p>\n
Naquele momento, ele trabalhava na empresa h\u00e1 seis meses e recebia o sal\u00e1rio m\u00e9dio do mercado. N\u00e3o havia nada a perder \u2014 especialmente porque ele poderia encontrar um trabalho semelhante em uma semana. Enfim, esse rapaz decidiu que n\u00e3o haveria problema se, de repente, n\u00e3o funcionasse e ele fosse demitido.<\/p>\n
Ele tomou coragem e foi at\u00e9 o propriet\u00e1rio. Ofereceu-se para melhorar o processo mais problem\u00e1tico que existia no neg\u00f3cio. Naquele momento, era o controle de estoque. Agora, todos que trabalham nesta empresa at\u00e9 se envergonham de lembrar desses problemas, mas os invent\u00e1rios realizados trimestralmente mostravam discrep\u00e2ncias entre o sistema de contabilidade e os saldos reais de dezenas de porcento. Tanto em valor quanto em quantidade, e no n\u00famero de itens. Isso era um desastre. A empresa realmente tinha os saldos corretos no sistema de contabilidade apenas quatro vezes ao ano \u2013 no dia seguinte ao invent\u00e1rio. Esse foi o processo que nosso garoto come\u00e7ou a organizar.<\/p>\n
O garoto combinou com o propriet\u00e1rio que deveria reduzir as discrep\u00e2ncias dos resultados do invent\u00e1rio pela metade. Al\u00e9m disso, o propriet\u00e1rio n\u00e3o tinha muito a perder, porque antes do nosso her\u00f3i, v\u00e1rias tentativas de corrigir tudo j\u00e1 haviam sido feitas por diferentes funcion\u00e1rios, e, em geral, a tarefa era considerada praticamente insol\u00favel. Tudo isso aumentava muito o interesse, porque se tudo desse certo, o cara automaticamente se tornaria algu\u00e9m que sabe colocar ordem e resolver tarefas insol\u00faveis.<\/p>\n
Assim, ele tinha a tarefa de, ao longo de um ano, reduzir as discrep\u00e2ncias nos resultados do invent\u00e1rio pela metade. No momento em que o projeto come\u00e7ou, ele n\u00e3o tinha ideia de como conseguir isso, mas entendia que o controle de estoque \u00e9 algo simples, ent\u00e3o ainda conseguiria fazer algo \u00fatil. Al\u00e9m disso, reduzir as discrep\u00e2ncias de dezenas de porcento para um d\u00edgito \u2013 isso, pelo visto, n\u00e3o \u00e9 t\u00e3o dif\u00edcil. Todos que trabalharam na \u00e1rea de consultoria ou em atividades semelhantes entendem que a maioria dos problemas de processo \u00e9 resolvida com a\u00e7\u00f5es bastante simples.<\/p>\n
De janeiro a maio, ele se preparou, automatizou algumas coisas, reescreveu o processo de controle de estoque, mudou os fluxos de trabalho dos armazeneiros, contadores e reformulou todo o sistema, sem mostrar ou contar nada a ningu\u00e9m. Em maio, ele distribuiu novas instru\u00e7\u00f5es a todos, e ap\u00f3s o primeiro invent\u00e1rio do ano, uma nova vida come\u00e7ou \u2013 o trabalho de acordo com suas regras. Para acompanhar os resultados, a empresa come\u00e7ou a realizar invent\u00e1rios com mais frequ\u00eancia \u2013 a cada dois meses. Os primeiros resultados j\u00e1 eram positivos, e at\u00e9 o final do ano, as diverg\u00eancias nos resultados da auditoria ca\u00edram para fra\u00e7\u00f5es de um por cento.<\/p>\n
O sucesso foi colossal, mas sua sustentabilidade n\u00e3o era acreditada. O rapaz duvidava que o resultado se manteria se ele se afastasse e parasse de observar o processo. No entanto, o resultado existia, e ele obteve tudo o que havia acordado com o propriet\u00e1rio. Depois, ao longo de alguns anos, a sustentabilidade do resultado foi confirmada \u2014 por v\u00e1rios anos, as diverg\u00eancias permaneceram dentro de 1%.<\/p>\n
Ent\u00e3o ele decidiu repetir o experimento e sugeriu ao propriet\u00e1rio melhorar outro processo problem\u00e1tico \u2013 o suprimento. Havia escassez que impedia o envio dos volumes que nossos clientes desejavam. Foi acordado que, em um ano, as escassezes seriam reduzidas pela metade, e o rapaz ainda realizaria de 10 a 15 projetos relacionados ao 1C \u2014 para automatizar diferentes processos de neg\u00f3cios e outras atividades.<\/p>\n
No segundo ano, novamente tudo foi conclu\u00eddo com sucesso, as escassezes ca\u00edram em mais de 2 vezes, todos os projetos de TI foram finalizados com \u00eaxito.<\/p>\n
Como o sal\u00e1rio j\u00e1 atendia totalmente todas as exig\u00eancias daquele rapaz, por cerca de dois anos, ele decidiu se estabelecer um pouco, se acalmar e ficar em um lugar aconchegante e quente que ele mesmo havia criado.<\/p>\n
O que isso representava? Formalmente, ele era o diretor de TI. Mas quem ele realmente era, \u00e9 dif\u00edcil de entender. Afinal, o que faz um diretor de TI? Geralmente, ele administra a infraestrutura de TI, lidera os administradores de sistema, implementa o sistema ERP e participa de reuni\u00f5es no conselho de diretores.<\/p>\n
Uma das principais responsabilidades desse cara era participar dos processos de mudan\u00e7a, principalmente na gera\u00e7\u00e3o e na inicia\u00e7\u00e3o desses processos, na busca e na proposi\u00e7\u00e3o de solu\u00e7\u00f5es, na aplica\u00e7\u00e3o de novas metodologias de gerenciamento, na avalia\u00e7\u00e3o das mudan\u00e7as propostas, na an\u00e1lise da efic\u00e1cia de outras fun\u00e7\u00f5es e departamentos e, finalmente, na participa\u00e7\u00e3o direta no desenvolvimento estrat\u00e9gico da empresa, at\u00e9 na elabora\u00e7\u00e3o independente do plano estrat\u00e9gico de toda a companhia.<\/p>\n
Ele recebeu carta branca. Podia participar de qualquer reuni\u00e3o para a qual anteriormente n\u00e3o tinha acesso. Sentava-se l\u00e1 com um caderno, anotava alguma coisa ou apenas ouvia. Falava pouco. Depois come\u00e7ou a brincar no telefone \u2014 afirmava que assim a mem\u00f3ria associativa trabalhava melhor.<\/p>\n
Em reuni\u00f5es, raramente produzia algo \u00fatil. Sa\u00eda, pensava um pouco, e depois vinha um e-mail \u2014 ou com cr\u00edticas, ou com opini\u00f5es, ou com sugest\u00f5es, ou com descri\u00e7\u00f5es de solu\u00e7\u00f5es que j\u00e1 havia aplicado.<\/p>\n
Mas, na maioria das vezes, ele mesmo organizava as reuni\u00f5es. Encontrava um problema, pensava em solu\u00e7\u00f5es, identificava os interessados e arrastava todos para a sala de negocia\u00e7\u00f5es. E l\u00e1, fazia como conseguia. Convencia, motivava, argumentava, discutia, conseguia resultados. <\/p>\n
Oficialmente, ele era considerado a terceira pessoa da empresa, depois do propriet\u00e1rio e do diretor. Naturalmente, ele irritava bastante todos os \u2018executivos da empresa\u2019, come\u00e7ando pelo n\u00famero 4. Especialmente com suas cal\u00e7as rasgadas e camisetas vibrantes, al\u00e9m do tempo do propriet\u00e1rio.<\/p>\n
O propriet\u00e1rio dedicava a ele uma hora por dia. Todos os dias. Eles conversavam, discutiam problemas, solu\u00e7\u00f5es, novos neg\u00f3cios, dire\u00e7\u00f5es de desenvolvimento, indicadores e efic\u00e1cia, desenvolvimento pessoal, livros, e simplesmente \u2014 a vida.<\/p>\n
Mas esse garoto era estranho. Aparentemente \u2014 deveria estar satisfeito, a vida ia bem. Mas n\u00e3o. Ele decidiu refletir.<\/p>\n
Ele ficou curioso: por que ele conseguiu, enquanto outros n\u00e3o? O propriet\u00e1rio tamb\u00e9m o incentivava: dizia que queria que os outros tamb\u00e9m conseguissem organizar as coisas, pois havia muitos gerentes, que geralmente se ocupam da gest\u00e3o operacional e do planejamento estrat\u00e9gico, mas praticamente ningu\u00e9m se ocupa de mudan\u00e7as sistem\u00e1ticas em seus processos. Pode estar registrado na descri\u00e7\u00e3o de fun\u00e7\u00f5es que eles devem acelerar seus processos e aumentar sua efici\u00eancia, mas na pr\u00e1tica ningu\u00e9m faz isso. Por que isso acontece? O rapaz tamb\u00e9m ficou curioso sobre isso e come\u00e7ou a conversar com todos esses gerentes.<\/p>\n
Ele foi at\u00e9 o vice-diretor de qualidade e sugeriu implementar gr\u00e1ficos de controle de Shewhart, para que a produ\u00e7\u00e3o fosse melhor do que a japonesa. Mas acabou descobrindo que o colega n\u00e3o sabia o que eram gr\u00e1ficos de controle de Shewhart, o que \u00e9 controle estat\u00edstico de processos, e apenas tinha ouvido falar do ciclo de Deming na gest\u00e3o da qualidade. Tudo bem\u2026<\/p>\n
Ele foi at\u00e9 outro vice-diretor e sugeriu implementar controle gerencial. Mas aqui tamb\u00e9m n\u00e3o encontrou apoio. Um pouco depois, ele descobriu sobre boundary management e prop\u00f4s a todos os vice-diretores implementar a parte sist\u00eamica dessa metodologia para melhorar os processos. Mas, n\u00e3o importa quanto ele conversasse, ningu\u00e9m parecia interessado em entender o que estava sendo discutido. Talvez fosse desinteressante ou muito complexo. Mas, na pr\u00e1tica, ningu\u00e9m realmente se aprofundou.<\/p>\n
Em resumo, ele contou tudo o que sabia e aplicava na empresa. Mas ningu\u00e9m realmente o entendeu. At\u00e9 hoje n\u00e3o compreendem porque, por exemplo, tudo foi corrigido na contabilidade de estoque, e como isso se relaciona com controle gerencial e gerenciamento de limites.<\/p>\n
Por \u00faltimo, ele se dirigiu aos seus programadores - na equipe havia 3 pessoas. Ele falou sobre gerenciamento de limites, controle gerencial, gerenciamento de qualidade, agile e scrum... E, para sua surpresa, todos entenderam e at\u00e9 puderam discutir com ele, incluindo as sutilezas t\u00e9cnicas e metodol\u00f3gicas. Eles entenderam porque os projetos de estoque e suprimentos tiveram sucesso. E foi ent\u00e3o que o rapaz teve uma epifania: na verdade, o mundo ser\u00e1 salvo pelos programadores.<\/p>\n
Programadores, ele percebeu \u2013 s\u00e3o os \u00fanicos que podem realmente entender os processos de neg\u00f3cios com a detalhamento necess\u00e1rio.<\/p>\n
Por que exatamente eles? Na verdade, ele nunca encontrou uma resposta definitiva. Apenas formulou algumas sugest\u00f5es em forma de tese.<\/p>\n
Em primeiro lugar, os programadores conhecem as \u00e1reas de neg\u00f3cios, e na verdade, conhecem-nas melhor do que qualquer outra pessoa na empresa.<\/p>\n
Al\u00e9m disso, os programadores realmente entendem o que \u00e9 um algoritmo de processo. Isso \u00e9 importante porque os processos de neg\u00f3cios s\u00e3o algoritmos, e os elementos neles podem estar banalmente desalinhados. Por exemplo, no processo de suprimento em que o rapaz estava trabalhando, o primeiro passo \u00e9 elaborar o plano anual de compras e o segundo \u00e9 a compra di\u00e1ria. Esses passos est\u00e3o ligados por uma conex\u00e3o direta, ou seja, presume-se que, de acordo com esse algoritmo, as pessoas devem trabalhar \u2013 elaborar o plano anual de compras e imediatamente executar o pedido. O plano anual de compras \u00e9 elaborado uma vez por ano, enquanto o pedido chega 50 vezes por dia. Com isso, o algoritmo se encerra e deve ser seguido. Na verdade, ele raciocinou, para os programadores, o conhecimento de algoritmos \u00e9 uma vantagem competitiva, porque qualquer outra pessoa que n\u00e3o esteja familiarizada com eles n\u00e3o entende como o processo de neg\u00f3cios deve funcionar e como isso pode ser representado.<\/p>\n
Outra vantagem dos programadores, segundo o rapaz, \u00e9 que eles t\u00eam tempo livre suficiente. Todos n\u00f3s entendemos como um programador pode gastar tr\u00eas vezes mais tempo em uma tarefa do que realmente leva, e poucas pessoas percebem isso. Isso \u00e9, novamente, uma vantagem competitiva, porque para organizar um processo de neg\u00f3cios, \u00e9 preciso ter bastante tempo livre \u2014 pensar, observar, estudar e experimentar.<\/p>\n
A maioria dos gerentes, segundo o rapaz, n\u00e3o tem esse tempo livre e se orgulham disso. Embora, de fato, isso signifique que a pessoa n\u00e3o pode se tornar eficiente, porque n\u00e3o tem tempo para aumentar a efici\u00eancia \u2014 um ciclo vicioso. Em nossa cultura, estar ocupado \u00e9 um tra\u00e7o desej\u00e1vel, ent\u00e3o tudo continua estagnado. E para n\u00f3s, programadores, isso \u00e9 uma vantagem. Podemos encontrar tempo livre e refletir sobre tudo.<\/p>\n
Os programadores, ele contou, podem rapidamente mudar o sistema de informa\u00e7\u00e3o. Isso n\u00e3o se aplica a todas as empresas, mas onde quer que ele trabalhou, era poss\u00edvel fazer quaisquer ajustes que desejassem. Especialmente, se n\u00e3o interferissem no trabalho de ningu\u00e9m. Por exemplo, ele poderia implementar um sistema que secretamente mediria as a\u00e7\u00f5es dos usu\u00e1rios e usaria essas informa\u00e7\u00f5es - para analisar a efici\u00eancia do mesmo departamento cont\u00e1bil e monitorar o custo da contabilidade.<\/p>\n
E a \u00faltima coisa que me lembrei de suas palavras \u00e9 que os programadores t\u00eam acesso a uma grande quantidade de informa\u00e7\u00f5es, pois possuem acesso administrativo ao sistema. Portanto, podem usar essas informa\u00e7\u00f5es em sua an\u00e1lise. Ningu\u00e9m mais em uma f\u00e1brica comum tem esse recurso.<\/p>\n
E ent\u00e3o ele saiu. Durante as duas semanas de aviso pr\u00e9vio, for\u00e7amos ele a compartilhar sua experi\u00eancia, pois quer\u00edamos continuar o trabalho que ele estava realizando. E seu cargo estava se tornando vago.<\/p>\n
Durante alguns dias, o colocamos em uma cadeira, ligamos a c\u00e2mera e gravamos seus mon\u00f3logos. Pedimos que falasse sobre todos os projetos realizados, m\u00e9todos, abordagens, sucessos e falhas, causas e consequ\u00eancias, retratos de l\u00edderes, etc. N\u00e3o impusemos muitas limita\u00e7\u00f5es, pois n\u00e3o sab\u00edamos o que se passava na cabe\u00e7a dele. <\/p>\n
Nos mon\u00f3logos, claro, havia principalmente bobagens e risadas - ele estava em um \u00f3timo estado de esp\u00edrito, pois estava saindo de um lugar afastado para S\u00e3o Petersburgo. E para onde ir trabalhar em S\u00e3o Petersburgo? Para a Gazprom, claro.<\/p>\n
Mas conseguimos extrair algumas coisas \u00fateis de seus mon\u00f3logos. Vou contar o que me lembro.<\/p>\n
Ent\u00e3o, recomenda\u00e7\u00f5es daquele rapaz. Para quem quiser tentar organizar os processos de neg\u00f3cios.<\/p>\n
Para trabalhar com isso, em primeiro lugar, \u00e9 preciso ter um certo n\u00edvel de 'insensibilidade'. \u00c9 necess\u00e1rio n\u00e3o ter medo de perder o emprego, n\u00e3o ter medo de arriscar, n\u00e3o ter medo de conflitos com colegas. Ele fazia isso facilmente, pois come\u00e7ou sua jornada quando tinha apenas seis meses na empresa e n\u00e3o teve tempo de se relacionar com ningu\u00e9m, nem pretendia fazer isso. Ele entendia que as pessoas v\u00eam e v\u00e3o, e para ele, o que importava eram seus pr\u00f3prios resultados e sua avalia\u00e7\u00e3o pelo propriet\u00e1rio do neg\u00f3cio. Se os colegas o tratavam bem ou mal - isso pouco o preocupava na \u00e9poca.<\/p>\n
O segundo ponto \u00e9 que, para trabalhar efetivamente nisso, voc\u00ea ter\u00e1 que aprender, infelizmente. Mas n\u00e3o aprenda em um MBA, nem em cursos, nem em institui\u00e7\u00f5es, mas por conta pr\u00f3pria. Por exemplo, no seu primeiro projeto, relacionado ao armaz\u00e9m, ele agiu instintivamente, n\u00e3o sabia nada, apenas o que era \"gest\u00e3o da qualidade\".<\/p>\n
Quando ele come\u00e7ou a ler literatura sobre os m\u00e9todos de aumento de efici\u00eancia, descobriu as tecnologias que j\u00e1 aplicava. Ele as usou por instinto, e percebeu que isso n\u00e3o era uma inven\u00e7\u00e3o sua, tudo j\u00e1 tinha sido escrito h\u00e1 muito tempo. No entanto, ele gastou tempo, e muito mais do que se tivesse lido o livro certo logo de cara. \u00c9 importante entender que quando se estuda uma metodologia espec\u00edfica, nenhuma delas, mesmo a mais avan\u00e7ada, resolver\u00e1 todos os problemas do processo de neg\u00f3cios.<\/p>\n
A segunda dica \u00e9 que quanto mais metodologias voc\u00ea conhecer, melhor. Por exemplo, na antiga Jap\u00e3o, viveu Miyamoto Musashi \u2013 um dos mais famosos espadachins, autor do estilo de duas espadas. Ele estudou em uma escola com algum mestre e depois viajou pelo Jap\u00e3o, lutando com v\u00e1rios advers\u00e1rios. Se o advers\u00e1rio era mais forte, as viagens eram interrompidas por um tempo, e Musashi se tornava aprendiz. Como resultado, ele adquiria habilidades diversas de diferentes mestres em poucos anos e formou sua pr\u00f3pria escola, acrescentando algo pessoal. No fim, ele alcan\u00e7ou uma maestria \u00fanica. Aqui \u00e9 a mesma coisa.<\/p>\n
Claro, voc\u00ea pode agir como consultores de neg\u00f3cios. Eles s\u00e3o realmente \u00f3timos profissionais. Mas, geralmente, eles v\u00eam para implementar alguma metodologia, e aplicam uma que n\u00e3o \u00e9 necess\u00e1ria para o neg\u00f3cio. Tamb\u00e9m tivemos essas situa\u00e7\u00f5es tristes: ningu\u00e9m sabe como resolver um problema e ningu\u00e9m quer pensar em como resolv\u00ea-lo. Come\u00e7amos a procurar na internet ou chamar um consultor, e perguntamos a ele o que pode nos ajudar. O consultor pensa e diz que precisamos implementar a teoria das restri\u00e7\u00f5es. Pagamos por essa recomenda\u00e7\u00e3o, gastamos com a implementa\u00e7\u00e3o, mas o resultado \u00e9 zero.<\/p>\n
Por que isso acontece? Porque o consultor disse que devemos implementar determinado sistema, e todos concordaram com ele. \u00d3timo, mas uma \u00fanica metodologia n\u00e3o resolve todos os problemas de um \u00fanico processo de neg\u00f3cios, especialmente se as premissas iniciais n\u00e3o coincidirem \u2014 as nossas e as que s\u00e3o necess\u00e1rias para a implementa\u00e7\u00e3o da metodologia.<\/p>\n
Na pr\u00e1tica que o rapaz recomenda, \u00e9 preciso pegar o melhor e implementar o melhor. N\u00e3o usar os m\u00e9todos por completo, mas sim suas caracter\u00edsticas-chave, funcionalidades, pr\u00e1ticas. E o mais importante \u2013 \u00e9 preciso entender a ess\u00eancia.<\/p>\n
Vamos pegar, disse ele, por exemplo, o scrum ou o \u00e1gil. Em seus mon\u00f3logos, o rapaz repetiu v\u00e1rias vezes que nem todos entendem completamente a ess\u00eancia do scrum. Ele tamb\u00e9m leu o livro de Jeff Sutherland, que para alguns parece uma leitura leve. Para ele, foi uma leitura profunda, porque uma das bases fundamentais do scrum \u00e9 a gest\u00e3o da qualidade, e isso \u00e9 abordado diretamente no livro.<\/p>\n
Est\u00e1 escrito sobre a produ\u00e7\u00e3o da Toyota, sobre como Jeff Sutherland apresentou o scrum no Jap\u00e3o, qu\u00e3o bem ele se adaptou e o quanto estava pr\u00f3ximo da filosofia deles. Sutherland falou sobre a import\u00e2ncia do papel do scrum master, sobre o ciclo de Deming. O papel do scrum master \u00e9 acelerar constantemente o processo. Todo o resto que existe no scrum \u2013 entregas em etapas, satisfa\u00e7\u00e3o do cliente, uma lista clara de tarefas para o per\u00edodo do sprint \u2013 tamb\u00e9m \u00e9 importante, mas tudo isso deve avan\u00e7ar cada vez mais r\u00e1pido. A velocidade de trabalho deve aumentar continuamente nas unidades em que \u00e9 medida.<\/p>\n
Talvez isso se deva \u00e0 tradu\u00e7\u00e3o, porque aqui o livro foi traduzido como 'Scrum \u2013 um m\u00e9todo revolucion\u00e1rio de gest\u00e3o de projetos', mas se traduzirmos o t\u00edtulo em ingl\u00eas literalmente, resulta em: 'Scrum \u2013 o dobro em metade do tempo', ou seja, at\u00e9 mesmo no nome h\u00e1 uma refer\u00eancia \u00e0 velocidade, que \u00e9 a fun\u00e7\u00e3o-chave do scrum.<\/p>\n
Quando esse rapaz implementou o scrum, na primeira m\u00eas a velocidade dobrou sem mudan\u00e7as significativas. Ele encontrou pontos para mudan\u00e7as, modificou o pr\u00f3prio scrum para que funcionasse muito mais r\u00e1pido. A \u00fanica quest\u00e3o, como se escreve na internet, foi: 'Aumentamos a velocidade em dobro, agora precisamos entender o que fazemos com essa velocidade?'. No entanto, esse j\u00e1 \u00e9 um assunto completamente diferente...<\/p>\n
Ele tamb\u00e9m recomendou pessoalmente v\u00e1rias metodologias. Chamou-as de fundamentais e essenciais.<\/p>\n
A primeira \u2014 gest\u00e3o de limites.<\/p>\n
\u00c9 ensinado na \u00abSkolkovo\u00bb, e de acordo com o rapaz, n\u00e3o h\u00e1 outros livros ou materiais. Ele teve a sorte de participar de uma palestra de um professor de Harvard, que prega sobre gerenciamento de fronteiras, al\u00e9m de ter lido alguns artigos na Harvard Business Review sobre o trabalho de Eric Trist. <\/p>\n
O gerenciamento de fronteiras fala sobre a necessidade de enxergar limites e trabalhar com eles. Existem limites em toda parte \u2014 entre departamentos, entre diferentes tipos de trabalho, entre fun\u00e7\u00f5es, entre trabalho operacional e anal\u00edtico. O conhecimento sobre gerenciamento de fronteiras n\u00e3o revela verdades superiores, mas permite ver a realidade de uma maneira diferente \u2014 atrav\u00e9s da lente das fronteiras. Assim, \u00e9 poss\u00edvel gerenci\u00e1-las \u2014 estabelecendo limites onde necess\u00e1rio e removendo-os onde s\u00e3o uma barreira.<\/p>\n
Mas o rapaz falava mais e com mais frequ\u00eancia sobre controladoria. Era uma obsess\u00e3o para ele.<\/p>\n
Controladoria, de forma resumida, \u00e9 gerenciamento baseado em n\u00fameros. Aqui, ele dizia, cada parte da defini\u00e7\u00e3o \u00e9 importante \u2014 tanto 'gerenciamento', quanto 'baseado' e 'n\u00fameros'.<\/p>\n
N\u00f3s, dizia ele, estamos mal em todos os tr\u00eas componentes da controladoria. Especialmente se considerarmos que eles est\u00e3o intimamente interconectados entre si e com outras partes do sistema de neg\u00f3cios.<\/p>\n
A primeira coisa que est\u00e1 ruim \u2014 os n\u00fameros. Eles s\u00e3o poucos e de baixa qualidade.<\/p>\n
Uma parte significativa dos n\u00fameros que utiliz\u00e1vamos vinha do sistema de informa\u00e7\u00f5es 1C. Por\u00e9m, a qualidade dos dados no 1C, segundo ele, deixa a desejar. Pelo menos, devido \u00e0 possibilidade de alterar dados retroativamente.<\/p>\n
\u00c9 evidente que a culpa n\u00e3o \u00e9 dos desenvolvedores do 1C \u2014 eles apenas levam em conta as exig\u00eancias do mercado e a mentalidade da contabilidade local. Mas, para fins de controladoria, os princ\u00edpios de trabalho do 1C com dados precisam ser mudados na empresa espec\u00edfica.<\/p>\n
Depois, os n\u00fameros do 1C, segundo suas palavras, passam por um processamento semi-manual, usando Excel, por exemplo. Esse processamento tamb\u00e9m n\u00e3o melhora a qualidade dos dados, nem a rapidez.<\/p>\n
No final das contas, o relat\u00f3rio final ainda ser\u00e1 revisado por algu\u00e9m, para garantir que os n\u00fameros enviados ao chefe n\u00e3o contenham erros. No resultado, os n\u00fameros chegam ao destinat\u00e1rio bonitos, verificados, mas muito tarde. Normalmente \u2014 ap\u00f3s o per\u00edodo (m\u00eas, semana, etc.).<\/p>\n
E aqui, dizia ele, tudo \u00e9 muito simples. Se os n\u00fameros de janeiro chegaram em fevereiro, voc\u00ea n\u00e3o pode mais gerenciar as atividades de janeiro. Porque janeiro j\u00e1 terminou.<\/p>\n
E se os n\u00fameros forem baseados na contabilidade e a empresa for uma organiza\u00e7\u00e3o comum, com a entrega trimestral do IVA, ent\u00e3o o l\u00edder obt\u00e9m n\u00fameros relativamente adequados uma vez por trimestre.<\/p>\n
A partir daqui, est\u00e1 claro. Voc\u00ea obt\u00e9m os n\u00fameros uma vez por m\u00eas \u2014 voc\u00ea tem a oportunidade de gerenciar com base nos n\u00fameros (ou seja, executar o controle) 12 vezes por ano. Se voc\u00ea pratica relat\u00f3rios trimestrais \u2014 gerencia 4 vezes por ano. Al\u00e9m disso, h\u00e1 um b\u00f4nus \u2014 o relat\u00f3rio anual. Mais uma vez, voc\u00ea pode conduzir.<\/p>\n
O resto do tempo, a gest\u00e3o, como regra, \u00e9 feita \u00e0s cegas.<\/p>\n
Quando (e se) os n\u00fameros finalmente aparecem, entra em cena o segundo problema \u2014 como gerenciar com base nos n\u00fameros? Com esse ponto de suas reflex\u00f5es, eu realmente n\u00e3o consegui concordar.<\/p>\n
O sujeito afirmava que se o l\u00edder nunca teve n\u00fameros antes, sua apari\u00e7\u00e3o causar\u00e1 um efeito uau. Ele come\u00e7ar\u00e1 a olhar e mexer nos n\u00fameros de todas as maneiras, convocar\u00e1 pessoas para explica\u00e7\u00f5es e investiga\u00e7\u00f5es. Depois de brincar com os n\u00fameros e realizar an\u00e1lises, amea\u00e7ando a todos os funcion\u00e1rios com o aviso de que \"agora n\u00e3o vou deixar voc\u00eas em paz\", o l\u00edder rapidamente se acalma e abandona o assunto. Ele deixar\u00e1 de usar a ferramenta. E os problemas permanecer\u00e3o.<\/p>\n
Isso acontece, ele dizia, devido \u00e0 falta de compet\u00eancias do l\u00edder. No controle, em primeiro lugar. O l\u00edder simplesmente n\u00e3o sabe o que fazer com esses n\u00fameros. O que com<\/b>fazer \u2014 ele sabe, mas como agir \u2014 n\u00e3o. Fazer \u2014 \u00e9 o que foi mencionado acima (reclamar, brincar). Agir \u2014 \u00e9 um processo de neg\u00f3cio di\u00e1rio.<\/p>\n
Ele afirmava que era muito simples: o n\u00famero deve se tornar parte do processo de neg\u00f3cio. No processo de neg\u00f3cio, deve estar claro: quem, o que, e quando deve agir ao desvio do n\u00famero da norma (quaisquer op\u00e7\u00f5es \u2014 acima do limite, abaixo do limite, sa\u00edda do corredor, tend\u00eancia presente, n\u00e3o cumprimento do quantil, etc.)<\/p>\n
E aqui ele destacou o dilema chave: o n\u00famero existe, ele deve se tornar parte do sistema de neg\u00f3cio para aumentar a efici\u00eancia da gest\u00e3o, mas... isso n\u00e3o acontece. Por qu\u00ea?<\/p>\n
Porque o l\u00edder russo n\u00e3o entregar\u00e1 um peda\u00e7o de seu poder ao concorrente.<\/p>\n
Os concorrentes do l\u00edder russo \u2014 um processo de neg\u00f3cio de qualidade e funcionando, uma motiva\u00e7\u00e3o m\u00fatua bem pensada e uma automa\u00e7\u00e3o correta \u2014 infelizmente, deixar\u00e3o o l\u00edder sem trabalho.<\/p>\n
\u00c9 uma loucura, concordam? Especialmente sobre os l\u00edderes. Bem, eu falei, agora decidam por si mesmos.<\/p>\n
Um pouco menos, mas ainda assim muito, na minha opini\u00e3o, ele falava sobre Scrum.<\/p>\n
Com certeza, ele disse para ler e tentar o Scrum na pr\u00e1tica. Se, segundo ele, voc\u00ea leu, mas n\u00e3o tentou \u2014 considere que voc\u00ea n\u00e3o sabe. \u00c9 melhor ler um livro, como o de Sutherland, em vez de artigos e guias estranhos na internet.<\/p>\n
Scrum, ele disse, s\u00f3 \u00e9 compreendido pela pr\u00e1tica e com medi\u00e7\u00f5es obrigat\u00f3rias dos volumes de trabalho realizados. Experimente pessoalmente os dois pap\u00e9is mais importantes \u2014 o dono do produto e o Scrum Master.<\/p>\n
\u00c9 especialmente importante, segundo o cara, vivenciar na pr\u00e1tica o papel do Scrum Master, quando voc\u00ea consegue aumentar o volume de tarefas conclu\u00eddas por sprint, sem aumentar recursos e custos da sprint.<\/p>\n
E ele tamb\u00e9m incluiu a TOC (Teoria das Restri\u00e7\u00f5es) em seu top.<\/p>\n
Esses, segundo o cara, s\u00e3o os princ\u00edpios b\u00e1sicos e fundamentais para aumentar a efic\u00e1cia que podem ser aplicados em praticamente qualquer \u00e1rea, em qualquer processo de neg\u00f3cio e sistema de neg\u00f3cios em geral.<\/p>\n
Quando ele descobriu que n\u00e3o est\u00e1vamos familiarizados com a TOC, ele parou de falar. Apenas acrescentou que n\u00e3o nos privaria do prazer de ler os livros de Eliyahu Goldratt. A recomenda\u00e7\u00e3o foi semelhante \u00e0 do Scrum \u2014 leia e experimente. Tipo, independentemente da posi\u00e7\u00e3o que voc\u00ea ocupa ou do trabalho que realiza, h\u00e1 espa\u00e7o para aumentar a efic\u00e1cia com os m\u00e9todos da TOC.<\/p>\n
Depois, aparentemente, ele esgotou sua bagagem de m\u00e9todos e disse: misture princ\u00edpios para criar solu\u00e7\u00f5es aplic\u00e1veis em situa\u00e7\u00f5es espec\u00edficas.<\/p>\n
Isso, ele diz, \u00e9 a principal recomenda\u00e7\u00e3o, a chave para o sucesso. Compreenda os princ\u00edpios, a ess\u00eancia, e crie solu\u00e7\u00f5es aplic\u00e1veis \u00fanicas \u2014 processos e sistemas de neg\u00f3cios.<\/p>\n
Depois ele se esfor\u00e7ou para lembrar alguma cita\u00e7\u00e3o, e no final precisou recorrer \u00e0 internet. Descobriu que a cita\u00e7\u00e3o era de um artigo chamado \"De p\u00e9 sobre os ombros de gigantes\" de Eliyahu Goldratt:<\/p>\n
\u00abH\u00e1 uma diferen\u00e7a entre solu\u00e7\u00f5es aplicadas (aplica\u00e7\u00f5es) e conceitos fundamentais que sustentam essas solu\u00e7\u00f5es. Os conceitos s\u00e3o gen\u00e9ricos, enquanto as solu\u00e7\u00f5es aplicadas s\u00e3o a adapta\u00e7\u00e3o de conceitos a um ambiente espec\u00edfico. Como j\u00e1 vimos, essa adapta\u00e7\u00e3o n\u00e3o \u00e9 simples e exige o desenvolvimento de determinados elementos da solu\u00e7\u00e3o. Devemos lembrar que uma solu\u00e7\u00e3o aplicada \u00e9 baseada em pressupostos iniciais (\u00e0s vezes, ocultos) sobre o ambiente espec\u00edfico. N\u00e3o devemos esperar que essa solu\u00e7\u00e3o aplicada funcione em um ambiente para o qual os pressupostos iniciais n\u00e3o s\u00e3o v\u00e1lidos.\u00bb<\/p>\n
Disse que o trabalho do programador e do \"melhorador de processos de neg\u00f3cios\" \u00e9 muito semelhante. E foi embora.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u0418\u0441\u0442\u043e\u0440\u0438\u044f \u0440\u0435\u0430\u043b\u044c\u043d\u0430\u044f, \u044f \u0432\u0441\u0435 \u0432\u0438\u0434\u0435\u043b \u0441\u0432\u043e\u0438\u043c\u0438 \u0433\u043b\u0430\u0437\u0430\u043c\u0438. \u041d\u0435\u0441\u043a\u043e\u043b\u044c\u043a\u043e \u043b\u0435\u0442 \u043e\u0434\u0438\u043d \u043f\u0430\u0440\u0435\u043d\u044c, \u043a\u0430\u043a \u0438 \u043c\u043d\u043e\u0433\u0438\u0435 \u0438\u0437 \u0432\u0430\u0441, \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u043b \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c. \u041d\u0430 \u0432\u0441\u044f\u043a\u0438\u0439 \u0441\u043b\u0443\u0447\u0430\u0439 \u043d\u0430\u043f\u0438\u0448\u0443 \u0442\u0430\u043a: \u00ab\u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c\u00bb. \u041f\u043e\u0442\u043e\u043c\u0443 \u0447\u0442\u043e \u043e\u043d \u0431\u044b\u043b 1\u0421\u043d\u0438\u043a\u043e\u043c, \u043d\u0430 \u0444\u0438\u043a\u0441\u0435, \u043f\u0440\u043e\u0438\u0437\u0432\u043e\u0434\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u043e\u0439 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438. \u0414\u043e \u044d\u0442\u043e\u0433\u043e \u043e\u043d \u043f\u0440\u043e\u0431\u043e\u0432\u0430\u043b \u0440\u0430\u0437\u043d\u044b\u0435 \u0441\u043f\u0435\u0446\u0438\u0430\u043b\u044c\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438 \u2013 4 \u0433\u043e\u0434\u0430 \u0432\u043e \u0444\u0440\u0430\u043d\u0447\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c, \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u043c \u043f\u0440\u043e\u0435\u043a\u0442\u043e\u0432, \u0443\u043c\u0435\u043b \u0437\u0430\u043a\u0440\u044b\u0432\u0430\u0442\u044c \u043f\u043e 200 \u0447\u0430\u0441\u043e\u0432, \u043e\u0434\u043d\u043e\u0432\u0440\u0435\u043c\u0435\u043d\u043d\u043e \u043f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0430\u044f \u043f\u0440\u043e\u0446\u0435\u043d\u0442 […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-54335","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t