{"id":54992,"date":"2020-01-09T00:00:00","date_gmt":"2020-01-08T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/blog_prohoster\/proklyatie-vtorogo-mesyatsa"},"modified":"2020-02-18T14:03:03","modified_gmt":"2020-02-18T11:03:03","slug":"proklyatie-vtorogo-mesyatsa","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/pt\/blog\/news\/proklyatie-vtorogo-mesyatsa","title":{"rendered":"A maldi\u00e7\u00e3o do segundo m\u00eas","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

Nas mudan\u00e7as organizacionais, h\u00e1 dois problemas principais: come\u00e7ar e n\u00e3o desistir. E, por mais estranho que pare\u00e7a, n\u00e3o desistir \u00e9 mais dif\u00edcil do que come\u00e7ar.<\/p>\n

Come\u00e7ar \u00e9 dif\u00edcil, especialmente quando as mudan\u00e7as planejadas s\u00e3o significativas. Essa quest\u00e3o \u00e9 resolvida de forma simples: deve-se come\u00e7ar devagar, em peda\u00e7os. Para os entendidos, lembro que isso se chama agile, e tamb\u00e9m \u2013 fail fast, fail cheap. D\u00ea um passo, avalie, ou descarte ou mantenha, e fa\u00e7a o pr\u00f3ximo. Para as pessoas com forma\u00e7\u00e3o mais s\u00f3lida, digo que isso \u00e9 um ciclo de Deming banal, e n\u00e3o uma inven\u00e7\u00e3o hipster da moda.<\/p>\n

Mas ent\u00e3o as mudan\u00e7as come\u00e7am a esfriar. O entusiasmo desaparece, novos passos n\u00e3o s\u00e3o dados, e nem mesmo pensados. Com o tempo, at\u00e9 as mudan\u00e7as que foram feitas come\u00e7am a ser revertidas. E tudo volta ao que era.<\/p>\n

Pelas minhas observa\u00e7\u00f5es, a 'desist\u00eancia' quase sempre ocorre no segundo m\u00eas.<\/a><\/noindex><\/p>\n

Da minha experi\u00eancia em uma f\u00e1brica, lembro que l\u00e1 acontecia a mesma coisa. No primeiro m\u00eas \u2013 eba, todos correm, se agitam, mostram efic\u00e1cia, entusiasmo em alta, 'agora tudo ser\u00e1 diferente!'.<\/p>\n

Mas no segundo m\u00eas, quase sempre ocorre um colapso. Os indicadores caem sem parar, em dire\u00e7\u00e3o aos valores anteriores. O entusiasmo se apaga, ocorre um esgotamento, todos reclamam, xingam e desistem conjuntamente das mudan\u00e7as iniciadas. Para a alegria dos cr\u00edticos e observadores. \u00c9 claro que os iniciadores das mudan\u00e7as, posteriormente, n\u00e3o se envolvem mais com esse tipo de bobagem.<\/p>\n

Essa \u00e9 a maldi\u00e7\u00e3o do segundo m\u00eas. Por causa dela, as mudan\u00e7as param. Mas o pior \u00e9 que os participantes das mudan\u00e7as n\u00e3o apenas abandonam o que faziam no primeiro m\u00eas, mas tamb\u00e9m rejeitam a ideia de quaisquer mudan\u00e7as. A ponto de tornarem-se cr\u00edticos e observadores ('n\u00e3o consegui, ent\u00e3o voc\u00ea tamb\u00e9m n\u00e3o deve tentar').<\/p>\n

Na verdade, n\u00e3o h\u00e1 maldi\u00e7\u00e3o nenhuma, se a desmembrarmos. Vamos tentar.<\/p>\n

Primeiro \u2013 de onde surgiu esse m\u00eas? Aqui tudo \u00e9 simples \u2013 a maioria das empresas tem relat\u00f3rios mensais tradicionais. O objetivo das mudan\u00e7as \u00e9 definido para o m\u00eas ('neste m\u00eas precisamos...'). Isso \u00e9 facilmente super\u00e1vel \u2013 trabalhando por semanas (fizemos assim na f\u00e1brica), por d\u00e9cadas (uma f\u00e1brica conhecida trabalhou assim), ou utilizando sprints de comprimento apropriado.<\/p>\n

O segundo \u00e9 o in\u00edcio das mudan\u00e7as 'manualmente'. No primeiro m\u00eas, os processos, o sistema e as ferramentas ainda n\u00e3o estavam estabelecidos. Tudo \u00e9 feito de forma rudimentar, apressadamente, com os m\u00e9todos mais simples, 'vamos l\u00e1, vamos l\u00e1', etc. O resultado \u00e9 r\u00e1pido, mas n\u00e3o sistem\u00e1tico. A real reorganiza\u00e7\u00e3o ainda n\u00e3o ocorreu, todos apenas apertaram os dentes e correram para a linha de chegada.<\/p>\n

No segundo m\u00eas, vem a consci\u00eancia de que correr com os dentes apertados n\u00e3o \u00e9 conveniente. Deseja-se sistematicidade, ordem, clareza e transpar\u00eancia. E isso \u00e9 desejado por todos. O iniciador das mudan\u00e7as est\u00e1 cansado de correr sem parar, de fazer micromanagement, de monitorar todas as tarefas e de se preocupar com cada desvio. As pessoas est\u00e3o cansadas da constante mudan\u00e7a de curso, das regras que mudam diariamente, da press\u00e3o constante e das imposi\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

O terceiro ponto \u00e9 que alguns m\u00e9todos do primeiro m\u00eas precisam ser descartados. Infelizmente, muitas vezes s\u00e3o m\u00e9todos que trouxeram um aumento significativo nos resultados. A curto prazo, eles funcionaram, mas n\u00e3o podem ser aplicados de forma cont\u00ednua.<\/p>\n

Tudo isso se junta na maldi\u00e7\u00e3o do segundo m\u00eas. Surge a escolha: continuar correndo com a press\u00e3o nas costas ou parar, pensar e sistematizar as atividades. N\u00e3o \u00e9 dif\u00edcil adivinhar qual escolha as pessoas fazem.<\/p>\n

Mas aqui surge um novo inc\u00f4modo \u2013 acontece que sistematizar a experi\u00eancia de correr com obst\u00e1culos n\u00e3o \u00e9 t\u00e3o simples. Uma coisa \u00e9 desenhar um processo que traga efici\u00eancia. Outra completamente diferente \u00e9 estar efetivamente ser<\/b> nesse processo. Isso \u00e9 frequentemente chamado de 'estar imerso na gest\u00e3o operacional'.<\/p>\n

Enquanto voc\u00ea corre e d\u00e1 pux\u00f5es de orelha, tudo funciona. Assim que voc\u00ea sai de f\u00e9rias ou para descansar, as pessoas param de trabalhar com a mesma dedica\u00e7\u00e3o. Porque n\u00e3o h\u00e1 processo, instru\u00e7\u00e3o, metodologia sobre como agir. H\u00e1 apenas voc\u00ea com seus pux\u00f5es de orelha, persuadi\u00e7\u00f5es e ajuda.<\/p>\n

E o que fazer? Aceitar a maldi\u00e7\u00e3o do segundo m\u00eas como um mal inevit\u00e1vel. Tentar, claro, n\u00e3o falhar ou falhar n\u00e3o muito seriamente.<\/p>\n

Mas o mais importante \u00e9 transformar a experi\u00eancia do primeiro m\u00eas em um sistema. O primeiro m\u00eas serve para isso: experimentos, testes de hip\u00f3teses, aquele famoso agile e falhar r\u00e1pido, falhar barato. Seu objetivo \u00e9 entender rapidamente quais m\u00e9todos funcionam e quais n\u00e3o funcionam. N\u00e3o desperdi\u00e7ar muito tempo e dinheiro em automa\u00e7\u00e3o, ferramentas t\u00e9cnicas, conversas. Fazer uma moldagem do processo de trabalho vi\u00e1vel.<\/p>\n

E no segundo m\u00eas, transform\u00e1-lo em um sistema. Sem se preocupar que o resultado possa cair.<\/p>\n

\u00c9 verdade que existe um outro lado \u2013 os clientes das mudan\u00e7as. Voc\u00ea entende que no segundo m\u00eas haver\u00e1 uma queda, \u00e9 preciso estabilizar as coisas e coloc\u00e1-las nos trilhos. Mas os clientes n\u00e3o sabem e exigem crescimento cont\u00ednuo.<\/p>\n

Deixe-os, os clientes, lerem este texto. Se eles querem resultados imediatos e grandes perdas, continuar\u00e3o a pression\u00e1-lo. Se eles desejam um crescimento sustent\u00e1vel, dar\u00e3o a voc\u00ea tempo para sistematizar as mudan\u00e7as.<\/p>\n

Mas n\u00e3o se esque\u00e7a de que n\u00e3o existe a maldi\u00e7\u00e3o do terceiro m\u00eas.
\n
Fonte: habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

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