{"id":55514,"date":"2020-01-22T00:00:00","date_gmt":"2020-01-21T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/blog_prohoster\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya"},"modified":"2020-02-18T14:03:38","modified_gmt":"2020-02-18T11:03:38","slug":"kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/pt\/blog\/news\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","title":{"rendered":"Como construir uma estrat\u00e9gia corporativa de aprendizado e desenvolvimento","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

Ol\u00e1 a todos! Eu sou Anna Khatsko, diretora de RH da Omega-R. Meu trabalho est\u00e1 relacionado ao fortalecimento da estrat\u00e9gia de aprendizado e desenvolvimento na empresa, e quero compartilhar minha experi\u00eancia e conhecimentos sobre como gerenciar o crescimento profissional e de carreira dos funcion\u00e1rios de maneira a apoiar outras prioridades chave do neg\u00f3cio.<\/p>\n

\"Como
\n<\/a><\/noindex>
\nDe acordo com pesquisa da KPMG<\/a><\/noindex>, 50% das empresas russas relatam a falta de profissionais de TI qualificados do perfil necess\u00e1rio e 44% apontam a inadequa\u00e7\u00e3o das qualifica\u00e7\u00f5es dos candidatos. Portanto, cada funcion\u00e1rio \u00e9 valioso, e isso reflete automaticamente na qualidade dos produtos, que exigem desenvolvimento com base nas plataformas e linguagens mais modernas.<\/p>\n

Inicialmente, o treinamento na Omega-R n\u00e3o \u00e9 uma exig\u00eancia da lideran\u00e7a, mas sim uma demanda do mercado. Se um funcion\u00e1rio n\u00e3o possui a nova tecnologia de TI necess\u00e1ria para cumprir um novo pedido, a empresa n\u00e3o conseguir\u00e1 atender a esse pedido. A busca por um novo funcion\u00e1rio com a habilidade requerida pode levar meses, e isso \u00e9 inaceit\u00e1vel. \u00c9 perfeitamente poss\u00edvel, conveniente e vantajoso<\/a><\/noindex> ensinar os funcion\u00e1rios existentes, que j\u00e1 est\u00e3o integrados aos processos de neg\u00f3cios. Acreditamos que \u00e9 poss\u00edvel e necess\u00e1rio cultivar os valiosos funcion\u00e1rios dentro da empresa.<\/p>\n

A Omega-R j\u00e1 \u00e9 uma \"f\u00e1brica de talentos\", muitos de nossos funcion\u00e1rios se desenvolveram internamente, de estagi\u00e1rios a especialistas altamente qualificados ou at\u00e9 mesmo l\u00edderes de equipe, e agora s\u00e3o mentores e exemplos para os iniciantes. Temos o prazer de aceitar estagi\u00e1rios, avaliando seu n\u00edvel de engajamento, e ajudamos na adapta\u00e7\u00e3o e no desenvolvimento profissional. Entre os estudantes h\u00e1 pessoas muito talentosas, e \u00e9 importante identific\u00e1-las a tempo. N\u00e3o importa quanto a empresa invista em treinamento e desenvolvimento, esses investimentos s\u00e3o a garantia do sucesso.<\/p>\n

Por que o treinamento no local de trabalho?<\/h4>\n

\nO treinamento interno na Omega-R n\u00e3o tem como objetivo a obten\u00e7\u00e3o de certificados, mas \u00e9 parte da estrat\u00e9gia de aprendizado e desenvolvimento, focando na aquisi\u00e7\u00e3o de novas tecnologias e na execu\u00e7\u00e3o de tarefas de trabalho de qualidade. Ele ocorre diretamente no escrit\u00f3rio da empresa e \u00e9 significativamente diferente do treinamento oferecido por provedores de servi\u00e7os educacionais externos.<\/p>\n

\"Como
\n
\nDurante o processo de aprendizagem, o colaborador adquire n\u00e3o apenas conhecimento e experi\u00eancia pr\u00e1tica, mas tamb\u00e9m assimila os valores, estrat\u00e9gias e objetivos da empresa. <\/p>\n

Dessa forma, a forma\u00e7\u00e3o ocorre conforme o modelo \"70:20:10<\/a><\/noindex>\u00bb:
\n70% do tempo \u2013 aprendizagem nos processos de trabalho e nas tarefas di\u00e1rias: aqui, o colaborador desenvolve sua pr\u00f3pria experi\u00eancia, comete e corrige erros, trabalha em projetos, ensina colegas e realiza autoavalia\u00e7\u00f5es;
\n20% \u2013 aprendizagem social por meio da intera\u00e7\u00e3o com colegas e supervisores;
\n10% \u2013 ensino te\u00f3rico tradicional: palestras, cursos, livros, artigos, semin\u00e1rios, meetups, webinars, certifica\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

\"Como
\n<\/p>\n

Defini\u00e7\u00e3o do n\u00edvel de qualifica\u00e7\u00e3o ao ser contratado e planejamento da carreira<\/h4>\n

\nO candidato, primeiramente, realiza uma tarefa teste para confirmar seus conhecimentos e habilidades, e somente depois \u00e9 convidado para uma entrevista para avalia\u00e7\u00e3o especializada. Profissionais experientes podem pular a etapa da tarefa teste.<\/p>\n

\u00c9 importante para n\u00f3s que cada colaborador tenha uma compreens\u00e3o clara de seu plano de desenvolvimento individual na empresa. Um soldado que n\u00e3o sonha em ser general \u00e9 ruim. A vis\u00e3o de um futuro bem-sucedido deve ser clara e compreens\u00edvel desde os primeiros dias de trabalho. <\/p>\n

Claro, o planejamento de carreira \u00e9 um processo que se inicia na escola e continua ao longo da vida, e n\u00e3o um resultado, portanto, o plano individual \u00e0s vezes muda. No entanto, a escolha do caminho de carreira influencia na forma como ocorrer\u00e1 a aprendizagem. Geralmente, a escolha \u00e9 entre caminhos t\u00e9cnicos ou de gest\u00e3o.<\/p>\n

Para definir um caminho profissional, na minha opini\u00e3o, \u00e9 suficiente seguir 5 passos:<\/p>\n

    \n
  1. Definir o grupo de pessoas que fornecer\u00e3o feedback sobre o colaborador;<\/li>\n
  2. Desenvolver, enviar e coletar question\u00e1rios com pesquisas sobre uma matriz de compet\u00eancias para determinar os indicadores para os cargos;<\/li>\n
  3. Analisar os question\u00e1rios e alinhar os resultados de todos os colaboradores com a gest\u00e3o;<\/li>\n
  4. Informar o colaborador sobre os resultados de sua avalia\u00e7\u00e3o;<\/li>\n
  5. Planejamento de carreira e desenvolvimento de um plano individual.<\/li>\n<\/ol>\n

    \nNa opini\u00e3o de Josh Bersin<\/a><\/noindex>, fundador e diretor executivo da Bersin & Associates, um indicador de um sistema ruim de desenvolvimento de carreira \u00e9 o fato de que as empresas convidam funcion\u00e1rios de fora para posi\u00e7\u00f5es de gest\u00e3o. Assim, seguir um plano de carreira individual \u00e9 importante n\u00e3o apenas para o funcion\u00e1rio, mas tamb\u00e9m para a empresa.<\/p>\n

    Aumento sistem\u00e1tico do n\u00edvel de conhecimentos<\/h4>\n

    \nO desenvolvimento, a forma\u00e7\u00e3o e o aumento das compet\u00eancias ocorrem de forma sistem\u00e1tica e regular. Qualquer profissional passa por 7 etapas de desenvolvimento<\/a><\/noindex> independente do cargo ocupado e da idade:<\/p>\n

    1\u00aa etapa \u2013 fase de op\u00e7\u00e3o<\/b>: escolha da profiss\u00e3o pelo estudante ou profissional de outra \u00e1rea;
    \n2\u00aa etapa \u2013 fase de adepto<\/b>: aprendizado da profiss\u00e3o, desde uma breve instru\u00e7\u00e3o at\u00e9 anos de forma\u00e7\u00e3o ou trabalho;
    \n3\u00aa etapa \u2013 fase de adapta\u00e7\u00e3o<\/b>: o adaptante se acostuma ao trabalho, \u00e0 equipe, \u00e0s tarefas, \u00e0s dificuldades e forma uma certa lealdade \u00e0 equipe;
    \n4\u00aa etapa \u2013 fase de internaliza\u00e7\u00e3o<\/b>: o funcion\u00e1rio entra na profiss\u00e3o como um colega pleno e realiza as tarefas principais de forma independente;
    \n5\u00aa etapa \u2013 fase de maestria<\/b>: o funcion\u00e1rio ganha status informal de colaborador insubstitu\u00edvel ou vers\u00e1til, capaz de realizar tarefas complexas;
    \n6\u00aa etapa \u2013 fase de autoridade<\/b>: o mestre se torna bem conhecido nos c\u00edrculos profissionais;
    \n7\u00aa etapa \u2013 fase de mentoria<\/b> (no sentido mais amplo): o mestre re\u00fane ao seu redor apoiadores e alunos n\u00e3o apenas pela alta profissionalidade, mas tamb\u00e9m pelo cultivo dos melhores profissionais em sua \u00e1rea.<\/p>\n

    \"Como
    \n
    \nNa Omega-R, um mentor espec\u00edfico e um adaptante s\u00e3o designados a cada novato, escolhidos entre especialistas com alta lealdade \u00e0 empresa, com experi\u00eancia profissional n\u00e3o inferior a meio e um certo tempo de servi\u00e7o na empresa. Durante o per\u00edodo de adapta\u00e7\u00e3o, \u00e9 importante n\u00e3o apenas entender as tecnologias espec\u00edficas e a natureza do trabalho, mas tamb\u00e9m absorver as caracter\u00edsticas da cultura corporativa e se tornar parte da equipe. A compreens\u00e3o dos objetivos e da miss\u00e3o \u00e9 uma componente importante para uma adapta\u00e7\u00e3o bem-sucedida, um longo trabalho frut\u00edfero e alta lealdade \u00e0 empresa.<\/p>\n

    Quanto mais claros e estruturados forem os primeiros dias e semanas na empresa, mais rapidamente o novato se integra ao processo e apresenta resultados. No primeiro dia, o novato \u00e9 apresentado a um mentor e recebe materiais para estudo, uma \"pasta do novato\" com informa\u00e7\u00f5es \u00fateis, um plano para o per\u00edodo de experi\u00eancia, aprovado pelo supervisor imediato. A avalia\u00e7\u00e3o inicial ocorre ap\u00f3s duas semanas de trabalho do funcion\u00e1rio na empresa, e ent\u00e3o \u00e9 estabelecido o pr\u00f3ximo ponto de controle.<\/p>\n

    Avan\u00e7ar para o pr\u00f3ximo n\u00edvel de desenvolvimento<\/h4>\n

    \nPara determinar o momento da promo\u00e7\u00e3o de um funcion\u00e1rio, a passagem bem-sucedida pela avalia\u00e7\u00e3o atua como o principal gatilho para o crescimento profissional.<\/p>\n

    Entre as avalia\u00e7\u00f5es, existem determinados intervalos de tempo, identificados com base na avalia\u00e7\u00e3o anterior, e cada funcion\u00e1rio est\u00e1 ciente das datas da pr\u00f3xima avalia\u00e7\u00e3o. O gerente de RH monitora esses prazos e inicia o preparo antecipadamente.<\/p>\n

    Todo funcion\u00e1rio tem o direito de solicitar uma avalia\u00e7\u00e3o extraordin\u00e1ria perante as autoridades competentes. A motiva\u00e7\u00e3o para a avalia\u00e7\u00e3o extraordin\u00e1ria depende n\u00e3o apenas do fato em si da transi\u00e7\u00e3o. Raz\u00f5es como a complexidade do projeto ou o n\u00edvel de sal\u00e1rio tamb\u00e9m podem ser consideradas. E, na verdade, valorizamos a responsabilidade e o interesse pelo crescimento pessoal e profissional \u2013 a qualifica\u00e7\u00e3o est\u00e1 embutida na cultura corporativa. <\/p>\n

    Cada l\u00edder de equipe est\u00e1 envolvido no processo de desenvolvimento de seus funcion\u00e1rios \u2013 assim, ele demonstra seu n\u00edvel de expertise, seu interesse em forma\u00e7\u00e3o e as vantagens do sistema de ensino e desenvolvimento em seu pr\u00f3prio exemplo. Independente de quem iniciou a avalia\u00e7\u00e3o, o l\u00edder de equipe e outros gestores, com base na matriz de compet\u00eancias e sua pr\u00f3pria experi\u00eancia, determinam a prontid\u00e3o do especialista para avan\u00e7ar para o pr\u00f3ximo n\u00edvel de desenvolvimento profissional. Se o funcion\u00e1rio n\u00e3o conseguir passar na avalia\u00e7\u00e3o na primeira tentativa, o exame pode ser refeito.<\/p>\n

    Objetivos da avalia\u00e7\u00e3o:<\/p>\n

      \n
    1. Determinar o n\u00edvel atual do especialista;<\/li>\n
    2. Descobrir em quais \u00e1reas a pessoa est\u00e1 interessada em se desenvolver;<\/li>\n
    3. Fornecer feedback ao funcion\u00e1rio;<\/li>\n
    4. Identificar \u00e1reas de crescimento;<\/li>\n
    5. Definir a data da pr\u00f3xima avalia\u00e7\u00e3o.<\/li>\n<\/ol>\n

      \nTodos conhecem a situa\u00e7\u00e3o no mercado de trabalho, portanto, o objetivo da avalia\u00e7\u00e3o de desempenho n\u00e3o \u00e9 julgar o empregado, mas ajudar a promov\u00ea-lo.<\/p>\n

      Avalia\u00e7\u00e3o de desempenho<\/h4>\n

      \nA avalia\u00e7\u00e3o de desempenho \u00e9 um procedimento sistem\u00e1tico e peri\u00f3dico que avalia a efic\u00e1cia do trabalho e a produtividade de um funcion\u00e1rio individual de acordo com crit\u00e9rios estabelecidos previamente e metas organizacionais. Ao longo de um s\u00e9culo, a avalia\u00e7\u00e3o de desempenho evoluiu dos princ\u00edpios da gest\u00e3o cient\u00edfica de Frederick W. Taylor e foi aplicada pela primeira vez pelo Ex\u00e9rcito dos EUA<\/a><\/noindex> durante a Primeira Guerra Mundial para identificar os funcion\u00e1rios com baixo desempenho. <\/p>\n

      A avalia\u00e7\u00e3o de desempenho \u00e9 \u00fatil para o empregado, pois identifica as raz\u00f5es pela falta de progresso na carreira e as poss\u00edveis solu\u00e7\u00f5es. A empresa pode de forma transparente e objetiva identificar os funcion\u00e1rios que merecem reconhecimento, promo\u00e7\u00e3o ou aumento salarial. Vale ressaltar que essa ferramenta de avalia\u00e7\u00e3o \u00e9 bastante complexa e possui muitas \u2018armadilhas\u2019.<\/p>\n

      \"Como
      \n
      \nA avalia\u00e7\u00e3o de desempenho \u00e9 realizada em v\u00e1rias etapas:<\/p>\n

      1\u00aa etapa \u2013 prepara\u00e7\u00e3o<\/b>. \u00c9 extremamente importante discutir todo o procedimento e seus objetivos com as partes interessadas, gerentes. O processo de coleta de feedback e as diretrizes para seu uso devem ser claramente comunicados a todos os participantes em reuni\u00f5es ou por comunicado. Como a pr\u00e1tica demonstra, sem essa etapa, a avalia\u00e7\u00e3o de desempenho pode se tornar uma perda de tempo.<\/p>\n

      2\u00aa etapa \u2013 autoavalia\u00e7\u00e3o<\/b>. O funcion\u00e1rio deve recordar e registrar o que fez nos \u00faltimos meses ou ano: as tarefas e qualidades esperadas do empregado, inclusive ao desempenhar fun\u00e7\u00f5es n\u00e3o habituais; projetos, atividades b\u00e1sicas e outras a\u00e7\u00f5es; conquistas e sucessos no trabalho; falhas e insucessos em tarefas espec\u00edficas, tanto do empregado quanto do departamento, e autocr\u00edtica em fatos. Como \u00e9 bastante dif\u00edcil lembrar os detalhes de um ano atr\u00e1s, \u00e9 melhor realizar a avalia\u00e7\u00e3o de desempenho pelo menos uma vez a cada seis meses.<\/p>\n

      3\u00aa etapa \u2013 defini\u00e7\u00e3o dos avaliadores<\/b>. O funcion\u00e1rio, por conta pr\u00f3pria ou os respons\u00e1veis pela avalia\u00e7\u00e3o de desempenho, listam aqueles que o avaliar\u00e3o: o supervisor direto; gerentes de outras equipes que trabalharam ou colaboraram em projetos espec\u00edficos com o funcion\u00e1rio, clientes; pares (colegas do departamento, equipes de projeto din\u00e2micas ou est\u00e1veis); subordinados, incluindo aqueles para os quais o funcion\u00e1rio \u00e9 apenas um mentor.<\/p>\n

      4\u00aa etapa \u2013 envio de question\u00e1rios<\/b>. Um dos respons\u00e1veis pela revis\u00e3o de desempenho, por exemplo, o chefe do departamento, analisa a avalia\u00e7\u00e3o dada pelo colaborador a si mesmo, solicita esclarecimentos se o colaborador indicou informa\u00e7\u00f5es de forma vaga, prepara um question\u00e1rio e o envia aos respondentes. Como cada colaborador da empresa recebe v\u00e1rios question\u00e1rios, \u00e9 necess\u00e1rio estabelecer um prazo razo\u00e1vel para cada um deles, que permita uma leitura atenta e o preenchimento.<\/p>\n

      5\u00aa etapa \u2013 realiza\u00e7\u00e3o da avalia\u00e7\u00e3o<\/b>. Cada respondente revisa a autoavalia\u00e7\u00e3o do colaborador, atribui uma nota geral sobre como v\u00ea a conformidade das expectativas em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 qualidade do trabalho realizado pelo colaborador, fornece coment\u00e1rios detalhando as raz\u00f5es espec\u00edficas da avalia\u00e7\u00e3o e poss\u00edveis recomenda\u00e7\u00f5es para desenvolvimento.<\/p>\n

      6\u00aa etapa \u2013 an\u00e1lise de dados<\/b>. A discuss\u00e3o dos resultados pode gerar mal-entendidos, por isso \u00e9 importante manter um certo n\u00edvel de confidencialidade, uma vez que cada avalia\u00e7\u00e3o, positiva ou negativa, \u00e9 subjetiva e pode ser, \u00e0s vezes, provocativa. Em qualquer caso, \u00e9 melhor que o organizador da revis\u00e3o de desempenho comece a discuss\u00e3o dos resultados com o chefe do departamento a partir de dados gerais sobre a empresa e o departamento. O mesmo esquema \u00e9 utilizado na comunica\u00e7\u00e3o interna do departamento. Al\u00e9m disso, em rela\u00e7\u00e3o a alguns colaboradores, podem surgir avalia\u00e7\u00f5es claramente injustas, influenciadas por prefer\u00eancias pessoais. Isso pode ser observado na formalidade do preenchimento, na falta de especificidade ou na presen\u00e7a de excessiva emocionalidade nos coment\u00e1rios da avalia\u00e7\u00e3o no question\u00e1rio.<\/p>\n

      7\u00aa etapa \u2013 plano de desenvolvimento<\/b>. Com os resultados, deve ser elaborado um plano concreto de a\u00e7\u00f5es que levar\u00e1 cada colaborador a um crescimento: treinamento espec\u00edfico, transfer\u00eancia tempor\u00e1ria ou permanente para outra posi\u00e7\u00e3o, trabalho em um novo projeto, orienta\u00e7\u00e3o por um novo mentor, licen\u00e7a, ajustes na gest\u00e3o do tempo e outras atividades.<\/p>\n

      8\u00aa etapa - monitoramento das mudan\u00e7as<\/b>. Na ess\u00eancia, esta etapa pode ser chamada de prepara\u00e7\u00e3o e realiza\u00e7\u00e3o da pr\u00f3xima revis\u00e3o de desempenho, uma vez que, na expectativa disso, os colaboradores come\u00e7am a monitorar tudo o que precisam indicar nos question\u00e1rios e a prestar mais aten\u00e7\u00e3o em suas atividades.<\/p>\n

      11 raz\u00f5es pelas quais a revis\u00e3o de desempenho pode falhar<\/h4>\n

      \nDurante a revis\u00e3o de desempenho, podem ocorrer pequenos erros, alguns dos quais podem ser corrigidos apenas na pr\u00f3xima revis\u00e3o de desempenho. Portanto, a primeira etapa de prepara\u00e7\u00e3o \u00e9 t\u00e3o importante quanto todas as outras. Assim, os seguintes defeitos e falhas s\u00e3o os mais comuns:<\/p>\n

        \n
      1. Quest\u00f5es inadequadas na pesquisa<\/b>. Uma grande pesquisa com mais de 10 perguntas, que aborda quest\u00f5es gerais da empresa, deve ser separada da pesquisa de desempenho essencial, que diz respeito a um departamento ou funcion\u00e1rio espec\u00edfico. <\/li>\n
      2. Evitar t\u00f3picos dif\u00edceis pelo gerente<\/b>. No autoavalia\u00e7\u00e3o, podem surgir perspectivas para o funcion\u00e1rio, departamento ou empresa que requerem um debate acalorado, mas a avalia\u00e7\u00e3o do seu supervisor ignora isso. Neste caso, pode-se concluir que o supervisor precisa de treinamento sobre esse ponto sens\u00edvel. <\/li>\n
      3. Aus\u00eancia de concretude nas respostas e coment\u00e1rios<\/b>. Isso pode indicar perguntas mal formuladas ou falta de esclarecimento com os participantes, o que precisa ser corrigido. Atitudes psicol\u00f3gicas persistentes do respondente, que influenciam suas avalia\u00e7\u00f5es em todos os question\u00e1rios preenchidos e levam a avalia\u00e7\u00f5es e coment\u00e1rios semelhantes, devem reduzir a relev\u00e2ncia das notas atribu\u00eddas por ele durante a an\u00e1lise. <\/li>\n
      4. Falta de avalia\u00e7\u00e3o do supervisor imediato<\/b>. \u00c9 ele quem sabe literalmente tudo sobre as obriga\u00e7\u00f5es formais e n\u00e3o escritas no departamento e pode fornecer a avalia\u00e7\u00e3o mais rigorosa e objetiva. Al\u00e9m disso, no caso de uma lideran\u00e7a informal inquestion\u00e1vel de um dos funcion\u00e1rios na horizontal do departamento, n\u00e3o deve-se confiar totalmente nas avalia\u00e7\u00f5es de seus colegas de departamento. <\/li>\n
      5. Vi\u00e9s intencional ou n\u00e3o intencional<\/b>. Em um conjunto de avalia\u00e7\u00f5es feitas sobre um \u00fanico funcion\u00e1rio, pode haver avalia\u00e7\u00f5es excepcionais, que nem sempre merecem confian\u00e7a, portanto, a m\u00e9dia geralmente \u00e9 considerada. Al\u00e9m disso, a avalia\u00e7\u00e3o pode ser baseada em simpatias e antipatias pessoais, e no desejo de evitar conflitos, o que se reflete na aus\u00eancia de fatos e m\u00e9tricas quantitativas nos coment\u00e1rios. <\/li>\n
      6. Nihilismo jur\u00eddico<\/b>. Se uma empresa criou um sindicato, faz sentido alinhar com ele os procedimentos de avalia\u00e7\u00e3o de desempenho e suas consequ\u00eancias para os funcion\u00e1rios, uma vez que o impacto no quadro de pessoal, como demiss\u00e3o, transfer\u00eancia para outra posi\u00e7\u00e3o, aumento ou diminui\u00e7\u00e3o de sal\u00e1rio, \u00e9 regulado pela legisla\u00e7\u00e3o trabalhista e atos normativos.<\/li>\n
      7. Incompatibilidade do objetivo de aumento de produtividade com os objetivos da avalia\u00e7\u00e3o de desempenho<\/b>. Se o objetivo de aumentar a produtividade resulta na viola\u00e7\u00e3o de normas \u00e9ticas, requisitos legais ou qualidade de produtos e servi\u00e7os, isso certamente impedir\u00e1 o aprendizado que se segue \u00e0 avalia\u00e7\u00e3o de desempenho. <\/li>\n
      8. Question\u00e1rio superficial\/s\u00e9rio<\/b>. Se os funcion\u00e1rios n\u00e3o forem informados sobre a ess\u00eancia e os objetivos da avalia\u00e7\u00e3o de desempenho, podem encarar isso de maneira pouco s\u00e9ria e formal ou excessivamente s\u00e9ria por medo de perder o emprego ou o n\u00edvel salarial, e tentar\u00e3o melhorar artificialmente suas avalia\u00e7\u00f5es. <\/li>\n
      9. Convers\u00e3o incorreta das avalia\u00e7\u00f5es em b\u00f4nus<\/b>. O sistema de avalia\u00e7\u00f5es n\u00e3o deve garantir a obrigatoriedade de b\u00f4nus em pequena ou grande escala. Se o b\u00f4nus se tornar comum a todos, a avalia\u00e7\u00e3o de desempenho ser\u00e1 um sinal para os funcion\u00e1rios relaxarem. <\/li>\n
      10. Lista incompleta de respondentes<\/b>. Um funcion\u00e1rio pode deliberadamente n\u00e3o incluir na lista de respondentes aqueles com quem trabalhou esporadicamente ou constantemente. Nesse caso, \u00e9 necess\u00e1rio esclarecer que, com justificativa, qualquer um pode se inscrever na lista de respondentes. <\/li>\n
      11. Estilo diretivo<\/b>. Alguns gerentes temem tanto se colocar em uma posi\u00e7\u00e3o desconfort\u00e1vel que n\u00e3o discutem os resultados da avalia\u00e7\u00e3o, apenas dizem de forma diretiva o que seus subordinados devem fazer. Na avalia\u00e7\u00e3o de desempenho, trata-se de comunica\u00e7\u00e3o bidirecional em prol da efic\u00e1cia.<\/li>\n<\/ol>\n

        \nA avalia\u00e7\u00e3o de desempenho \u00e9 uma etapa preparat\u00f3ria na forma\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia de aprendizado e desenvolvimento. Cada empresa cria sua pr\u00f3pria estrat\u00e9gia; de qualquer forma, a principal tarefa da estrat\u00e9gia de aprendizado e desenvolvimento \u00e9 gerenciar o desenvolvimento dos funcion\u00e1rios de maneira a apoiar outras prioridades chave do neg\u00f3cio. A fun\u00e7\u00e3o de aprendizado e desenvolvimento na organiza\u00e7\u00e3o desempenha um papel estrat\u00e9gico em cinco \u00e1reas:<\/p>\n

          \n
        1. Desenvolvimento do potencial dos funcion\u00e1rios;<\/li>\n
        2. Atra\u00e7\u00e3o e reten\u00e7\u00e3o de talentos;<\/li>\n
        3. Motiva\u00e7\u00e3o e engajamento dos funcion\u00e1rios;<\/li>\n
        4. Constru\u00e7\u00e3o da marca empregadora;<\/li>\n
        5. Cria\u00e7\u00e3o de valores para a cultura corporativa.<\/li>\n<\/ol>\n

          \n\"Como
          \n
          \nAssim, a estrat\u00e9gia de treinamento e desenvolvimento prop\u00f5e a cria\u00e7\u00e3o de 8 componentes principais de um ecossistema de aprendizado e desenvolvimento c\u00edclico e fechado dentro da empresa, come\u00e7ando pela adequa\u00e7\u00e3o do treinamento e desenvolvimento \u00e0 estrat\u00e9gia de neg\u00f3cios. Como mostra           a pesquisa da McKinsey<\/a><\/noindex>, apenas 40% das empresas confirmam que a estrat\u00e9gia de treinamento e desenvolvimento est\u00e1 alinhada aos objetivos estrat\u00e9gicos, enquanto 60% das empresas n\u00e3o possuem uma correspond\u00eancia clara entre a estrat\u00e9gia de treinamento e desenvolvimento e os objetivos de neg\u00f3cios. \u00c9 por isso que os programas de treinamento devem ser desenvolvidos n\u00e3o apenas pelo departamento de RH, mas pelas divis\u00f5es sob a lideran\u00e7a organizacional e em colabora\u00e7\u00e3o com o departamento de RH.<\/p>\n

          Pode-se supor que a implementa\u00e7\u00e3o de um sistema de treinamento e desenvolvimento n\u00e3o apenas consumir\u00e1 recursos financeiros da empresa, mas tamb\u00e9m o tempo de trabalho dos funcion\u00e1rios. Na verdade, os custos de treinamento e desenvolvimento s\u00e3o muito menores do que os benef\u00edcios reais para a empresa:<\/p>\n

            \n
          1. Aumento da efici\u00eancia do trabalho do funcion\u00e1rio<\/b>: o treinamento fortalece sua autoconfian\u00e7a e ajuda a empresa a alcan\u00e7ar posi\u00e7\u00f5es de lideran\u00e7a. <\/li>\n
          2. Aumento da satisfa\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios e fortalecimento do moral da equipe<\/b>: a empresa demonstra aos funcion\u00e1rios que eles s\u00e3o valorizados, recebem investimento e t\u00eam acesso ao treinamento que, de outra forma, nem conheceriam. <\/li>\n
          3. Trabalhar nas fragilidades<\/b>: em qualquer equipe h\u00e1 elementos fracos, sejam eles funcion\u00e1rios individuais ou processos de neg\u00f3cios. O treinamento e desenvolvimento elevam todos os funcion\u00e1rios a um n\u00edvel em que cada um deles \u00e9 intercambi\u00e1vel e aut\u00f4nomo. <\/li>\n
          4. Aumento da produtividade e conformidade com padr\u00f5es de qualidade<\/b>: o aprendizado cont\u00ednuo dos colegas cultiva uma responsabilidade interna pelos processos na empresa e motiva o aumento da produtividade. <\/li>\n
          5. Crescimento de inova\u00e7\u00f5es em novas estrat\u00e9gias e produtos<\/b>: durante a capacita\u00e7\u00e3o, h\u00e1 busca por novas ideias, crescimento da abordagem criativa e incentivos para olhar as situa\u00e7\u00f5es de maneira diferente. <\/li>\n
          6. Redu\u00e7\u00e3o da rotatividade de pessoal<\/b>: o investimento do empregador ret\u00e9m os funcion\u00e1rios e diminui os custos de recrutamento. <\/li>\n
          7. Fortalecimento do perfil e da reputa\u00e7\u00e3o da empresa<\/b>: ter uma forte estrat\u00e9gia de aprendizado e desenvolvimento fortalece a marca da empresa, atrai estudantes, graduados, colegas de outras empresas e gera uma fila de candidatos, permitindo escolher os mais promissores. <\/li>\n<\/ol>\n

            \nUm sistema corporativo de aprendizado e desenvolvimento n\u00e3o pode ser implementado da noite para o dia. Durante o processo de implementa\u00e7\u00e3o, podem ser cometidos muitos erros. O principal deles \u00e9 a desconex\u00e3o entre a estrat\u00e9gia de desenvolvimento e a miss\u00e3o do neg\u00f3cio. Com uma implementa\u00e7\u00e3o adequada, nasce na empresa uma competi\u00e7\u00e3o saud\u00e1vel e um l\u00edder de marca, que se traduz em crescimento dos lucros da empresa, fortalecimento de sua posi\u00e7\u00e3o no mercado de servi\u00e7os de TI, inclus\u00e3o em uma competi\u00e7\u00e3o externa real com os l\u00edderes do mercado e flexibilidade estrat\u00e9gica.
            \n
            Fonte:             habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

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