„Matrix” - filmul fraților Wachowski - este plin de semnificații: filosofice, religioase și culturale, iar uneori se găsesc . Există și o altă semnificație - de echipă. În echipă există un lider experimentat și un specialist tânăr, care trebuie instruit rapid, integrat în echipă și trimis să îndeplinească o sarcină. Da, există o specificitate cu treninguri din piele și ochelari de soare în interior, dar în rest, filmul este despre munca în echipă și cunoștințe.
În exemplul „Matrix”, voi explica de ce este important să gestionăm cunoștințele în echipă, cum să integrăm gestionarea acestora în fluxul de lucru, ce înseamnă „competență” și „modele de competențe”, cum să evaluăm expertiza și să transmitem experiența. De asemenea, voi analiza cazuri: plecarea unui angajat valoros, dorința de a câștiga mai mult, gestionarea cunoștințelor în procesul de dezvoltare.
Liderii de echipă sunt îngrijorați de diferite întrebări. Cum să construiești o super echipă mai repede și de calitate? Se pare că sunt bugete disponibile, și proiecte, dar oamenii nu sunt sau învață încet. Cum să nu pierzi cunoștințele valoroase? Oamenii uneori pleacă sau conducerea vine și spune: „Trebuie să reducem 10% din angajați. Dar fără să se rupă nimic!” Va fi la afterparty? La toate aceste întrebări răspunde o disciplină - gestionarea cunoștințelor.
Gestionarea cunoștințelor este cheia răspunsurilor
Cu siguranță aveți experiență în a crește o echipă sau în a concedia oameni, dar nu aveți experiență în a organiza petreceri după conferințe. Veți întreba, care este asemănarea? În conștiența acțiunilor.
Am abordat mai conștient întrebarea despre cum să lucrăm cu oamenii, după ce HR a spus:
„Îți trebuie dezvoltatori seniori, dar să angajăm juniori, iar seniorii îi vei crește tu?”
Cât timp va dura să transformi un junior în senior? 2 ani, 5 ani, 25? Și cât durează să dezvolți un site pentru conferință? ? Наверное, не больше пары-тройки месяцев. Получается, что мы, разработчики, умеем оценивать фичи: владеем практикой декомпозиции программных систем. А как декомпозировать людей, не знаем.
Oamenii pot fi, de asemenea, decompuși. Fiecare dintre noi poate fi digitalizat și descompus în „atomi” de cunoștințe, abilități și competențe. Este ușor de demonstrat cu ajutorul unei istorii din „Matrix” - un film care are deja 20 de ani.
Bun venit în Matrix
Pentru cei care nu au văzut sau au uitat, o scurtă prezentare canonică a intrigii. Cunoașteți personajele.
Personajul principal - Morpheus. Acest tip stăpânea diferite stiluri de arte marțiale și oferea oamenilor pastile.
O femeie ciudată, Pythia, are biscuiți și este un oracol. Dar acum în Rusia e moda importului de substituție, deci — prorociță. Pythia era cunoscută pentru faptul că răspundea la întrebări cu fraze ambigue.
Doi bodyguarzi și membri ai echipei — Neo și Trinity.
Odată, Morpheus a fost prins cu pastile și a fost dus de agentul de securitate Smith, cu apelativul „Elf”. Trinity și Neo s-au apucat să-l salveze pe Morpheus din închisoare. Nu știau cum să facă asta, așa că au decis să întrebe o persoană deșteaptă. S-au dus la Pythia:
N: — Cum putem să-l salvăm pe Morpheus?
P: — Ce aveți pentru asta, ce știți să faceți?
Pentru a rezolva problema, sunt necesare anumite abilități sau competențe — capacitatea de a rezolva un anumit tip de probleme. Ce competențe are nevoie echipa pentru a-și atinge obiectivele?
Competență
Fiecare dintre noi deține un număr mare de competențe, fiecare dintre ele fiind o combinație de trei componente.
Competența este cunoștințe, abilități și caracter.
Primele două componente sunt abilitățile noastre sau Hard Skills. Știm și putem ceva — unul știe cum să ajungă din Sankt Petersburg la Moscova, altul știe de ce căminele sunt rotunde. De asemenea, există abilități practice, cum ar fi tastarea rapidă sau utilizarea unui clicker. Fiecare dintre noi are trăsături de caracter — acestea sunt Soft Skills. Toate împreună constituie competențele. Neo și Trinity au propriile lor competențe: Neo putea să zboare, iar Trinity țintuia bine.
Setul de competențe permite acțiuni mai conștiente, competente și de succes.
Modelul competențelor
Să luăm ca exemplu dezvoltatorii, din ce este compus modelul competențelor.
Practici și instrumente. Pentru a programa, trebuie să știi cel puțin un limbaj de programare, principiile de construire a sistemelor complexe, să poți testa. De asemenea, știm să utilizăm diferite instrumente de dezvoltare — sisteme de control al versiunilor, IDE-uri, suntem familiarizați cu practicile de management — Scrum sau Kanban.
Personalul și lucrul cu acesta. Aceste competențe sunt legate de formarea echipei și de muncă în ea, de feedback și motivația angajaților.
Domeniul de activitate. Acestea sunt cunoștințe și abilități într-un domeniu specific. Fiecare are propriul său, mare sau mic: fintech, retail, blockchain sau educație etc.
Să ne întoarcem la „Matrix”. Toate competențele din echipa lui Neo și Trinity răspund la trei întrebări simple: ce facem, cum facem și cine face. Când Pythia le-a spus lui Neo și Trinity despre asta, ei au observat pe bună dreptate: „O poveste interesantă, dar nu înțelegem deloc cum să construim modelul competențelor noastre”.
Cum să construiești un model de competențe
Dacă dorești să construiești un model de competențe pentru a-l folosi ulterior în activitatea ta — începe prin a înțelege ce faci.
Creează modelul de la procese. Pas cu pas, decompune ce abilități, cunoștințe și competențe sunt necesare pentru a îndeplini fiecare etapă a muncii tale.
Ce este necesar pentru finalizarea cu succes a procesului
Competențele necesare lui Neo și Trinity pentru a-l elibera pe Morpheus includeau abilități de tir, acrobații, salturi și bătăi ale gardienilor cu diferite obiecte. Apoi, au avut nevoie să înțeleagă încotro să meargă — abilitatea de orientare în clădire și utilizarea liftului. La final, le-a fost de folos pilotarea unui elicopter, tragerea cu mitraliera și utilizarea unei frânghii. Pas cu pas, Neo și Trinity au definit abilitățile necesare și au construit un model de competențe.
Întreaga activitate se descompune în cunoștințe și abilități necesare pentru a rezolva o sarcină specifică.
Dar este suficient doar modelul pentru a-l folosi în gestionarea cunoștințelor? Desigur că nu. Lista de abilități necesare este un subiect lipsit de valoare. Chiar și în CV.
Pentru a înțelege cum să gestionezi mai bine cunoștințele, trebuie să înțelegi nivelul acestor cunoștințe în echipa ta.
Evaluarea nivelului de cunoștințe
Pentru a decide cine va face ce în timpul operațiunii de salvare, Neo și Trinity trebuie să înțeleagă cine stăpânește cel mai bine ce abilități.
Pentru evaluare se poate folosi orice sistem. Măsoară chiar și în elefanți roz, doar să fie un singur sistem. Dacă în echipa unor angajați evaluezi în boații, iar în cea a altora în papagali, va fi greu să-i compari între ei. Chiar și cu coeficientul x38.
Gândește-te la un sistem unic de evaluare.
Cel mai simplu sistem este cel cunoscut din școală — evaluarea de la 0 la 5. Zero înseamnă zero total — ce altceva ar putea să însemne? Cinci — persoana poate să învețe pe alții ceva. De exemplu, eu pot să învăț construirea modelului de competențe — am cinci. Între aceste valori se află alte etape: am fost la conferințe, am citit o carte, practic destul de des.
Pot exista alte sisteme de evaluare. Puteți alege o opțiune mai simplă.
Aici sunt doar 4 variante, greu de confundat.
- Fără cunoștințe, fără practică — acesta nu este omul nostru, cu siguranță nu va împărtăși cunoștințele sale.
- Există cunoștințe și practică — ar putea să împărtășească cunoștințele. Îl luăm!
- Două puncte intermediare — trebuie să ne gândim unde să aplicăm persoana.
Se poate complica. Măsurăm adâncimea și lățimea, așa cum facem în Cloveri.
Ne-am decis asupra scalei? Dar cum se evaluează nivelul competențelor pe care le dețineți sau echipa dvs.?
Metode obișnuite de evaluare
Autoevaluare. Cea mai simplă metodă a fost inventată de Neo. El a spus: „Știu kung fu!”, și mulți au crezut — dacă a spus, înseamnă că știe — totuși alesul.
Metoda autoevaluării funcționează, dar sunt niște nuanțe. Angajatul poate fi rugat să-și evalueze cât de bine stă cu o anumită abilitate. Dar de fiecare dată când apare influența acestei evaluări asupra a ceva monetar — nivelul cunoștințelor cumva crește. Zdup! Și toți sunt experți. De aceea, de îndată ce evaluarea implică bani, îndepărtați imediat autoevaluarea.
A doua nuanță — efectul Dunning-Kruger.
Incompetenții nu își înțeleg incompetența din cauza incompetenței lor.
Interviuri cu experți. Suntem chemați în companii pentru a evalua nivelul angajaților, pentru a dezvolta ulterior planuri de dezvoltare. Angajații completează auto-chestionare despre propriile lor , ne uităm la ele: „Super, încă un expert, acum vom discuta.” Dar în timpul conversației, persoana încetează rapid să mai pară expert. Cel mai adesea, această situație apare cu juniorii, uneori cu mijlociile. Numai la un anumit nivel de dezvoltare a specialistului se poate avea încredere în autoevaluare.
Când Neo a spus că știe kung fu, Morpheus a propus să verifice, al cui kung fu este mai bun în practică. A fost imediat clar — Neo doar pe cuvinte Bruce Lee sau în realitate.
Practica este cea mai complexă metodă. Determinarea nivelului de stăpânire a competenței prin cazuri practice este mai complexă și mai lungă decât interviurile. De exemplu, am participat la concursul „Liderii Rusiei” și în total am fost evaluați timp de 5 zile pentru a determina nivelul pe 10 competențe.
Dezvoltarea cazurilor practice este costisitoare, așa că de obicei se limitează la primele două metode: autoevaluare și interviuri cu experțiAceștia pot fi experți externi sau membri ai echipei tale. Fiecare participant din echipă este expert într-un anumit domeniu.
Matrița competențelor
Așadar, când Neo și Trinity s-au pregătit să-l salveze pe Morpheus, mai întâi au stabilit ce competențe sunt necesare pentru desfășurarea procesului de muncă. Apoi, s-au evaluat reciproc și au decis că Neo va fi cel care va trage. Trinity îl va ajuta la început, dar apoi va conduce elicopterul, pentru că Neo nu se înțelege bine cu elicopterele.
Modelul împreună cu evaluările ne oferă matrița competențelor.
Astfel, gestionarea corectă a cunoștințelor i-a condus pe Neo și Trinity la victorie, iar ei l-au salvat pe Morpheus.
Cum să gestionăm folosind modele
Povestea despre băieții în ochelari și pantaloni de piele este interesantă, dar ce legătură are cu dezvoltarea? Să trecem la cazuri de aplicare în viața reală a modelului de competențe, construit pe baza proceselor voastre.
Selectare
Oricine care se adresează HR-ului pentru a angaja un nou angajat aude întrebarea: „Pe cine ai nevoie?”. Pentru un răspuns rapid, luăm descrierea postului persoanei anterioare și trimitem să găsim o persoană similară. Este corect să facem asta? Nu.
Sarcina liderului este de a reduce numărul de puncte înguste din echipă. Cu cât ai mai puține competențe detinute doar de o singură persoană, cu atât mai bine pentru echipă. Mai puține puncte înguste = o capacitate mai mare a echipei = munca avansează mai repede. Așadar, atunci când cauți o persoană, folosește matrița competențelor.
Criteriul principal în procesul de selecție este ce abilități necesare echipei tale poți completa cu această persoană.
Astfel, vei crește capacitatea echipei tale.
Întrebarea principală la care trebuie să răspunzi atunci când creezi un nou post: „Pe cine de fapt avem nevoie?” Răspunsul evident nu este întotdeauna corect. Când spunem că avem probleme cu performanța sistemului, este obligatoriu să angajăm un arhitect pentru a rezolva problema? Nu, uneori este suficient să cumpărăm și să configurăm un „hardware”. Și acestea sunt complet alte abilități.
Adaptare
Cum să adaptezi mai repede specialiștii care au venit recent în echipă și sunt încă în perioada de probă? E bine să ai o bază de cunoștințe, iar când aceasta este actualizată — este perfect. Dar există un detaliu. Acesta se leagă de faptul că o persoană învață în trei moduri.
- Prin teorie — citește cărți, articole pe Habr, participă la conferințe.
- Prin observațieÎn esență, suntem animale sociale — prima maimuță a luat un băț și a lovit-o pe a doua, iar a treia a organizat un curs intitulat „Șapte metode eficiente de utilizare a bățului”. Așadar, observarea altora este o modalitate obișnuită de a învăța.
- Prin practică. Cercetătorii care se ocupă cu sistemele cognitive spun că prima metodă este bună, a doua remarcabilă, dar cea mai eficientă este prin practică. Fără practică, adaptarea decurge mai lent.
Practica? Să aruncăm omul direct în luptă? Dar singur nu va reuși.
De aceea, de obicei, îi dăm un mentor. Uneori, acest lucru nu funcționează:
— Am o mulțime de treburi personale, iar acum mi-au mai pus și asta în spate. Tu ești team leader, ești plătit pentru asta, ocupă-te singur de el!
Prin urmare, varianta pe care o aplicăm în construirea planului de dezvoltare a echipei este multe mentorate diferite pentru diferite abilități.Un expert în prototipare îl ajută pe frontender în crearea prototipurilor, un expert în testare îl învață să scrie teste sau cel puțin îi arată ce face de obicei, cu ce instrumente și liste de verificare.
Micro-învățarea și mentoratul din partea unui număr mare de specialiști funcționează mai bine decât un singur mentor.
Funcționează mai bine și pentru că majoritatea problemelor din companii sunt legate de comunicare. Dacă obişnuiești omul să comunice mult și să împărtășească informații de la început, atunci, poate, nu vor exista probleme de comunicare în companie. Așadar, cu cât mai mulți sunt implicați în adaptarea omului, cu atât mai bine.
Dezvoltare
— De unde să găsesc timp pentru învățare? Nu am vreme de lucru!
Când folosiți modele de competențe, vă este mai ușor să înțelegeți cum să învățați chiar în timpul muncii. Ce sarcină practică să oferim pentru ca omul să acumuleze cunoștințe.
Mulți dintre voi cunosc matricea Eisenhower,care spune ce poate fi delegat și ce trebuie să faceți singuri. Iată un analog pentru gestionarea cunoștințelor.
Când doriți să cultivați constant cunoștințe în echipă, faceți-o măcar din când în când în perechi — puneți oamenii să facă aceeași activitate simultan.Chiar dacă este urgent și important, lasă-l pe nou venit să se ocupe de ea împreună cu expertul — măcar să noteze de ce expertul își rezolvă astfel această problemă, să întrebe ce nu înțelege — de ce a restartat serverul de data aceasta, iar data trecută nu l-a restartat.
În fiecare pătrat al matricei există întotdeauna o activitate pentru a doua persoană. Un începător poate de obicei să facă totul singur, dar uneori trebuie să fie supravegheat, iar alteori este necesar să fie ajutat activ.
Aceasta este o modalitate de a-i învăța pe oameni când nu este timp pentru instruire, ci doar timp pentru muncă. Implicați angajații în lucrurile la care sunt capabili în acel moment și dezvoltați-le abilitățile pe parcurs.
Carieră
La fiecare team leader, vine cândva un angajat și pune întrebarea: „Cum pot câștiga mai mult?” Și este necesar să inventăm urgent ce trebuie să facă angajatul pentru ca, după trei luni, să-i fie crescut salariul.
Cu matricea competențelor, răspunsurile sunt la îndemână. Ne amintim că trebuie să duplicăm echipa și să distribuim cunoștințele cât mai mult între diferite persoane. Dacă înțelegem unde este problema în echipă, primul lucru pe care trebuie să-l facă cel care întreabă este să îmbunătățească acea arie.
De îndată ce utilizați abordarea competențelor, începeți să vă îndreptați spre un dezvoltare mai semnificativă a angajaților. Cu matricea competențelor, există întotdeauna un răspuns la întrebarea cum să câștigați mai mult.
Pentru a câștiga mai mult — dezvoltați abilitățile necesare echipei.
Dar fiți atenți. O eroare frecventă pe care o observăm când consultăm companiile este să direcționeze mișcarea fără a se întreba despre dorința persoanei de a merge în acea direcție. Există motivație? Vrea să se dezvolte în testarea de încărcare sau să se ocupe de automatizarea testelor?
Un aspect important atunci când vorbim despre dezvoltarea unei persoane este să înțelegem motivația lui: ce vrea să învețe, ce îi interesează. Dacă persoanei nu-i pasă, cunoștințele nu vor fi asimilate. Creierul nostru este programat să se teamă de schimbări. Schimbările sunt costisitoare, dureroase și necesită energie.Creierul vrea să supraviețuiească, așa că încearcă cu orice preț să evite cunoștințele noi. Să mă ducă la prânz sau la o țigare. Sau să mă joc. Sau să citesc rețelele sociale. Așa, da, să fac ceea ce facem de obicei când trebuie să învățăm ceva.
Dacă nu există motivație — învățarea este inutilă. De aceea este mai bine să învățăm puțin câte puțin, dar despre lucruri interesante. Atunci când creierului îi este interesant, nu ezită să-și împărtășească energia pentru cunoștințe noi.
Părăsire
Ce să facem cu cunoștințele angajaților care părăsesc compania? Există situații în care o persoană părăsește compania. Adesea, după ce a semnat demisia și a închis ușa, se dovedește că a fost implicată în ceva important, dar acest lucru a fost uitat. Aceasta este o problemă.
Atunci când aveți o matrice de competențe, înțelegeți unde sunt punctele slabe, cine este singura persoană care știe să tragă sau să piloteze un elicopter. Ca team leader, trebuie să rezolvați problemele înainte ca acestea să apară.: dacă aveți o singură persoană care știe să piloteze un elicopter, învățați pe altcineva.
Dublati oamenii înainte ca aceștia să plece sau să fie loviți de un autobuz. Cel mai important, nu uitați că trebuie să vă dublati și pe voi înșivă. Un bun team leader este acela care poate pleca, iar echipa să continue să lucreze.
Și, în final.
Ceea ce nu înțelegem ne sperie. Ce ne sperie, încercăm cu orice preț să evităm.
Există instrumente care permit o gestionare mai conștientă în organizație. Unul dintre ele este un model de gestionare bazat pe digitalizarea proceselor și a oamenilor pentru acțiuni mai conștiente ale managerilor. Pe baza acestui model, angajăm, dezvoltăm și gestionăm oamenii mai calitativ, creăm produse și servicii.
Aplicați modele de competențe, fiți manageri mai conștienți.
Dacă v-a interesat subiectul articolului și simțiți nevoia pentru o gestionare structurată a cunoștințelor în companie, vă invit pe 26 aprilie la — prima conferință din Rusia despre managementul cunoștințelor în IT. Am adunat în multe subiecte importante: onboardingul noilor angajați, gestionarea bazelor de cunoștințe, implicarea angajaților în partajarea cunoștințelor și multe altele. Veniți pentru experiențe practice în soluționarea problemelor cotidiene.
Sursa: habr.com
