Nu sunt profetul despre care poate că ați gândit. Eu sunt profetul care nu este apreciat acasă. Nu joc jocul popular „prinde-mă dacă poți”. Nu trebuie să mă cauți, sunt întotdeauna la îndemână. Sunt mereu ocupat cu ceva. Nu doar că muncesc, îmi îndeplinesc responsabilitățile și urmez instrucțiunile, ca majoritatea, ci încerc să îmbunătățesc ceva în jurul meu.
Din păcate, sunt o persoană din vechea școală. Am șaizeci de ani și sunt un intelectual. Acum, la fel ca în ultimii o sută de ani, acest cuvânt este utilizat fie ca insulta, fie ca o justificare a inacțiunii, slăbiciunii și infantilismului. Dar nu am de ce să mă justific.
Sunt una dintre acele persoane pe care se bazează fabrica noastră. Dar, așa cum se deduce din primele fraze ale povestirii mele, nimănui nu-i pasă de acest fapt. Mai exact, nu-i păsa. Recent, în zona noastră a apărut un anumit Rege (nu și-a dezvăluit numele, iar comunicarea a fost destul de incomodă). Ieri a venit la mine. Am discutat mult – sincer, nu mă așteptam ca acest tânăr să fie atât de educat, interesant și profund. El mi-a explicat că eu sunt profet.
La sfârșitul discuției, Regele mi-a lăsat să citesc cartea lui Jim Collins „De la bun la excelent” și mi-a recomandat să acord o atenție specială capitolului despre liderii de nivel 5. Dacă sunt sincer, aceste tendințe moderne de a inventa diferite ranguri, trepte, centuri și alte marcaje mă amuză, dar Regele a reușit să mă intereseze, spunând că cartea este scrisă pe baza unor cercetări serioase. Datorită acestei cărți, am înțeles cine ar trebui să devin, dar nu voi deveni niciodată – un lider de întreprindere.
Cartea explică simplu și clar, prin exemple din mai multe companii străine, cum oamenii cu soarta, experiența și viziunea similară cu a mea ating succese remarcabile în gestionarea întreprinderilor. Oferă o descriere detaliată a motivelor pentru care se întâmplă acest lucru și de ce un adevărat lider trebuie să crească din interiorul întreprinderii, nu să fie adus din exterior. Numai o persoană crescută în companie, care a parcurs un drum lung împreună cu aceasta – ideal, timp de 15 ani – înțelege și simte compania, în sensul propriu al cuvântului.
Dar, după cum vă închipuiți, nu mi-a fost destinat un astfel de destin – nu trăim în acea perioadă. Acum este vremea managerilor „eficienți”. Am observat acest fenomen de ceva timp și vreau să împărtășesc câteva gânduri în legătură cu acest lucru. Și, sper, vă veți convinge că vremea de acum este exact la fel ca întotdeauna.
În fabrici, pe diversele poziții, au existat întotdeauna trei tipuri de oameni. Clasificarea este propria mea, așa că cer scuze dacă coincide sau nu cu vreo existentă, inclusiv cu a voastră.
Primii sunt cei care au venit doar să muncească, aceștia sunt cei mai mulți. Lucrători, depozitari, șoferi, contabili, economiști, furnizori, proiectanți, tehnologii etc. – practic toate specialitățile. Mulți manageri de nivel mediu, numiți pe post după mulți ani de serviciu bun, se încadrează și ei în acest tip. Oameni buni, plăcuți, cinstiți. Dar există și un dezavantaj – lor, în esență, nu le pasă de compania la care lucrează. Nu și-ar dori ca firma să falimenteze, să reducă personalul sau să înceapă să implementeze vreo schimbare, deoarece îi așteaptă o întrerupere a stabilității vieții – cel mai neplăcut eveniment pentru ei.
Al doilea tip – acei oameni care au venit să creeze, să îmbunătățească și să împingă lucrurile înainte. Exact să creeze, nu să se adune pentru a crea, să se pregătească pentru a crea, să discute, să planifice sau să aprobe crearea a ceva. În tăcere, cu perseverență, cu suflet, fără a se lăsa afectat de eforturi și timp. Astfel de oameni sunt puțini. Oamenii din al doilea tip își iubesc sincer compania, dar ce este interesant: nu îmbunătățesc pentru că iubesc, ci iubesc pentru că îmbunătățesc. Ei au un sistem de feedback, când începi să îndrăgești ceea ce te preocupă. De asemenea, iubitorii de câini se îndrăgostesc de fiecare patruped al lor, căci înainte de achiziția acestuia nu există nicio iubire, acesta apare în proces. Oamenii din al doilea tip își iubesc fiecare muncă, fiecare companie, și doresc sincer, se străduiesc și o fac mai bună.
De fapt, aceștia sunt Profeții, pe care nimeni nu vrea să-i observe. M-am exprimat greșit – sunt observați, cunoscuți, apreciați și iubiți. Oameni din primul tip. Și de ce ei nu ajung niciodată la conducere, cred că este deja clar. Pentru că există și oameni din tipul trei.
Al treilea tip – cei care vin pentru a primi. De fapt, un alt cuvânt din lexicul modern ar fi mai potrivit, dar nu mă voi coborî la nivelul lor și voi încerca să-mi exprim gândul în limbajul românesc civilizat. Sper că mă veți înțelege.
Oamenii de tip trei au fost întotdeauna prezenți în întreprinderi, dar erau numiți diferit. În perioada sovietică, erau, de regulă, activiști politici și copiii altor activiști politici mai importanți. Răul pe care îl produceau era minim, deoarece nu trebuiau să facă nimic pentru... Nu contează. Nu trebuiau să facă nimic. Au venit să primească – și au primit. Pur și simplu, pentru că se află dintr-o castă.
În funcții de conducere, care presupuneau muncă reală, luarea deciziilor și responsabilitate, erau oameni fie de tipul unu, fie de tipul doi. În alt mod, nu era pur și simplu posibil – funcționa economia planificată. Acum, în cazul unei gestionări slabe, o întreprindere poate dispărea pur și simplu, inclusiv fizic, transformându-se într-un alt centru comercial. În perioada sovietică, o fabrică putea dispărea doar prin ordin – așa cum s-a întâmplat, de exemplu, în timpul evacuației din 1941-1942. Era o formă de autoapărare a sistemului împotriva managementului ineficient.
În anii '90 a fost un eșec – oamenii de tip trei au dispărut aproape complet din ateliere. Se poate menționa doar „băieții de cartel” — și ei veneau pentru a primi. Dar, în general, vizitele lor erau limitate la birouri înalte. Din când în când ajungeau la noi informații despre două ocupări prin forță. Dar, repet, ei nu interveneau în mod special, doar la nivelul funcționalității generale a fabricii (în timpul ocupației aceasta era inexistentă, din motive evidente).
Oamenii de tip trei, care acum există practic în toate întreprinderile, îi cunoașteți – sunt acei așa-ziși manageri „eficienți”. Ei vin la fabrică pentru a primi. Dar nu doar pentru a primi – pentru a primi în cadrul „temei”. Îmi cer scuze, dar nu am reușit să găsesc un sinonim decent și clar pentru această „temă”. Cuvântul în sine nu este rău, dar sensul pe care îl conține nu rezistă criticei.
Conceptul este simplu: să vezi o «temă» populară, să citești câteva (în cel mai bun caz) cărți pe această temă, să memorezi primii pași de implementare a «temei» (așa cum Ostap Bender știa prima mutare dintr-o partidă de șah) și să te «vinzi» corect. Există o mulțime de informații online pentru fiecare componentă, în special pentru «vânzare», ca o practică universală, intertematică.
Există multe «teme». Primele, cât îmi amintesc, au fost creatorii de site-uri care au venit la noi la sfârșitul anilor '90. Atunci, acest serviciu costa o sumă enormă, așa că directorul nu a dorit să facă astfel de investiții.
Apoi a fost automatizarea, pe versiunile timpurii ale platformei populare de acum. Acești oameni au reușit deja să ne pătrundă, și, în general, a existat o nevoie, în special în domeniul contabilității.
Apoi a apărut certificarea conform standardelor internaționale ISO. Probabil, nu am întâlnit în viața mea nimic mai irațional și, în același timp, mai genial. Irosirea va fi evidentă imediat ce te gândești la scopul sistemului de standardizare: de a descrie procesele tipice ale majorității întreprinderilor. Este ca și cum ai dezvolta un GOST unic pentru toate industriile.
În principiu, nu există nimic imposibil – dacă elimini detaliile unui anumit tip de producție, rezultatul va fi un anumit standard universal. Dar ce va rămâne din el, dacă elimini acele detalii specifice? «Lucrează bine, străduiește-te, iubește-ți clienții, plătește facturile la timp și planifică producția?» Chiar și în această formulare există aspecte care nu sunt relevante pentru câteva producții pe care le-am văzut personal.
Și care este genialitatea? Că, în ciuda iraționalității obiective a ideii, aceasta s-a vândut excelent. Acest standard a fost implementat de toate întreprinderile din Rusia. Atât de puternică este «tema» și abilitatea oamenilor de tip trei de a o «vinde».
Aproape la mijlocul anilor 2000, conform observațiilor mele, a avut loc o schimbare radicală, care a dat naștere acestor «manageri eficienți». Ați observat că până în acel moment, «temele» veneau în fabrici din exterior – acestea erau literalmente companii externe, contractori cu care încheiam un acord, colaboram la ceva și, într-un fel sau altul, ne despărțeam. Iar la mijlocul anilor 2000, de la contractori au început să se desprindă oameni specifici.
Acești oameni specifici au înțeles „tema” – nu are sens să rămâi în compania contractorului, executând lucrări pe baza unui contract, primind un salariu mic pe bază de plată pe unitate sau un procent din sumă. Trebuie să mergi acolo unde te așteaptă întreaga sumă – la fabrică.
Primii au fost specialiștii în implementarea 1C. Trăiau, lucrau toate fabricile, și brusc s-a dovedit că nimeni nu poate trăi fără automatizare, și neapărat – pe 1C. De nicăieri, a apărut o mulțime de specialiști, care înțelegeau perfect procesele de afaceri, știau cum să aleagă soluțiile corecte, dar, din anumite motive, niciodată nu atingea vreun rezultat semnificativ pentru fabrică și, în același timp, cereau sume enorme pentru munca lor. Chiar și acum, un programator 1C decent costă mai mult decât un bun tehnolog, proiectant, adesea – decât un inginer șef, un contabil șef, un director financiar etc.
Apoi programatorii s-au transformat, dintr-o dată, ca printr-o baghetă magică, în directori IT. Cât timp stăteau la birou în mediul lor de dezvoltare, utilitatea muncii lor mai putea fi discutată – dar, măcar, făceau ceva cu mâinile. Odată deveniți directori IT, au încetat complet să mai lucreze. Sincer, părerea mea personală: cei mai „eficace” manageri sunt tocmai directorii IT.
După aceea au venit specialiștii în implementarea ISO. Am văzut eu însumi cum oameni respectabili, ingineri care lucrau la întreprinderea noastră, au simțit odată această „temă”. A fost literalmente așa. Fabrica a decis să obțină certificatul ISO – era necesar pentru a obține anumite contacte de la reprezentanțele companiilor străine.
Au fost invitați un consultant, un auditor certificat. Acesta a venit, a învățat, a ajutat, a obținut banii săi, dar a mai decis să se laude și le-a spus inginerilor cât câștigă. Din câte îmi amintesc, vorbea despre o sumă de o mie de euro pe zi de muncă a auditorului principal la un audit extern. Era prin 2005, euro costa patruzeci de ruble. Imaginează-ți ce foc s-a aprins în ochii inginerilor, care câștigau, să sperăm, vreo cincisprezece mii de ruble pe lună.
Și tot ce trebuie este să obții certificatul de auditor. Desigur, auditurile externe nu se fac în fiecare zi, dar cererea din partea clienților nu scade, iar lipsa specialiștilor este evidentă – pentru că puțini au prins 'tema'. Și inginerii s-au îndreptat spre aceasta. Cinci persoane au plecat, doi au devenit realmente auditori – nu pot fi sigur că cei mai importanți, dar cu siguranță au fost ocupați. Adevărul este că acum zacă undeva în SMK sau OTK.
Cu implementatorii ISO a avut loc o poveste asemănătoare cu transformarea programatorilor 1C în directori IT – aproape fiecare fabrica are un director de calitate. Fie că este vorba de un fost auditor, de un fost consultant sau de un fost participant la implementarea ISO din partea clientului. În orice caz – o persoană care a simțit 'tema'.
Orice 'temă', din punctul meu de vedere, seamănă foarte mult unele cu altele. Principala lor trăsătură este că nimeni nu poate explica cu adevărat de ce sunt necesare fabricii. Fără lozinci și încercări de a se vinde, ci într-un limbaj care să fie măcar economia sau logica elementară. Exemple de creștere financiară sau economică, cauzată evident de automatizare sau de implementarea unui standard – sunt foarte puține. Și, de obicei, nu din practica rusă, ci de la inițiatorii acestor practici sau măcar de la succesorii lor direcți.
Pe 'tema' am observat nu doar ingineri și programatori. Un profesor cunoscut, la un moment dat, și-a dat seama că trebuie să schimbe ceva, și s-a îndreptat spre consultanță. Este un om cu adevărat deștept, iar dintre toate temele populare a ales Teoria Limitărilor Sistemelor lui Goldratt. A studiat-o în detaliu, din toate sursele, a parcurs toată practica, s-a implicat profund și a început să se 'vândă'.
La început a mers foarte bine – 'tema' funcționa și aducea venituri. Dar în curând 'tema' a dispărut – și, conform spuselor profesorului, asta nu depinde deloc de succesul aplicării uneia sau alteia dintre metodologii. Pur și simplu există o anumită modă, creată de acești 'manageri eficienți'. O dată ei laudă TOC, apoi încetează și încep să promoveze ceva diferit – mai simplu de înțeles și studiat, mai complicat de implementat (pentru a rămâne pe termen lung în întreprindere), și cu rezultate mai neclare, ascunse și greu de înțeles.
Companiile reacționează la moduri și încetează să comande aceeași metodă TOC, cerând deja Scrum. Profesorul a trecut la această metodă. Din nou, a studiat-o în detaliu - așa cum se cuvine unui adevărat savant. Atât metodologia, cât și persoanele pe care se bazează. Acum în portofoliul său avea două instrumente de vânzare.
Dar, ceea ce este surprinzător, toată lumea are nevoie doar de cea care este cunoscută. Practic, profesorul vine la director, studiază problemele și spune - aveți nevoie de TOC. Nu, răspunde directorul, avem nevoie de Scrum. Profesorul explică detaliat, cu cifre, că TOC va aduce o creștere reală a profitului în zonele specifice, datorită acțiunilor clare. Nu, spune directorul, vrem Scrum. Pentru că acolo și acolo deja au implementat Scrum. Profesorul nu rezistă și propune să meargă în bank - să facă proiectul gratuit, dar să primească o mică parte din creșterea profitului. Nu, răspunde directorul, doar Scrum.
Profesorul nu mai are alegere - nu poate vinde ceea ce îi va ajuta pe clienți. Vinde ceea ce clienții cer, ceea ce este la modă, ceea ce este promovat. În plus, el înțelege bine că esența aceluiași Scrum, ca să mă exprim mai delicat... Nu este că ar fi copiat dintr-o sursă anume. Se repetă complet după mai multe metode care existau și în Uniunea Sovietică.
De exemplu, dacă și cineva își amintește, erau astfel de brigăzi de calcul. Exact echipa Scrum (de exemplu, descrisă în cartea lui Jeff Sutherland, un grup autonom de jurnaliști în Egiptul cuprins de revoluție). Brigada autonomă primește o sarcină - să producă un anumit număr de piese. Pentru volumul realizat, brigadierul va primi bani, pe care îi va distribui în cadrul echipei după bunul plac. Brigadierul este o funcție aleasă. Cum se construiește managementul din interior - este treaba echipei, nimeni din exterior nu intervine. Niciun fel de metodici, cărți, seminarii, stand-up-uri, panouri și alte bijuterii - se adaptează doar acele metode care ajută la obținerea unui rezultat mai rapid. Și aceasta a funcționat, în fiecare fabrică, fără „manageri eficienți” și tineri încrezători din rețelele sociale, în tricouri colorate, cu barbă până la față și bune cunoștințe ale limbilor străine.
Dacă sunteți interesat, citiți o cercetare foarte interesantă a lui Aleksandr Petrovici Prohorov intitulată „Modelul rusesc de management”. Este o cercetare în adevăratul sens al cuvântului – pe fiecare pagină există cel puțin un link către o sursă (articole din reviste științifice, cărți, studii, biografii, memorii). Din păcate, astfel de cărți aproape că nu se mai scriu. O carte modernă despre management, dacă conține referințe, se limitează doar la cărțile anterioare ale aceluiași autor.
În general, este foarte simplu să diferențiezi un manager „eficace”. Este ca un consultant de vânzări într-un magazin de electronice. Ați avut vreodată această experiență – veniți să cumpărați, de exemplu, un telefon sau un laptop, vă uitați, vine consultantul, oferindu-vă ajutor. Întrebați – care telefon are un hard disk de mare viteză. Ce face el? Corect, începe să citească etichetele împreună cu dumneavoastră. Sau scoate telefonul, deschide un site (nu este garantat că este al companiei sale) și caută informații.
Comparativ cu un vânzător de unelte electrice de pe piață – acela care conduce propria afacere de mulți ani. Aici este Serghei Ivanovici, de la piața de radiouri. El știe totul despre produsele sale. Întotdeauna face schimb, dacă ceva s-a defectat, fără bonuri sau chitanțe. Mereu vine acasă la client și îi arată cum să folosească dispozitivul. Nu știe nimic despre telefoane, televizoare și calculatoare, și nu pretinde că știe. A ales o cale – uneltele electrice, le-a studiat temeinic și lucrează. De câți ani funcționează piața de radiouri, atât de mult valorează magazinul lui Serghei Ivanovici. Da, cifra lui de afaceri și profitul nu sunt ca la Leroy Merlin sau Castorama. Dar preferi să lucrezi cu el, nu cu consultantul din magazin. Pentru că profesionalismul este în continuare important, chiar dacă a fost desconsiderat, în mare măsură, de invazia managerilor „eficace”.
La institutul nostru a fost un profesor care îi plăcea să glumească pe seama studenților. De câte ori a muncit, atât a și convins pe toți din jur: sunteți cei mai lipsiți de talent studenți și cu fiecare an devine tot mai rău. Gluma lui preferată: dacă inginerii vă vor trimite pe fabrică pentru o găleată de tensiune - voi mergeți! Dacă sunteți curioși, încercați să întrebați un consultant din magazin – care este majorarea dihotomică a matricei acestui telefon? Credeți că va merge să afle? Eu am încercat - a plecat. Pentru că nu a găsit răspunsul pe internet.
„Temele” se schimbă, iar „managerii eficienți” devin tot mai mulți. Mă voi asemeni profesorului meu și voi spune - chiar și „managerii eficienți” erau mai buni odată. Ei devin din ce în ce mai tineri și, din păcate, lipsiți de talent. Chiar nu mai știu să vorbească și să discute.
Nu sunt un bătrân încăpățânat care se ceartă cu toată lumea doar de dragul disputelor. Vreau cu adevărat să înțeleg, să încerc să aplic și să obțin rezultate din ceea ce promovează ei. Dar, din păcate, ei înșiși nu înțeleg ceea ce vând. Sunt băieți-consultanți din magazinul de electronice.
Am citit cărți despre toate metodologiile care intră în lista „temelor”. Unele dintre acestea le-am implementat în producție și au adus rezultate. De exemplu, Kanban - nu acela care a devenit brusc o metodă de gestionare a dezvoltării software-ului, ci acela care a fost inventat de Taiichi Ohno la fabricile Toyota și a servit la accelerarea ciclului de viață al produselor prin reducerea stocurilor interoperaționale. Ce credeți că am discutat când a venit la noi un alt „manager eficient” cu intenția de a implementa Kanban?
Despre faptul că mi-a venit vremea pentru pensionare. Despre faptul că Kanban a evoluat și s-a transformat în... Aici „managerul eficient” s-a spus puțin încurcat, a gândit, dar nu a reușit să explice clar în ce s-a transformat vechiul și bunul Kanban. Înțelegând că discuția nu mergea în direcția corectă, managerul a trecut la agresivitate. M-a acuzat că opresc progresul și trag întreprinderea înapoi, în epoca de piatră. A încetat să discute cu mine - s-a întors spre director. Știți cum se desfășoară astfel de conversații ciudate – omul răspunde ca și cum ar răspunde întrebării tale, dar nu ție, fără a te menționa și uitându-se la altcineva. La mine nu s-a mai uitat – doar din când în când arunca câte o privire.
Aceasta este o trăsătură destul de caracteristică a managerilor „eficienți”. Odată, am întâlnit o explicație a acestui comportament într-un film pe care mi l-a recomandat fiul meu - „Aici se fumează”. Ideea este simplă: este o dispută, nu o negociere. Sarcina este să nu conving că el are dreptate, ci să conving că eu nu am. Și nu despre mine, ci despre cei din jur. Apoi, logica este simplă: dacă eu nu am dreptate, el are. Deși, este ciudat, funcționează excelent.
Este suficient să mă acuzi pe mine sau pe orice altă persoană din vechea gardă de fiind învechit, conservator, de a opune schimbările, de a acorda prea multă atenție detaliilor, și imediat persoanele care iau decizii vor lua partea managerului „eficient”. El înțelege - noi, oamenii din vechea școală, inteligenți și, din păcate, care ne valorificăm foarte mult locul în companie, pur și simplu nu ne vom coborî la nivelul lui și nu vom discuta, acuza, justifica sau folosi tactici șirete. Ne vom da doar la o parte și vom aștepta.
Pentru că niciun „manager eficient” într-o întreprindere de producție din sectorul real al economiei nu va rămâne mult timp. Nici măcar nu îi trebuie - a venit să ia profitul și să fugă, înainte de a se da seama că este un alt înșelător. Noi, profeții, cumva reușim să susținem și să dezvoltăm întreprinderea în intervalele dintre managerii „eficienți”. Deși, ce să ne ascundem - uneori reușim doar să lingem rănile.
Recent, un alt astfel de director IT a fost dat afară. De fapt, același rege a sugerat că nu este totul atât de simplu. Nu-mi plac aceste secrete ale Curții Madridului, așa că nu am vrut să mă interesez mai în detaliu. Dacă vrea, va povesti singur. Dacă nu - nimic, am mai așteptat și alți regi.
El a adus doar un alt „subiect”. Da, poate că este cu ceva mai bun decât precedentul. Poate că va aduce beneficii întreprinderii. Nu este exclus că acest „subiect” se va adapta. Dar este oricum doar un „subiect”. O modă, o pasăre migratoare, o placă de fibră de lemn deasupra Parisului. Iar toate aceste secrete, porecle, scheme șirete pentru implementarea în fabrică, motivația directorului pentru schimbări sunt doar atribute care ajută regele să se „vândă”.
Astăzi am o întâlnire programată cu rege și directorul. Se pare că va fi din nou o dispută între trei. O să iau înainte câteva pastile și voi încerca să nu intru în discuții fără sens. Sănătatea nu mai este ceea ce era.
Sursa: habr.com
