1. Viziune strategică
Particularitatea și valoarea unei companii de produse, misiunea și sarcina sa principală, este satisfacția clienților, implicarea acestora și loialitatea față de brand. Firește, prin produsul oferit de companie. Astfel, obiectivul global al companiei poate fi descris în două părți:
- Calitatea produsului;
- Calitatea feedback-ului și gestionarea schimbărilor, în lucrul cu feedback-ul de la clienți/utilizatori.
Din aceasta reiese că principala sarcină a departamentului de recrutare este căutarea, selecția și atragerea jucătorilor A. Pilonii de bază ai acestor sarcini trebuie considerați: politici și proceduri reglementate și descrise; monitorizare constantă și implementarea inovațiilor.
Pe de altă parte, trebuie să ne amintim că organizația există doar atunci când este profitabilă. Prin urmare, este important să căutăm un echilibru corect, fără a uita că o alergare iratională după orice extremă are mereu o reversare:
- Reversarea unei abordări excesiv de inovative. O „companie-laborator” care nu generează venituri, ci, dimpotrivă, provoacă pierderi constante.
- Biurocrația. Pe de o parte, structura statică a organizației nu poate fi competitivă în contextul dinamicii moderne a pieței.
Pe de altă parte, dacă biurocrația este privită prea strict prin prisma descrierilor funcțiilor, aceasta îl privează pe angajat de capacitatea de a gândi critic, creativ, survenind degradarea capacităților sale de autonomie, precum și abilitatea de a depune un efort suplimentar. În cazurile în care descrierea funcției nu joacă doar rolul unui manager strict, controlând, practic, fiecare pas al angajatului, ci și limitează funcționalitatea sa cu sarcini monotone și unidirecționale, care necesită utilizarea doar a unui tip de rețele neuronale, al doilea tip de rețele este sistematic afectat.
Excesul de biurocrație în procedurile de selecție a candidaților duce la pierderea jucătorilor A care acceptă oferta de la o altă companie, iar noi pierdem timp, profit și competitivitate.
Da, desigur, putem spune că putem găsi alți A players, de exemplu, care nu sunt în căutare activă. Și pe aceștia cu siguranță îi putem atrage. Numai că, nici aceasta nu este întotdeauna garantat (vezi punctul A players de mai jos).
- A players. Din păcate, trebuie să ținem cont de variabilitatea faptului că nu vom putea întotdeauna să aducem o supervedetă în echipa noastră. Motivele pot fi complet independente de noi: candidatul poate fi extrem de loial organizației actuale, s-ar putea să nu rezoneze cu specificul companiei noastre, să depășească cu mult bugetul, sau să fie într-o organizație prea puțin timp pentru a lua în considerare oferte pentru noi...
Și nu trebuie să uităm să ne punem întrebarea evidentă: avem nevoie cu adevărat de un A player? Vom putea menține un Rock Star pe o piață în dinamică și extrem de competitivă, având în vedere stadiul actual de maturitate al companiei, situația sa financiară, și beneficiile oferite în prezent?
2. Obiective
Obiectivul nr. 1 Creșterea calității și relevanței candidaților atrași
Obiectivul nr. 2 Asigurarea unui echilibru corect între calitate/relevanță și viteză/cantitate (atât în ceea ce privește atragerea candidaților, cât și eficiența proceselor de lucru)
Obiectivul nr. 3 Optimizarea proceselor existente, făcându-le mai flexibile
În orice companie, toate cele trei obiective trebuie urmărite fără excepție. Întrebarea este doar care dintre ele sunt mai prioritare la fiecare etapă de maturitate a companiilor sau cât de mult se corelează fiecare dintre ele cu specificul activității companiei/specificul produsului. Din păcate, nu există o metodă prin care se poate extrage chirurgic un proces din toate cele diverse și evalua influența acestuia asupra rezultatului general, în acele cazuri când numeroase procese sunt implementate simultan și paralele între ele.
Așadar, dacă departamentul vostru de recrutare este la început de drum, vă rugăm să folosiți bunul simț - nu-l suprasolicitați cu o mulțime de proceduri și operațiuni deodată. O mașină de fabricat care are nevoie de doar două pedale ar arăta ridicol cu o sută de pagini de manual de utilizare. La fel, un departament format din două persoane, care lucrează o lună la o singură poziție, nu are nevoie de o sută de instrucțiuni. Un număr mare de instrucțiuni este necesar doar atunci când vine momentul pentru organizare.
Acesta este ceea ce trebuie să aveți cu adevărat în vedere când creați un nou departament: raportarea și statisticile. Nu puteți evalua cu exactitate starea organizației voastre pe baza intuiției. Este nevoie de instrumente. La fel, departamentul vostru este un organism viu, complet. Pentru a-i măsura temperatura, trebuie să folosiți un sistem de metrici. De asemenea, pentru a gestiona schimbările în viitor, va fi necesar un sistem de metrici. (Cum să alegi corect metricile citește în articolul meu: „Cum să configurezi sistemul de motivație al echipei de recrutare”).
Rezultate preliminare:
- Ghidează-te după bunul simț și logică - nu suprasolicita departamentul cu procese inutile.
- Fii capabil să măsori ceea ce produci.
- Începe cu pași mici. Implementați totul treptat. Astfel, este mult mai ușor să evaluezi importanța fiecărui nou element.
3. Gestionarea schimbărilor
Să presupunem că am urmat logica descrisă în punctul doi. Asta înseamnă că avem:
a) câteva procese de bază implementate în departament;
b) un sistem de metrici care măsoară eficiența acestor procese de bază în ansamblu, în funcție de prioritățile obiectivelor principale Nr. 1, Nr. 2, Nr. 3.
Când, odată cu creșterea volumelor, apare necesitatea unei ordonări mai semnificative, adăugăm treptat noi procese. Frecvența recomandată pentru adăugarea graduală este de maximum un nou proces pe trimestru. Trei luni sunt perioada minimă după care putem vorbi despre o dependență oarecare, privind modificările stării metrilor. De obicei, chiar și în condiții de creștere rapidă, companiile nu au nevoie de o implementare mai dinamică a noilor procese. În caz contrar, acest lucru va fi asociat cu riscuri, deoarece este imposibil să urmărești eficiența tuturor noutăților. Iar aceasta duce inevitabil la haos.
Măsurători
Deseori, managerii evaluează superficial modificările. Considerând, de exemplu, că principalul obiectiv al departamentului de recrutare este atragerea unui număr tot mai mare de candidați, ei măsoară valoarea fiecărui nou proces prin prisma acestui singur indicator. Însă, aceasta este o viziune foarte îngustă. Să ne uităm la exemplele obiectivelor noastre prezentate mai sus:
- Obiectivul nr. 1 – calitatea și relevanța candidaților atrași nu poate fi evaluată printr-un indicator cantitativ al locurilor de muncă închise. În acest caz, una dintre metricile la care trebuie să ne concentrăm în primul rând va fi numărul de candidați care au trecut perioada de probă.
- Obiectivul nr. 2 – aici, într-adevăr, trebuie să ne concentrăm pe metrica totală a candidaților angajați, dar în același timp, să o comparăm cu metrica calității din punctul anterior, căutând acel tip de echilibru de care are nevoie compania dumneavoastră.
- Obiectivul nr. 3 – acesta este un punct foarte complex și un exemplu al acelui obiectiv când măsurarea superficială este extrem de periculoasă, deoarece poate reflecta nerealist esența situației. Deoarece, în acest caz, nu doar că ar fi util să evaluăm metricile din precedentele două puncte, analizând nivelul de optimizare a proceselor, dar, pentru a avea o imagine completă, să măsurăm, de exemplu, 360 de grade ai Hiring Managers, ca un indicator al flexibilității / confortului / clarității proceselor existente.
4. Concluzii
Formula, aparent, este foarte simplă:
P1+P2=1,
Unde: P1 și P2 – procesele de bază existente;
1 – rezultatul nostru măsurabil actual.
Atunci, odată cu implementarea noului proces, calcularea contribuției sale nu va fi deloc dificilă:
P1+P2+P3=1
P3 = orice deviație apărută față de 1
În realitate, problema constă în două lucruri: grabă și haos. Încercând să facem cât mai multe și să obținem rezultate cât mai înalte, ajungem, în cele din urmă, să eșuăm. Pentru că nu poți calcula ceva nou fără să-i oferi timp să se manifeste. Această imposibilitate în calcule duce la haos, care, la rândul său, conduce la o stare de orbire, căutând o ieșire din pădure. Intrând pe acest drum, este puțin probabil că vei observa chiar și lucrurile elementare. Despre calcule, probabil, nici nu va mai fi vorba.
Așadar, înainte de a începe implementarea a ceva semnificativ, investește timp în a analiza totul acum, din timp. Altfel, vei pierde mult mai mult timp în viitor.
Sursa: habr.com
