Îți sună cunoscută situația în care nevoile afacerii tale cresc, dar nu ai suficienți oameni pentru a le satisface? Ce poți face în acest caz? De unde să cauți oameni cu competențele necesare și merită cu adevărat să te ocupi de asta?
Având în vedere că problema nu este, să spunem, nouă, există deja soluții. Unele companii apelează la scheme de outsourcing și la angajarea de specialiști din organizații externe. Altele își extind căutarea geografică, folosind serviciile agențiilor de recrutare. Iar altele găsesc oameni fără experiență și îi dezvoltă pentru nevoile lor.
Probabil că unul dintre cele mai importante proiecte de formare a analiștilor de sistem de la zero a fost Școala de Analiză a Sistemelor, despre care a prezentat Kirill Kapranov la întâlnirea AnalyzeIT MeetUp #3 din noiembrie. . Totuși, înainte de a începe proiectul, am decis să facem un experiment, luând o persoană fără experiență și încercând să o transformăm într-un analist de sistem care să corespundă cerințelor noastre. În următoarele rânduri, voi povesti cum am pregătit analistul și ce a ieșit din această încercare.
Am făcut cunoștință cu Dasha la , organizată de angajații Alfa-Bank. În aceeași zi, mi s-a propus să fiu mentorul ei și să realizez onboarding-ul unui analist de la zero. Am acceptat.
În octombrie a început onboardingu. Per ansamblu, nu a fost foarte diferit de onboarding-ul unui analist de sistem cu experiență (mai multe detalii despre selecție, onboarding și dezvoltarea analiștilor de sistem în Alfa-Bank sunt prezentate în raportul Svetlanei Mikheeva la ). Eu și Dasha trebuia să parcurgem aceleași etape – să formăm „Planul de 100 de zile”, să trecem evaluarea intermediară și să finalizăm cu succes perioada de probă. Totuși, la fiecare etapă existau particularități proprii.
Planul de 100 de zile
Pentru fiecare nou analist, întocmim un plan de 100 de zile. Acesta include o listă cu obiectivele noului angajat și metricile pentru evaluarea realizării lor. Dar dacă obiectivele și metricile pentru specialiștii cu experiență sunt mai mult sau mai puțin clare (deoarece există o bază de planuri acumulate), ce ar trebui să stabilim pentru un analist de la zero? În afară de a reține numele colegilor, ce facem aici și unde putem mânca ceva.
Pentru a răspunde la această întrebare, am organizat o întâlnire cu liderii. Am formulat așteptările de la noul analist în termen de 100 de zile. Și le-am notat în plan sub formă de trei blocuri – Scrum, Arhitectură, Analiză.
ScrumDasha a fost pregătită pentru echipa de produs, iar majoritatea echipelor noastre de produs lucrează pe baza metodologiei Scrum (ținând cont de specificitățile noastre, desigur). Prin urmare, în urma realizării planului, am așteptat din noul analist înțelegerea terminologiei și a abordării adoptate în dezvoltarea produselor Băncii.
ArhitecturăAnalistii noștri sunt „mini-arhitecți”, care se ocupă cu proiectarea arhitecturii produselor viitoare. Este clar că nu te poți transforma într-un arhitect în 100 de zile (chiar și unul „mini”). Totuși, înțelegerea principiilor arhitecturii corporative, a procesului de proiectare a aplicațiilor pentru noul internet banking destinat persoanelor juridice și antreprenorilor individuali (onboarding-ul s-a desfășurat în echipa care dezvoltă aplicații pentru acest canal), precum și a structurilor acestora, ar trebui să se contureze.
AnalizaPrimele două blocuri reprezentau aproximativ 10% și 20% din succesul planului de 100 de zile. În principal, s-a pus accent pe dezvoltarea hard skills-urilor — abilități în lucrul cu modulele din sistemele principale și cu aplicațiile dezvoltate, abilitatea de a identifica neconcordanțele între realizarea efectivă și cerințele specificate, precum și abilitățile de a menține structura documentației pentru proiecte și de a gestiona documentația pentru diferitele straturi ale aplicațiilor. Soft skills-urile, care joacă un rol important, de exemplu, în găsirea informațiilor necesare echipei, nu au fost nici ele neglijate. Totuși, am realizat că acesta nu este un demers rapid, așa că s-a pus un accent mai mare pe prima categorie de abilități.
În cadrul fiecărui bloc, au fost formulate obiectivele și rezultatele așteptate. Pentru fiecare obiectiv au fost propuse materiale menite să ajute la atingerea acestuia (literatură recomandată, instruiri interne și alte resurse utile). Au fost formulate criterii pentru evaluarea atingerii rezultatelor așteptate.
Evaluare intermediară
După o lună și jumătate, facem o evaluare intermediară. Scopul este de a colecta feedback, de a evalua progresul noului analist și de a face ajustări în onboarding-ul său, dacă este necesar. De asemenea, s-a realizat o evaluare intermediară pentru Dasha.
Evaluarea a implicat cinci persoane, toți din echipa în care a avut loc onboardingul. Fiecărui participant i s-a cerut să ofere feedback într-o formă liberă, răspunzând la o serie de întrebări. Întrebările au fost destul de de bază — „Cum o evaluezi pe Dasha ca analist? Ce face bine și ce nu foarte bine? În ce ar trebui să se dezvolte?”.
Este curios că patru din cele cinci persoane nu au putut oferi o evaluare. Astfel, am identificat următoarea problemă. Toate sarcinile analitice au trecut mai întâi prin mine, iar o parte din ele le-am transferat Dasha. Rezultatele muncii Dasha au trecut întâi prin revizuirea mea, și apoi au fost comunicate echipei. Ca urmare, toată comunicarea dintre echipă și noul nostru analist era concentrată pe mine; echipa nu o percepea pe Dasha ca un analist și nu putea oferi feedback despre ea. De aceea, în a doua jumătate a onboardingului, ne-am concentrat pe stabilirea unei comunicări directe între noul analist și membrii echipei (salut soft skills).
Finalizarea perioadei de probă
Au trecut 100 de zile, și facem bilanțul. A reușit Dasha să îndeplinească planul și să atingă toate obiectivele stabilite? Am reușit să formăm un analist de la zero?
Planul pe 100 de zile a fost îndeplinit în proporție de 80%. A fost adunat feedback de la cinci membri ai echipei. De data aceasta, aceștia au putut să noteze aspectele pozitive ale muncii noului nostru analist și să îi ofere recomandări pentru dezvoltarea ulterioară. Este interesant ce a menționat Dasha la finalizare. În opinia ei, un specialist cu experiență ar fi putut să îndeplinească planul stabilit pentru ea în câteva săptămâni. Din punctul meu de vedere, acesta este un semn că Dasha s-a integrat în procesul de muncă și își reprezintă clar ce cunoștințe și abilități a dobândit în timpul onboardingului.
După un an
A trecut un an de la finalizarea perioadei de probă. Dasha demonstrează rezultate excelente. Ea a participat deja la lansarea a două produse noi. Acum se ocupă de analiza unui dintre modulele cheie ale noului internet-bank pentru entități juridice și antreprenori individuali — modulul de corespondență. Mai mult, Dasha este mentoare și desfășoară onboardingul pentru un nou analist cu experiență.
Datorită experienței acumulate în formarea unui analist de sistem de la zero, am reușit să lansăm Școala de Analiză Sistemică, să pregătim și să angajăm încă șapte persoane. Ați avut o experiență similară de pregătire a specialiștilor de la zero? Și cât de justificat considerați că este acest mod de selecție a oamenilor cu competențele necesare?
Numai utilizatorii înregistrați pot participa la sondaj. , vă rugăm.
Dezvoltarea specialiștilor de la zero:
80,0%practică preferată8
20,0%nu merită, vor folosi compania ca pe un trambulin2
0,0%lung și costisitor, mai bine alegeți externalizarea0
0,0%lăsați selecția personalului agențiilor de resurse umane0
Au votat 10 utilizatori. S-au abținut 3 utilizatori.
Sursa: habr.com
