Imaginați-vă că, împreună cu colegul dumneavoastră, un programator senior cu care ați lucrat în ultimii 4 ani în bancă, ați conceput ceva inimaginabil, atât de necesar pe piață. Ați ales un model de afaceri bun și v-au alăturat oameni puternici în echipă. Ideea dumneavoastră a început să capete contururi tangibile, iar afacerea a început practic să aducă venituri.
Dacă nu respecți deloc regulile de igienă, dacă ești toxic, inconsistent, egoist, și înșeli pe alții, nu vei ajunge niciodată la primele câștiguri. Să presupunem că totul decurge bine, că sunteți buni și nu mai e mult până când vor veni primele profituri serioase. Aici se prăbușesc castelurile de nisip, care au fost construite cu atâta meticulozitate de fiecare membru al echipei. Primul credea că el este liderul și va lua 80% din profit, deoarece el a vândut mașina și cu banii lui a supraviețuit întreaga echipă în prima perioadă. Al doilea credea că cei doi fondatori vor primi fiecare câte 50%, deoarece el este programatorul și a creat acea aplicație pe care toți acum câștigă. Al treilea și al patrulea credeau că vor primi o parte din afacere, odată ce vor începe câștigurile, căci au muncit aproape nonstop și au câștigat semnificativ mai puțin decât ar fi putut într-o bancă.
În cele din urmă, afacerea este în pericol de colaps. Însă totul ar fi putut fi evitat, dacă s-ar fi convenit corect de la bun început. Cum? Prin comunicare și pregătirea comună a unui acord de parteneriat.
Acordul de parteneriat este baza relațiilor și fundamentul pentru pregătirea documentelor legale necesare. În acest articol nu voi aborda aspectele legale, deoarece principalul este să conveniți, iar semnarea documentelor necesare va fi asigurată de avocați. Din experiența mea, vă voi povesti la ce pot duce neobservarea regulilor de igienă în afaceri. Principalul scop al acordului de parteneriat este de a reaminti despre înțelegeri. Dacă ceva nu merge bine, întotdeauna poți scoate documentul și le poți arăta partenerilor tăi cum ați convenit. De obicei, aceasta este suficient.
Toată lumea a auzit cu siguranță că nu trebuie să începi o afacere cu prietenii, că nu trebuie să conveniți din timp, că nu trebuie să angajezi prieteni ca angajați etc. Ei bine, toate aceste greșeli le-am făcut deja și pot spune că este o experiență neprețuită, pe care mi-aș dori să o împărtășesc cu voi.
Dima
Am fost cei mai buni prieteni. Împreună am învățat la liceul de fizică și matematică, am participat la olimpiade, am mers la concerte, am ascultat Metallica. El a intrat la MFTI, eu la MIFI. Tot acest timp ne-am comunicat, am fost prieteni, am scris melodii, am fript mici la țară. După ce am absolvit institutele, amândoi, de altfel, cu distincție, am început aceeași școală postuniversitară. Dar nu aveam bani în buzunar. Nimeni dintre noi nu plănuia să meargă în știință. Și, stând la mine la țară și gândindu-ne cum să facem bani rămânând liberi, am decis că trebuie să mergem în afaceri. După o lună, a fost înregistrată o SRL, iar la 22 de ani am devenit director general. Am început să ne vindem competențele în implementarea sistemelor de gestiune electronică a documentelor pentru micile afaceri, competențe pe care le-am obținut lucrând în ultimii ani de studii. Mai exact, acestea erau competențele lui Dima, eu am lucrat mai puțin în ultimii ani, m-am axat mai mult pe studii.
Primul an a trecut bine, dar al doilea ne-a adus criza din 2008-2009 și o scădere bruscă a cererii pentru gestionarea documentelor, în special în micile afaceri. A fost bine că aveam un programator și un SEO în echipă și ne-am concentrat complet pe dezvoltarea de site-uri și pe marketingul online. În criză, publicitatea a crescut bine și comenzile erau destul de multe. Dar într-o zi Dima vine la mine și îmi spune: “Kolia, mi-am înregistrat propria companie, ne despărțim”. Pentru mine, atunci a fost un șoc. Ca și cum iubita ar fi spus: „Kolia, am găsit pe altcineva, hai să ne despărțim!”. Era inutil să mai discutăm. Am făcut totul într-un mod civilizat și fără tragedii. Am stat la mine acasă, scriind pe o hârtie ce rămâne mie și ce lui. Acum Dima are o afacere de succes, care depășește granițele, și noi continuăm să fim prieteni, ceea ce mă face foarte fericit.
Rezultatul: minus 5 persoane din 9, minus 5 clienți mari din 8 și minus tot departamentul de marketing online, a rămas doar dezvoltarea site-urilor.
Ieșire: am comunicat puțin despre problemele care ne preocupau. Nu știam că pentru Dima era important să fie primul, să fie fața brandului și să răspundă în totalitate pentru domeniul său. Dacă atunci am fi discutat din timp și ne-am fi înțeles în legătură cu direcția și parteneriatul nostru, nu ar fi existat ruperea. Am continuat să comunicăm ca prieteni, când ar fi trebuit să comunicăm ca parteneri. Comunicarea este cheia pentru tot.
Sasha
După „divorțul” de Dima, am avut norocul să colaborez cu o minunată agenție web, ale cărei conducător și co-proprietar era Sasha. Ne-am așezat împreună în același birou, ei aveau 10 persoane, eu 4, și am început să realizăm proiecte comune. Eu vindeam și gestionam proiectele. Resursele dezvoltatorilor și designerilor erau, de fapt, comune. Eu aveam programatori care realizau site-uri pe MODx, iar ei — pe Bitrix. Nu pot spune că eram cei mai buni prieteni, dar organizam regulat petreceri comune și evenimente corporative. Așa cum consideram eu atunci, eram parteneri buni și ne înțelegeam bine. Atunci am realizat câteva proiecte interesante: un sistem de învățare la distanță, un sistem de videoconferințe pentru Ministerul Educației din regiunea Moscova, un magazin online pentru cel mai mare furnizor de produse de suveniruri din Rusia. Pe lângă asta, am început să colaborez cu Moscova, oferind servicii de suport pentru site-urile lor. Aceasta mi-a ocupat 110% din timp și a trebuit să închid direcția de producție a site-urilor pe MODx. Credeam că facem un singur business, unde există atât suport, cât și dezvoltare, că ei sunt partenerii mei și că în curând vor veni bani normali și vom începe să-i împărțim împreună. Dar, discutând cu Sasha, am realizat că, de fapt, suntem două organizații independente. Ambele companii au crescut, iar biroul a devenit insuficient, așa că ne-am despărțit.
Rezultatul: minus direcția de dezvoltare a site-urilor, plus o afacere în creștere în exploatarea sistemelor informaționale.
Ieșire: din nou, problema a fost lipsa de comunicare, așteptările mele erau diferite de ceea ce era de fapt. În plus, noi niciodată nu discutam nimic în avans. Și aceasta a fost sursa unor mici conflicte.
Artem
Eu și Artem am fost prieteni, fotografiam împreună, eram activi participanți la clubul de fotografie. El avea propria afacere „bine structurată”, iar eu aveam a mea. Consideram că Artem era un manager foarte bun. Și îi invidiam sincer că are un venit constant dintr-o sursă unde practic nu face nimic, unde soția lui îl ajută, unde are câțiva programatori și un administrator de sistem care lucrează pe remote, iar afacerea aduce un venit decent. La acel moment, afacerea mea creștea foarte repede și aveam nevoie de ajutor. M-a ajutat „prieteneste”. Spunea că nu-mi trebuie nimic, că am bani, că am firma mea, că vrea să lucrăm împreună și să mă ajute. Desigur, la început nu am discutat nimic. A trecut un an. În companie lucrau deja peste 30 de oameni. Cifra de afaceri era de aproape 50 de milioane pe an. Și atunci ne-au vizitat „sateliții” creșterii rapide - deficitele de numerar. Ne asumam noi obligații, dar nu primeam banii pe ele, deoarece ne plăteau cu întârziere de până la un an. Atunci, într-adevăr, compania trecea printr-o criză, iar eu am considerat că eu sunt vinovat. Nu puteam plăti salariile la timp. Era foarte dureros și greu. Povara finanțării plății salariilor a căzut pe umerii mei, mă agitam cum puteam, prietenii știu. În cele din urmă, am lăsat afacerea, Artem a devenit directorul general. Am ieșit din activitățile operaționale. Credeam sincer că Artem va putea corecta situația, va calma oamenii, va diversifica afacerea. Dar s-a întâmplat altfel. Artem a creat o nouă companie cu câțiva oameni, fără contracte guvernamentale complicate, fără probleme și fără balast. A rezultat o altă mică „afacere bine structurată”, capabilă să funcționeze stabil și să aducă un venit constant.
Rezultatul: minus 15 persoane, minus departamentul de dezvoltare, minus întreaga echipă de management, mi-a rămas practic o afacere distrusă și un mic spin-off cu dezvoltarea noastră în interior
Ieșire: încrederea mea, egoismul și ochelarii roz nu mi-au permis să recunosc simptomele clare. De asemenea, nu am văzut că echipa, atunci, dorea cu adevărat doar un lucru - bani aici și acum. Am construit afacerea pentru viitor, ei în prezent. Aveam interese foarte diferite și din nou, nicio înțelegere formalizată.
Ivan
Colaborând cu Moscova și sistemele lor informatice, am visat întotdeauna să fac ceva similar și la fel de semnificativ pentru alte domenii. De câteva ori am întâlnit la expoziții guvernatori și adjuncți ai acestora, propunându-le tehnologia noastră. Atunci, am dezvoltat în cadrul companiei o platformă cu numele de cod „AIST” bazată pe framework-ul Java Spring și alte biblioteci populare de pe vremea aceea, obținând un certificat pentru aceasta. În 2013, am realizat o implementare pilot de succes în Dubna, lansând automatizarea unor procese de guvernare. Am făcut totul conștient cu bani proprii. După câteva luni, am primit mulțumiri din partea șefului și o diplomă de la guvernator. Însă orașul nu avea atunci bani pentru implementări. M-am simțit mereu ca un tehnician care nu știe să vândă, mai ales funcționarilor, dar care știe să realizeze bine proiecte. Prietenul meu Ivan a decis să mă susțină, și împreună am creat o companie în care am investit tehnologia, iar el a investit forțele, experiența și timpul său. Împreună am realizat un proiect mare într-unul dintre domenii. Atunci am cheltuit multă energie și nervi, au existat și conflicte de muncă normale între noi. Pentru mine, a fost foarte greu să lucrez cu Ivan din cauza diferențelor noastre interumane. Amândoi eram lideri puternici cu opiniile noastre proprii. Ne-am acuzat reciproc de eșecuri și rareori ne-am bucurat de victorii. În cele din urmă, am cedat. Proiectul a fost finalizat, iar eu am început să lucrez în altă parte. Era timpul să ne separăm. De data aceasta, totul a fost realizat fără cusur. Ne-am așezat într-un restaurant pe Novoslobodskaya, ne-am uitat la hârtia pe care am semnat-o cu un an în urmă. Am scos raportul de management și am calculat cine este dator cui.
Rezultatul: minus o parte din companie, plus un bun cash flow, și am rămas prieteni.
Ieșire: prima dată am făcut totul corect. Am semnat un acord de parteneriat. În acesta, am descris care sunt zonele de responsabilitate și ce va primi fiecare în cazul ieșirii din companie.
Concluzii principale
Dacă aș semna un acord de înțelegere de fiecare dată înainte de a începe o afacere comună, mi-ar fi fost mult mai puține probleme în viață. Mult mai târziu, am ascultat o prelegere a lui Gora Nahapetyan la Skolkovo despre tandemuri și parteneriate în afaceri și am citit cartea lui David Gage „Acordul de Parteneriate. Cum să construiești o afacere comună pe o fundație solidă”. Povestirile mele confirmă doar că există câteva secțiuni obligatorii în acordul de parteneriat și nu ar trebui neglijate.
Mai departe, voi descrie principalele secțiuni ale acordului de parteneriat, folosind ca bază acordul din cartea lui David Gage. De asemenea, voi aduce principalele întrebări pe care recomand să ni le punem unul altuia când pregătim acordul, astfel încât, ulterior, va fi mai ușor să îl redactăm.
Ghid pentru pregătirea acordului de parteneriat
Preambul
- De ce aveți nevoie de un acord de parteneriat?
- Ce a fost înainte să decideți să-l redactați?
- Ce se poate schimba după redactarea sa?
- Cât de des vom revizui acordul de parteneriat?
Secțiunea întâi: aspecte de afaceri
1. Viziune și direcție strategică
- Ce reprezintă afacerea noastră?
- Ce valoare principală aducem?
- Pe ce ne concentrăm?
- Ce vrem să realizăm?
- Ce înseamnă asta pentru fiecare dintre noi?
- Ce probleme trebuie să soluționăm?
- Care este criteriul pentru atingerea obiectivelor?
- Cum va fi exitul pentru fiecare dintre noi?
- Vom achiziționa alte afaceri?
- Vom crește organic sau nu?
- Suntem dispuși să ne alăturăm unei afaceri mai mari?
2. Proprietate
- Cine primește ce părți în afacere?
- Cine contribuie cu ce (bani, timp, experiență, contacte etc.)?
- Cum se evaluează valoarea companiei?
- Detinătorul opțiunii este proprietar și partener?
- Care sunt regulile de transfer al părții în caz de ieșire din companie (să se ia în considerare diferite opțiuni)?
- Ce obiective de proprietate avem în lumina atingerii obiectivului comun?
- Care sunt regulile programului opțional, dacă există?
- Cine se ocupă de finanțare în cazul unui deficit de numerar?
- În baza căror reguli?
- Cum se fac contribuțiile noilor participanți?
- Cine are ce preferințe?
- Cine este persoana de încredere în negocierea cu investitorii?
3. Management operațional: funcții, roluri și principii
- Cine este responsabil pentru ce și ce face?
- Care sunt delimitările clare ale responsabilităților?
- Care este structura de conducere a organizației (consiliul de administrație, directorul general, formele de votare și luarea deciziilor)?
- Care sunt principiile pe care le vom urma în construirea structurii de management?
4. Activitatea de muncă și compensațiile
- Cine, cum și cât lucrează?
- Este permisă munca suplimentară sau freelancingul?
- Ce trebuie să fie de acord cu partenerii și ce nu?
- Este permisă munca pentru un competitor dacă o persoană părăsește parteneriatul?
- Cine câștigă cât și alte plăți?
- Cum se calculează primele?
- Ce privilegii are fiecare (de exemplu, utilizarea unei mașini de serviciu)?
5. Management strategic
- Cum pot proprietarii influența luarea deciziilor în companie?
- Unde se află limitele zonelor de responsabilitate?
- Ce întrebări intră în competența proprietarilor în cadrul consiliului de administrație?
- Care este frecvența întâlnirilor?
- Ce forme de management strategic folosim?
Capitolul doi: relațiile dintre parteneri
6. Stilurile noastre personale și colaborarea eficientă
- Ce tipologie avem conform DISC?
- Ce tipologie avem conform Myers-Briggs?
- Care este stilul de management al fiecăruia dintre noi?
- Ce frici are fiecare?
- Ce puncte forte are fiecare?
- Ce puncte slabe are fiecare?
- Cum comunicăm cel mai bine cu fiecare și ce metode de persuasiune utilizăm?
7. Valorile
- Ce este important pentru noi acum?
- Ce este important pe termen lung?
- Care este echilibrul dintre eu-familie-muncă pentru fiecare?
- Ce valori personale are fiecare?
- Ce valori comune avem în cadrul companiei?
8. Dreptatea interumană în parteneriate
- Ce contribuție aduce fiecare dintre noi în afacere?
- Ce se va schimba în timp?
- Ce va aduce parteneriatul și compania fiecăruia dintre noi?
9. Așteptările partenerilor
- Ce așteptăm fiecare de la fiecare?
- Ce așteptăm de la noi înșine?
Capitolul trei: viitorul afacerii și parteneriatului
10. Elaborarea regulilor de comportament în situații neobișnuite
- Ce se va întâmpla dacă avem un succes nemaivăzut?
- Ce se va întâmpla dacă începem să avem pierderi semnificative?
- Ce se va întâmpla dacă ni se face o ofertă de achiziție a companiei înainte de evaluarea planificată?
- Ce se va întâmpla dacă unul dintre noi se îmbolnăvește grav?
- Ce vom face în caz de deces al unui partener?
- Ce vom face dacă un partener intră într-un conflict interuman cu alt partener?
- Ce se întâmplă dacă partenerul are o criză familială sau probleme în familie?
- Ce se va întâmpla dacă fondatorul decide să părăsească afacerea?
11. Rezolvarea conflictelor și comunicarea eficientă
- Cum vom rezolva conflictele?
- Unde este limita între un conflict de muncă și un conflict interuman?
Îți recomand cu căldură, înainte de a intra într-un parteneriat în cadrul unei afaceri noi sau existente, să vă adunați cu toții și să vă puneți unii altora aceste sau întrebări similare. Pe baza răspunsurilor, se poate crea un acord de parteneriat. Repet, acesta nu este un document juridic. Pentru fiecare afacere va fi unic. Întrebările de mai sus sunt doar un exemplu al meu. Și amintește-ți — comunicarea este esențială.
Linkuri utile:
Sursa: habr.com
