Într-o lume în care doar propria afacere te poate îmbogăți cu adevărat, oamenii continuă să se angajeze. Pe de o parte, nu toată lumea este fericită să fie antreprenor, iar viața trebuie continuată. Pe de altă parte, la job lucrurile sunt clare și sigure – îți îndeplinești funcția, iar majoritatea riscurilor sunt asumate de alții. De aici apar vechile conflicte întortocheate: proprietarii doresc ca angajații să fie motivați de parcă ar conduce propriul business; angajații doresc să facă ceea ce sunt plătiți să facă și nu mai mult.
Aceste relații clasice au variații – opțiuni, procente, bonusuri care amintesc în oarecare măsură că proprietarii și angajații se află în aceeași barcă. Dar există și situații mai neobișnuite.
Compania Flant este formată din mai multe echipe de developer-i care oferă producții externe la cheie. Aceștia au evoluat dintr-un grup de studenți entuziaști și fani Linux și au construit acum o structură de „afaceri în afacere”, pentru că așa este mai confortabil și corect. Dima Stolyarov și Sasha Batalov ne-au povestit cum este organizată.
Flant a intrat în cei mai buni angajatori IT din 2018 cu 4.68. Judecând după evaluările companiei de pe „Moj Krug”, angajații cred că firma face lumea mai bună și, de asemenea, apreciază Flant pentru provocările interesante, relațiile bune din echipă, tehnologiile moderne și conexiunea cu managementul de top.
Un grup de studenți linuxiști
Dmitry Stolyarov (director tehnic) în timpul prezentării sale
— (Dima Stolyarov) Întotdeauna ne-am ocupat de Linux și open source, dar am început cu un subiect destul de amuzant, de care acum ne este puțin rușine. Dintr-un motiv oarecare, credeam că trebuie să implementăm Linux în birouri în loc de Windows. Prima denumire a companiei a fost TrueOffice – „birou adevărat”. Apoi ne-am dat seama că nimănui nu-i pasă de asta. Era în 2006, aveam 19 ani. Numai prin 2012-13 am realizat cum se face afacerea, ce tehnologii sunt necesare lumii.
Alexandr Batalov (director general) la standul companiei la conferință
— (Sasha Batalov) Pe lângă tehnologii, există un sector imens în marketing, vânzări și economie, despre care nu ne-a învățat nimeni niciodată, cu excepția cursurilor de la universitate, dar nu știu cât de aplicabile și utile sunt acestea.
La început, ni s-a părut că toate acestea nu sunt necesare, dar apoi a trebuit să învățăm practic, să citim cărți, uneori chiar după ce ne-am lovit de vreo problemă. În general, am trecut printr-un drum lung și sinuos, încercând o grămadă de lucruri greșite.
— (DS) Dar treptat, pe măsură ce am crescut în competențe, ne-am specializat în Linux și acum ne ocupăm doar cu hi-load, proiecte web cu încărcare mare. Și când a apărut Kubernetes, am realizat rapid că acesta este fundația de care ne lipsea atât de mult.
— De ce a fost atât de mare interesul pentru Linux? Era ideologic sau tehnologic?
— (DS) Compania are doi fondatori — Dima Șurupov și eu. Dima Șurupov a fost mai interesat de open source. Eu am fost atras în mod special de Linux, din punct de vedere tehnologic, cum funcționează totul acolo. Și a rezultat o combinație: Dima îi place ideologia, iar mie tehnologia. Îmi plac open source ca idee, dar întotdeauna mi-a fost mai importantă latura tehnologică.
Einstein spunea: „Trebuie să facem lucrurile cât mai simple, dar nu mai simple.” Așa este construit Linux atât de simplu, fiabil și transparent, încât mă bucur de el. Ne-a plăcut tuturor, și ne-am transformat dintr-o gașcă de studenți într-o companie mare. Acum suntem deja 70. Pentru IT, pentru servicii specializate — este destul de mult.
— Cum era totul pe vremea gașcăi de studenți?
— (DS) Păi, așa cum se întâmplă de obicei cu studenții — vesel și energic.
— (SB) O cantitate imensă de altruism, dorința de a cuceri internetul, de a atinge vârfuri tehnologice. Ne-am implicat în sarcini foarte complexe — am lucrat la proiecte serioase (dar foarte interesante!) din domeniul integrării sistemelor, realizându-le pe sume mici. Am încercat să ne facem propriile cadre, asimilând toate tehnologiile pe care le cunoșteam și căutând imediat aplicații pentru ele.
— Dar comercial a fost totul în regulă?
— (DS) Da, dar în stadiile timpurii nu aveam nevoie de nimic. În acele vremuri, 40.000 de ruble erau un venit absolut normal pentru mine, mă simțeam bine cu aceștia.
— (SB) Iar eu credeam că pentru o mie de dolari poți face orice site pe care ți-l poți imagina.
— (DS) În 2013, nu aveam bani să angajăm liber în Moscova. Toți cunoscuții pe care îi puteam lua, i-am luat deja. Ne-am decis să deschidem un birou în Nizhny Novgorod. Am mers acolo, l-am deschis, și am început să angajăm. Apoi ne-am dat seama că este greu să trăim cu două birouri și am decis să renunțăm complet la birouri.
Desigur, am strâns multe experiențe. Numai în 2016, cu rușine, am citit Remote. Am plâns și am râs pentru că drumul nostru a fost identic. Fiecare paragraf reflecta experiența mea personală.
— (SB) În fiecare paragraf erau cicatricile noastre.
Ce face Flant
Oferim servicii complete pentru producții cu încărcare mare. Acest lucru se deosebește de externalizarea obișnuită, deoarece trăim cu clienții noștri foarte mult timp și interacționăm strâns; oamenii ne încredințează una dintre cele mai importante lucruri. Modul în care lucrăm influențează în mare măsură afacerea lor.Pentru a crea o exploatare de calitate pentru producție, sunt necesari 15-20 de devops, specialiști în baze de date, în Kubernetes, servicii de suport și așa mai departe. Și dacă compania este mică, având doar două-trei zeci de dezvoltatori — acolo este imposibil. Și aici venim noi să salvăm situația. Costă câteva mii de lei.
Anterior, aveam misiunea de a crea o companie în care să ne simțim confortabil lucrând, oricât de ciudat ar suna. Acum, când acest lucru a fost realizat, misiunea a devenit să facem tehnologii de nivel Google și Facebook accesibile pentru mici afaceri, startup-uri la început de drum.
Oamenii se pot concentra pe produsul lor, nu pe depășirea problemelor care nu trebuie să fie depășite.
Mulți dintre cei care vin la noi sunt surprinși de câte tehnici diferite există și de sarcinile din toate colțurile. Avem peste 50 de proiecte în producție, mai mult de 70 de clustere Kubernetes. Întotdeauna putem adăuga mai mult. Am deschis un program de desenat, am schițat arhitectura microserviciilor, am întocmit o listă cu 200 de tehnologii — și am pornit. Dar asta duce întotdeauna la probleme și consecințe.
Ceea ce ne caracterizează este că, pe de o parte, asigurăm cea mai mare stabilitate, fiabilitate și simplitate, iar pe de altă parte, un nivel înalt de inovație. Ne mândrim cu acest lucru. Facem acest lucru pe scară largă, la fel ca Ikea.
Cui îi trebuie devops pe outsourcing
— Mi se pare că marile companii preferă să-și păstreze devops-ii în organigramă.
— (SB) Este evident că jucători mari, precum Avito sau Badoo, pot angaja devops. Companiile mici cu investiții mari, de asemenea, pot — dar vor angaja, nu este sigur că vor avea forța necesară să facă față.
Considerăm că chiar și companiile mari ar trebui să se adreseze experților care au experiență în acest domeniu. Companiile mici, care își desfășoară activitatea în domeniul soluțiilor web, trebuie neapărat să colaboreze cu persoane experimentate. Pentru că orice defecțiune în sistemul principal se traduce prin pierderi de bani.
— (DS) Știm că oamenii din Rusia se tem de externalizare - din cauza experiențelor negative sau a altor motive personale. Dar clienții noștri nu pleacă. În cei zece ani de activitate, am pierdut clienți doar din două motive: fie i-am depășit (de exemplu, au fost cumpărați și totul s-a restructurat), fie s-au închis, deoarece ideea nu a funcționat.
— Și cine vine mai des la voi - companii mici sau mari?
— (DS) Acum sunt egale. Dar micile companii pur și simplu ne tem, cred că noi...
— (SB)… suntem mari, complicate, inaccesibile și visăm cu capul în nori.
— (DS) Da, treci pe lângă un salon cu un Maybach și nu intri, nu întrebi prețul, pentru că nu poate un Maybach să coste 500 de mii de ruble.
— Desigur, nu poate.
— (SB) Dar, de îndată ce apare în sistemul de car-sharing, îți poți permite să călătorești cu el.
— (DS) Da, nu suntem Maybach – suntem Ikea. Am reușit și noi să facem lucruri simple, fiabile și accesibile. În general, numărul companiilor din TOP-50 care ne solicită ajutorul este similar cu cel al companiilor mici. Totuși, ne axăm în principal pe micile afaceri și colaborăm în special cu ele, încercând să nu lucrăm cu companii mari.
— De ce?
— (DS) Multă birocrație.
— (SB) Într-o companie mare există multe niveluri de responsabilitate, feedback-ul este foarte lent, iar adesea oamenii încep să se “joace” cu tehnologia: 'Hai să ne gândim, să scriem o strategie, un plan pe un an, să facem lucrurile mai frumoase pentru cultura de tip enterprise, așa s-a format practica noastră'. Și astfel încep să complice lucruri care pot fi rezolvate pe un drum scurt, astfel încât 80% din rezultat ar putea fi obținut deja mâine. Urmează o cale lungă, unde nu se știe dacă va merge sau nu.
Ca urmare, în loc de practici bine stabilite, reinventăm din nou bicicleta, iar costul soluției tehnologice devine incomparabil mai mare. În plus, calitatea nu este neapărat mai bună.
Taxa pentru outsourcing
Avem o mulțime de proiecte pe GitHub, contribuim activ la open source. Nu doar la cele proprii, ci și la ale altora. Ne străduim să împărtășim instrumentele pe care le folosim în fiecare zi. Considerăm că este datoria noastră și ne face plăcere să o facem.Toți băieții din companie contribuie într-un fel sau altul—fie prin recenzii, fie prin documentație, fie prin cod. Considerăm că aceasta este plata noastră pentru întreaga lume bogată de utilitare open source pe care o folosim. Și cred că facem această plată cu onor.
Îi spunem condensarea experienței. Inițial, o persoană a învățat ceva, a împărtășit cu colegii, experiența a devenit folclorică. Apoi am redactat documentația, iar mai apoi am transformat-o în utilitare și am uitat de existența ei, pentru că acum totul este tratat automat.
Popularitatea tehnologiilor și toxicitatea dezvoltatorilor
— De ce tocmai Ubuntu? Ce alte opțiuni ați considerat înainte de a alege aceasta?
— (DS) Eram un grup de studenți căror le plăcea Linux. Și am folosit mult timp Gentoo — acesta este un sistem de operare bazat pe surse, care trebuie compilat de fiecare dată de la zero. Când am avut câteva sute de servere, actualizarea dura luni întregi. Normal, la început am automatizat și optimizat totul, dar în cele din urmă ne-am dat seama că trebuie să schimbăm ceva și, având în vedere avantajele și dezavantajele diferitelor soluții, am decis să luăm cel mai popular. Atunci părea logic — fiind cel mai popular, se va dezvolta cel mai bine și toate defectele se vor corecta mai devreme sau mai târziu.
A existat o bază de date numită Resync DB. Concurau cu MongoDB și au început aproximativ în același timp. O perioadă lungă, Resync era tehnologic mai bun.
Când apăreau utilizatorii, încercau să rezolve problemele sistemului intern, iar MongoDB le rezolva mult mai puțin, dar putea condiționat să implementeze if-uri pentru a performa mai bine în teste sintetice. De aceea, popularitatea MongoDB a crescut. La cazurile cele mai simple, se descurcau mai bine, dar în interior erau slabi. În schimb, Resync DB era bun pe dinăuntru, dar nu și-a crescut popularitatea.
În cele din urmă, toate s-au îmbunătățit în interiorul MongoDB, iar de Resync DB nu își mai aduce aminte nimeni. Compania a dat faliment. Cam așa este povestea cu Ubuntu.
— Ce părere aveți despre ultimele schimbări politice, CoC și toate celelalte?
— (DS) Ei bine… nu există negativitate, totul este normal, totul este clar. Și eu sufer din cauza că uneori îi rănesc pe alții. De exemplu, îmi pare evident un lucru, iar mă irită teribil că oamenii nu înțeleg. Mă supăra și se creează un negativ (dar lucrez la asta).
Linus este foarte inteligent, până la urmă, el lucrează în asta de 30 de ani. Este clar că este un tip direct, nu se ferește de cuvinte. Politetea lui lasă de dorit, iar comunitatea lucrează la asta. El înțelege totul și recunoaște.
— Dar, după cum am înțeles din reacțiile din discuții, mulți oameni susțin ideea de a vorbi direct și aspru, și dacă cuiva nu-i place – nu este o problemă, nu se descompun.
— (DS) Nu, nu este așa. Eu, ca o persoană care suferă de lipsa de politețe, înțeleg că este foarte rău. Asta strică comunitatea. Există oameni care sunt indiferenți, dar majorității le pasă totuși de confortul emoțional.
Iată, în cod există o greșeală stupidă. Poți spune: „Băieți, e rău că trecem cu vederea lucruri atât de simple, trebuie să le corectăm”. Dar poți să spui: „Ce nebun a făcut asta?!”. O singură frază. Persoana care a făcut această greșeală poate fi chiar mai inteligentă și mai experimentată decât tine, dar pur și simplu nu era în dispoziție când a greșit – cine știe ce s-a întâmplat. Și pentru el, asta va fi o jignire directă. De ce este nevoie de asta?
Trebuie să spui lucrurile direct, dar nu trebuie să zici „Ce idiot a scris asta”. Nici nu are sens să ascunzi și să învălui, dar nici să rănești oamenii nu trebuie.
De ce trebuie să se întâlnească devops-ii în fiecare zi?
— (DS) Acum avem un mic birou, unde sunt documentele și stă un manager de birou care se ocupă de aceste documente.
În companie sunt 70 de persoane. 20 de persoane fac parte din echipa OPS. 30 de persoane sunt trei echipe DevOps de aproximativ 10 persoane fiecare. Restul de 20 sunt dezvoltatori și echipa de vânzări. 8 dezvoltatori, departamentul R&D – 4 persoane. Persoanele non-tehnice din întreaga companie sunt 5-6.
Banii importanți sunt câștigați de cele trei echipe DevOps. Procesele sunt aceleași în toate părțile – în fiecare zi este o întâlnire lungă, de o oră sau una și jumătate. Dar acolo se discută toate întrebările tehnice și băieții decid ce să facă în continuare. Și, deoarece toată lumea lucrează de la distanță, este o oportunitate de a comunica normal.
— Este chiar necesar în fiecare zi?
— (DS) Da.
— Toată lumea este de acord cu asta?
— (DS) Da, toți sunt de acord, toată lumea se simte confortabil. Dar în zilele mai aglomerate, o întâlnire poate dura și 30 de minute. În ciuda comunicării foarte intense pe Slack, tot se dorește o bună sincronizare, să înțelegem ce s-a întâmplat ieri. Vrem să ne înțelegem între noi, nu doar să bifăm sarcini. Acesta este un aspect cultural important.
— (SB) În orice moment, se poate întâmpla ceva, situația se poate schimba. Este necesară o ajustare constantă.
— (DS) Ai o glumă bună pe această temă.
— (SB) Da. Un chirurg cardiac ajunge la un centru auto, iar mecanicul îi spune: „Ascultă, ne ocupăm de același lucru, doar că tu operezi inima unei persoane, iar eu - inima unei mașini. Tu primești 10.000$ pentru operație, iar eu primesc 100 de ruble pentru întreținere.”
Chirurgul întreabă: „Vrei și tu să câștigi 10.000 pentru reparații?” Mecanicul răspunde - desigur. Chirurgul se așează în mașină, o pornește și spune - „repară.”
La fel se întâmplă și la noi. În dezvoltare, poți lua o sarcină și după două săptămâni să aduci un rezultat. Apoi totul poate fi corectat, pentru că +/- trei zile nu afectează nimic.
Însă, în cazul nostru, fiecare alertă ratată sau decizie greșită cu privire la o alertă poate deveni o problemă foarte mare. Pentru a evita asta, este necesară o comunicare strânsă, rapidă și constantă.
Este greu să treci la muncă remote?
Este greu să gestionezi oamenii de la distanță. Dar este greu doar atât timp cât ești într-un birou și ei în altul, iar percepția se estompează. Stai în Moscova și îți pare că băieții din Nijni Novgorod lucrează slab, ineficient. În Moscova vezi eforturile celor din jur, dar eforturile celor remote - nu le vezi. Primești doar rezultatul.
În birou, foarte multe comunicații au loc într-o formă neoficială - cineva spune ceva pe drum spre bucătărie. Oamenii din alt birou nu văd asta, nu o simt, iar contextul se pierde.
În momentul în care eram deja pregătiți să renunțăm la birou, toate comunicațiile (chiar și între colegii din aceeași încăpere) se desfășurau prin Google Meet. Și când am organizat toată comunicarea la distanță, a funcționat 100%, toate barierele neînțelegerii au fost eliminate.
Este greu să construiești totul, dar dacă faci totul corect - funcționează și nu cauzează niciun disconfort.
Cum echipele își gestionează singure banii
— Lucrul de la distanță este o întrebare controversată. Uneori, companiile se tem să-i lase pe oameni să lucreze de acasă, deoarece cred că vor pierde controlul asupra acestora. Dar cei care permit lucrul de la distanță spun de asemenea că munca trebuie făcută într-un mod complet diferit.
— (DS) Am rezolvat această problemă fiind dispuși să împărtășim fonduri cu echipele. Toată economia și sistemul nostru de motivație sunt construite aproape ca o franciză. Salariile sunt destul de ridicate, plus că le lăsăm oamenilor fonduri disponibile.
Echipa se ocupă de un grup de proiecte. Ei știu cât fiecare dintre aceste proiecte aduce bani. Ei știu exact Cotă lor din acești bani. Toți banii care rămân peste salariile lor rămân în echipă și sunt împărțiți între ei conform unui sistem prestabilit. Motivarea este absolut directă — au preluat un proiect în valoare de 200 de mii, și au primit încă 10 în plus la salariu. Au făcut o greșeală — trebuie să compenseze clientul.
— (SB) Dacă începi să-i trasezi pe oameni, se simte imediat. Îți iei singur posibilitatea de a obține venituri suplimentare. Iar problema controlului este complet rezolvată de sistemul nostru. Oamenii își fac un plan pentru fiecare zi, iar întâlnirile zilnice sunt suficiente pentru a înțelege cine ce face.
— (DS) În condiții de război, colegii de tranșee nu mint.
— Așadar, aveți salarii transparente? Toată lumea știe câți bani câștigă fiecare?
— (DS) Am închis informațiile despre salarii cu ceva timp în urmă. Există o diferență regională. Chiar dacă ne străduim să plătim salariul mediu din Moscova în regiuni, totuși, apare un anumit disonance.
— (SB) Acum toată lumea știe cât de mulți bani sunt în echipă. Ei văd ce cotă din bonusuri primesc.
— (DS) Team leader-ul fiecărei echipe decide cât vor primi membrii echipei sale și cum se împart bonusurile. Noi ne implicăm în această problemă doar cu sfaturi, decizia rămâne întotdeauna la team leader.
De ce oamenii se tem de locurile de muncă
Sărbătorirea a 10 ani de companie în 2018
— 70 de oameni sunt suficienți pentru voi?
— (DS) Nu. Avem în plan să angajăm minimum 20 de ingineri DevOps în decursul unui an. Dar asta este foarte complicat. Avem un grup destul de mare de candidați, toți știu despre noi într-un fel sau altul. Dar aici e ca și în povestea cu clienții. Foarte mulți spun: „ne este frică să lucrăm la voi, poate nu ne descurcăm”. Dar noi nu considerăm că avem lucruri super complicate.
Corespondență cu un candidat
— Cum trebuie să fii ca să te descurci?
— (DS) Teoretic, o persoană ar trebui să fie dezvoltată uniform în dezvoltare și exploatare. În practică, astfel de oameni sunt extrem de rari în lume, fără a mai vorbi de Rusia. În special cei care sunt seniori în ambele domenii. Chiar m-aș considera puțin a fi printre ei.
La noi, în anunțurile de angajare este întotdeauna bine scris ce trebuie să știi. Lucrăm mult la acestea și încercăm să fim concisi.
— Poate că anunțurile de angajare sperie, dacă sunt detaliate câte informații sunt necesare?
— (DS) Nu, nu, nu credem că este necesar să știi foarte multe.
— (SB) Ne interesează nu cunoștințele, ci gândirea, capacitatea unei persoane de a căuta soluții.
— (DS) Ne interesează experiența în Linux și o verificăm prin sarcini destul de simple — doar un număr mare. Testul nostru este destul de lung, pentru un candidat mediu durează 8 ore. Iar la final, analizăm cum a gestionat persoana problemele, cum caută pe Google, care este orizontul său.
Cunoștințele se pot acumula foarte repede la noi, deoarece sunt multe proiecte diferite și colegi experimentați care sunt întotdeauna dispuși să ofere ajutor. Așadar, ne concentrăm în primul rând pe faptul că tinerii se descurcă repede și au experiență.
— Pe lângă test, identificați asta și în alt mod?
— (DS) Avem trei etape. Mai întâi discută un HR, care cere să povestească despre experiență. Apoi, cei care plac HR-ului trec la o sarcină de testare. La final, conducătorii de echipă discută și își exprimă opiniile, iar dacă acestea sunt unanim favorabile — acesta este motivul pentru a face o ofertă persoanei.
500 de mii de ruble pentru angajarea viitorului supererou
— (DS) Avem o relație foarte atipică cu finanțele, ne împărtășim resursele cu echipele și nu suntem zgârciți. De asemenea, alocăm echipei 500 de mii de ruble pentru extinderea personalului. Deci, acesta este un grant, pentru a putea găsi o persoană și a o învăța totul, în timp ce se integrează.
— 500 de mii pentru o persoană?!
Pentru ca echipa să câștige mulți bani, trebuie să preia mai multe proiecte. Pentru aceasta au nevoie de mai mulți oameni. Iar pentru a angaja mai mulți oameni — au nevoie de mai mulți bani. Este un cerc vicios. Pentru a sparge acest cerc, le oferim bani pentru un nou angajat. În timp ce se adaptează, ei pot prelua încă proiecte și deja din acei bani să-i plătească salariul. Cu alte cuvinte, aceasta este o compensație, până când noul angajat începe să aducă bani.
— Nu este prea mult pentru DevOps? Sunt încărcați în fiecare zi, în condiții de lucru reale, iar acum trebuie să se ocupe și de managementul financiar.
— (DS) Aceasta este responsabilitatea team leader-ului, care în realitate nu mai este un devops. Team leader-ii se îndreaptă mai degrabă spre parteneriate pentru a avea opțiuni. Prin urmare, considerăm că este normal pentru ei. Însă, acest lucru nu se aplică echipei de bază.
Pe scurt, ei știu că, dacă un coleg pleacă, luna următoare vor primi salariul său. Desigur, va trebui să lucreze mai mult. Iar când găsesc un înlocuitor, îi returnează acești bani.
Atunci când oferim team leader-ilor 500 de mii, ei nu vor să angajeze pe cineva care nu are succes. Uneori, este mai simplu pentru ei să respingă 20 de candidați și să aleagă unul. S-a întâmplat că, alături de specialistul HR, au discutat cu 100 de persoane, 30 dintre ele având interviu tehnic, 20 au trecut, dar, în afară de unul, team leader-ul le-a respins pe toate. Este o nebunie. Team leader-ii se tem foarte mult de riscuri. Am discutat acest subiect și aparent toată lumea a înțeles că este o greșeală. Mulți oameni nu se comportă la interviu așa cum vor lucra ulterior. De aceea, trebuie să le oferim o șansă și să ne asumăm riscuri.
— Dar team leader-ii nu încep să abuzeze? Primești 500 de mi, angajezi foarte greu, primești din nou 500 de mii.
— (DS) Ei primesc banii o singură dată. Le spunem: „Acum aveți zece oameni, dar trebuie să aveți 11. Există un plan de vânzări, vor veni și alte proiecte și trebuie să fiți pregătiți. Iată 500 de mii pentru a unsprezecea poziție.” A doua oară nu îi veți mai primi. Iar dacă cineva pleacă, aceasta este deja o problemă a echipei, ei trebuie să rezolve situația din bugetul lor.
Este ca un joc de monopol.
— (SB) Considerăm că team leader-ul ar trebui să fie implicat în finanțe. La noi, oamenii își primesc salariile din banii pe care îi generează. Și nivelul cheltuielilor pentru proiect este foarte important. Clientul vine cu o infrastructură, iar după un an infrastructura sa devine de zece ori mai mare. Și dacă team leader-ul nu este implicat în finanțe, nu va putea evalua adecvat costurile de întreținere.
— (DS) Se întâmplă ca echipa să lupte câteva luni cu problemele clientului, realizând că sunt plătiți pentru aceasta suma simbolică de o sută de mii, și că acest lucru nu corespunde deloc realității. Și, indiferent cât de dureros ar fi, trebuie să crească prețul sau să se despartă. Iar băieții iau aceste decizii singuri. În condițiile în care toți lucrează de la distanță. Și considerăm că aceasta este o realizare importantă pentru noi. Avem echipe cu adevărat autonome și motivate.
— Da. Și din acest motiv, pare că trebuie să fii superman pentru a lucra aici. Ai nevoie de abilități tehnice, autodisciplină și educație financiară.
— (SB) La noi poți deveni superman. Dar chiar și cei mai buni team lead-eri care știu să facă asta au venit ca ingineri obișnuiți. Un an sau doi îi ajunge unui om pentru a se transforma într-un astfel de superman.
— Team lead-ii parteneri au crescut din ingineri obișnuiți. Pot ei fi angajați direct pe o astfel de poziție?
— (DS) Așa ceva nu am mai avut, toți au crescut din ingineri. Dar luăm în considerare un caz de a ne uni cu o companie mică, care va deveni pur și simplu încă o echipă a noastră. Ne-ar plăcea să încercăm așa ceva.
— Puteți lua o persoană, dacă este un inginer bun, dar nu suficient de organizat pentru nivelul unor astfel de echipe?
— (DS) Nu ne temem de oameni dezorganizați, avem un flux constant de sarcini. Foarte repede se observă dacă putem ajuta o persoană să se organizeze. Dacă povestește în fiecare zi ce a făcut, fără să facă nimic în realitate, îi va fi rușine.
Când vezi că toată lumea este în aceeași barcă și row, nu te simți confortabil să lași vâsla. În astfel de condiții, chiar și oamenii dezorganizați devin organizați. Dacă nu, atunci nu.
Suntem extrem de intoleranți față de superficialitate — în oameni, în afaceri și în sine. Și ajungând aici, oamenii se dezvoltă foarte repede, de aproximativ trei ori mai repede decât în orice alt loc. Aici este o realitate: un an de experiență și abilități echivalează cu trei.
Nu ne plac deloc mid-urile superficiale. Din punctul nostru de vedere, un mid este o persoană care deja poate multe. Voi spune sincer — piața DevOps este extrem de dispersată. Există mid-uri care se consideră juniori. Există juniori care se consideră seniori. O persoană, venind la noi, își dă foarte repede seama de nivelul său real.
Acest lucru nu înseamnă că nu angajăm juniori — îi angajăm cu plăcere și vom angaja și mai mulți. Deja formăm o echipă specială numită "DevOps Accelerator" și alocăm acolo proiecte în care putem risca, unde clientul este dispus să riscă. Probabil, va apărea chiar și un serviciu special pentru asta. O specie de "Flant Light".
— Ați dori să deveniți o mare corporație?
— (DS) Ne-am dori, dar cu o precizare. Nu vrem deloc să ne pierdem cultura. Sigur că vom crește, dar păstrarea culturii tehnice și de muncă este chiar mai importantă decât dezvoltarea propriu-zisă.
Viața este una singură, nu poți câștiga toți banii, dar vrei să o trăiești în compania unor oameni buni. Nu acceptăm deloc birocrația și simularea lucrului util. La noi, relațiile sunt complet orizontale. Poți transmite chiar și în cele mai directe forme ideile tale conducerii: esența este mai importantă decât formalitățile.
— (SB) Dar pentru asta trebuie să ai argumente foarte convingătoare.
— (DS) Desigur! Și munca de la distanță este necesară deoarece așa trăim, așa vedem lumea. Dima Șurupov trăiește în Thailanda, eu în Germania. Sasha Batalov este în Moscova, directorul de resurse umane în Tyumen.
Considerăm că, trăind pe această planetă, vrem să trăim o viață văzând-o. Nu trebuie să muncim în condiții în care te duci la lucru cu neplăcere. De aceea, vrem ca oamenii să dorească să vină la locul de muncă. A avea conflicte la locul de muncă este cu siguranță neplăcut, așa că ne străduim să nu existe conflicte. Avem discuții și dezbateri, dar nu conflicte.
— Nu credeți că a deveni mari înseamnă nu doar a oferi servicii, ci și a produce. Că trebuie să nu doar să trăim viața și să vedem planeta, ci și să lăsăm ceva în urmă?
— (DS) Aceasta este o temă foarte sensibilă pentru noi, deoarece suntem o companie de servicii. Dar realizăm multe software-uri, iar produsul nostru constă în servicii cu eficiență complet diferită. Niciodată nu am vândut ore sau oameni. Clienții au venit întotdeauna și au întrebat — «se poate cumpăra o sută de ore»? Nu, nu se poate, nu vindem ore.
Noi vindem rezultate. Rezultatul este că am diminuat durerea, am rezolvat problema. Și noi rezolvăm nu așa cum ni s-a spus, ci așa cum știm noi. Produsul nostru este experiența noastră. Și cu siguranță vom realiza soluții gata făcute, produse SaaS, avem multe idei. Dar nu ne grăbim. Avem multe decenii în față.
Sursa: habr.com
