Într-o lume în care doar propria afacere te poate face cu adevărat bogat, oamenii încă merg la muncă pentru angajare. În primul rând, nu toată lumea este fericită să fie om de afaceri, dar trebuie să trăiască. În al doilea rând, la locul de muncă totul este clar și sigur - îți îndeplinești funcția, iar majoritatea riscurilor sunt asumate de alții. De aici cresc conflicte vechi, obosite: proprietarii vor ca angajații să fie motivați, de parcă munca ar fi propria lor afacere; angajații vor să facă ceea ce sunt plătiți și nimic mai mult.
Există variații ale acestei relații clasice - opțiuni, dobândă, bonusuri - care fac să fie un pic ca proprietarii și angajații sunt în aceeași barcă. Dar există și situații mai atipice.
Flant este o companie formată din mai multe echipe de dezvoltatori care oferă suport de producție la cheie pentru alte companii. Aceștia au crescut dintr-un grup de studenți și fani entuziaști. Linux...și acum au construit o structură de „afaceri în cadrul unei afaceri” pur și simplu pentru că este mai convenabilă și mai onestă. Dima Stolyarov și Sasha Batalov au explicat cum funcționează.
Flant a intrat cei mai buni angajatori IT 2018 4.68. Judecând după evaluările companiei pe My Circle, angajații cred că compania face lumea un loc mai bun și, de asemenea, apreciază pe Flaunt pentru sarcinile sale interesante, relațiile bune în echipă, tehnologiile moderne și conexiunile cu managementul de vârf.
Bandă de studenți Linux
Dmitri Stolyarov (director tehnic) în timpul raportului său
- (Dima Stolyarov) Întotdeauna am fost implicați în Linux și open source, dar am început cu un subiect foarte amuzant, de care acum ne este puțin rușine. Din anumite motive, ne-am gândit că trebuie să implementăm... Linux la birouri în schimb WindowsPrenumele companiei era TrueOffice – „birou adevărat”. Apoi ne-am dat seama că nimeni nu avea nevoie de el. Asta se întâmpla în 2006, aveam 19 ani. Abia în 2012-13 mi-am dat seama cum să fac afaceri și de ce tehnologii avea nevoie lumea.
Alexander Batalov (CEO) la standul companiei la conferință
- (Sasha Batalov) Pe lângă tehnologie, există un strat imens sub formă de marketing, vânzări și economie, pe care nimeni nu ne-a învățat vreodată, cu excepția cursurilor universitare, dar nu știu cât de aplicabile și utile sunt.
La început ni s-a părut că toate acestea nu sunt necesare, dar apoi a trebuit să le învățăm în practică, să citim cărți, uneori după ce ne-am înțeles deja. În general, am parcurs un drum lung și spinos, am încercat o grămadă de lucruri greșite.
- (DS) Dar, treptat, pe măsură ce calificările lor au crescut, s-au specializat în Linux Toate acestea sunt deja făcute, iar acum lucrăm doar la proiecte web cu încărcare mare. Și când a apărut Kubernetes, ne-am dat seama repede că era fundația care ne lipsea.
— De ce a existat un asemenea interes pentru Linux? Ideologic sau tehnologic?
- (DS) Compania are doi fondatori - Dima Shurupov și cu mine. Dima Shurupov era mai interesat de open source. Și mi-a plăcut Linux, tehnologic, cum a funcționat totul acolo. Iar rezultatul a fost o combinație: lui Dima îi place ideologia și mie tehnologia. Iubesc open source ca idee, dar partea tehnologică a fost întotdeauna mai importantă pentru mine.
Einstein a spus: „Ceea ce ar trebui făcut este cât se poate de simplu, dar nu mai simplu.” Linux este construit atât de simplu, fiabil și transparent încât îmi place. Tuturor ne-a plăcut și am trecut de la o gașcă de studenți la un grup mare. Acum suntem deja 70. Pentru IT, pentru servicii specializate, asta este destul de mult.
— Cum era pe vremea bandei studențești?
- (DS) Ei bine, ca de obicei cu studenții, este distractiv și jucăuș.
- (SAT) O cantitate uriașă de altruism, o dorință de a cuceri internetul, de a cuceri vârfurile tehnologice. Ne-am implicat în sarcini foarte complexe – obișnuiam să ne asumam proiecte serioase (dar foarte interesante!) în domeniul integrării sistemelor, făcându-le pe bani. Au încercat să-și creeze propriile cadre, au absorbit toate tehnologiile pe care le-au învățat și au căutat imediat aplicații pentru ei.
— A funcționat totul comercial?
- (DS) Da, dar în primele etape nu am avut nevoie de nimic. În acele zile, pentru mine, 40 de mii de ruble era un venit absolut normal, am cheltuit mulți bani pe el.
- (SAT) Și m-am gândit că pentru o mie de dolari poți face orice site îți poți imagina.
- (DS) În 2013, nu aveam bani să ne angajăm liber la Moscova. Am luat deja pe toți cei pe care îi cunoaștem care ar putea fi luați. Am decis să deschidem un birou în Nijni Novgorod. Ne-am dus acolo, l-am deschis și am început angajarea. Apoi și-au dat seama că era dificil să trăiască cu două birouri și au decis să trăiască deloc fără birouri.
Desigur, ne-am lovit de multe denivelări. Abia în 2016 am citit Remote, spre rușinea mea. Am plâns și am râs pentru că am mers la fel. Fiecare paragraf sa intersectat cu experiența mea personală.
- (SAT) Fiecare paragraf conținea cicatricile noastre.
Ce face Flant?
Oferim servicii la cheie pentru producții cu sarcină mare. Acest lucru este diferit de externalizarea obișnuită, deoarece trăim cu clienții pentru o perioadă foarte lungă de timp și interacționăm foarte strâns, oamenii au încredere în noi cu unul dintre lucrurile lor cele mai importante. Afacerea lor depinde în mare măsură de modul în care lucrăm.Pentru a crea operațiuni de producție de înaltă calitate, aveți nevoie de 15-20 de devops, specialiști în baze de date, specialiști Kubernetes, serviciu de asistență și așa mai departe. Și dacă compania este mică, cu doar două sau trei duzini de dezvoltatori, acest lucru este imposibil. Și apoi venim și salvăm. Mie pentru 150.
Anterior, aveam misiunea de a crea o companie în care noi înșine să ne simțim confortabil să lucrăm, oricât de stupid ar suna. Acum că acest lucru s-a întâmplat, misiunea este de a pune tehnologiile la nivelul Google și Facebook la dispozițiile micilor afaceri și startup-urilor în stadiile incipiente.
Oamenii se pot concentra mai degrabă pe produsul lor decât pe depășirea problemelor care nu pot fi depășite.
Mulți tipi care vin la noi sunt surprinși de câte lucruri diferite există, de ce presiuni există peste tot. Avem peste 50 de proiecte în producție, peste 70 de clustere Kuebrnetes. Întotdeauna este posibil să dai peste cap lucrurile. Am deschis un program de desen, am desenat o arhitectură de microservicii, am făcut o listă de 200 de tehnologii și am plecat. Dar acest lucru duce întotdeauna la probleme și consecințe.
Trucul este de a asigura stabilitate maximă, fiabilitate și simplitate, pe de o parte, și un nivel ridicat de inovație, pe de altă parte. Ei bine, suntem mândri că putem face asta. Facem asta peste tot și în masă, ca un Ikea convențional.
Cine are nevoie de devopți externalizați
— Mi se pare că marile companii preferă să mențină personalul devops în personal.
- (SAT) Este clar că jucătorii mari, precum Avito sau Badoo, pot recruta personal devop. O pot face și companiile mici cu investiții uriașe - dar vor recruta, și nu faptul că vor avea suficientă forță pentru a face față.
Credem că chiar și companiile mari ar fi mai bine să apeleze la experți care au făcut tot posibilul în această problemă. Companiile mici care au o afacere pe web trebuie pur și simplu să apeleze la oameni cu experiență. Pentru că orice timp de nefuncționare într-un sistem cheie este o pierdere de bani.
- (DS) Știm că oamenii din Rusia se tem de externalizare - din cauza experienței negative și din alte motive. Dar clienții nu ne părăsesc. În zece ani au plecat din doar două motive. Fie ne-au depășit (de exemplu, au fost cumpărați și au reconstruit totul), fie s-au închis pentru că ideea nu a funcționat.
— Și cine vine mai des la tine - companii mici sau mari?
- (DS) Este la fel și acum. Dar celor mici le este frică de noi, ei cred că noi...
- (SAT)... mare, complex, de neatins și cu capul în nori.
- (DS) Ei bine, da, treci pe lângă un showroom cu un Maybach și nu intri, nu întrebi prețul, pentru că ei bine, un Maybach nu poate costa 500 de mii de ruble.
- Bineînțeles că nu poate.
- (SAT) Dar de îndată ce apare în car sharing, vă puteți permite să o conduceți.
- (DS) Da, noi, desigur, nu suntem Maybach - suntem Ikea. De asemenea, l-am făcut simplu, fiabil și accesibil. În general, numărul de companii TOP-50 și companii mici care ne contactează este același. Dar ne bazăm în principal pe întreprinderile mici și lucrăm în principal cu acestea și încercăm să nu cooperăm cu cele mari.
- De ce?
- (DS) Multă birocrație.
- (SAT) Într-o companie mare sunt multe niveluri la care responsabilitatea este distribuită, feedback-ul este foarte lung și de multe ori oamenii încep să se joace cu tehnologia: „Să o cântărim, să scriem o strategie, un plan pentru anul care urmează, să o facem mai bine așa. , este mai frumos pentru cultura întreprinderii.” , așa s-a dezvoltat practica noastră.” Și așa încep să complice lucrurile care pot fi rezolvate într-o simplă scurtătură, astfel încât 80% din rezultat să fie mâine. Ei merg pe calea lungă, unde nu se știe dacă va funcționa deloc sau nu.
Drept urmare, în loc de practici bine stabilite, reinventăm roata, iar costul unei soluții tehnologice devine incomparabil mai mare. În același timp, calitatea nu este un fapt că va fi mai bună.
Taxa de externalizare
Avem o mulțime de proiecte pe GitHub, contribuim activ cu toată istoria la open source. Nu numai în al nostru, ci și în al altora. Încercăm să împărtășim instrumentele pe care le folosim în fiecare zi. Credem că aceasta este responsabilitatea noastră și suntem foarte încântați să o facem.Toți băieții din companie contribuie într-un fel sau altul - fie cu recenzii, fie cu documentație, fie cu cod. Credem că aceasta este plata noastră pentru întreaga lume bogată de utilități open source pe care le folosim. Și cred că plătim această taxă în mod demn.
Numim aceasta condensarea experienței. Inițial, o persoană a învățat ceva, l-a împărtășit colegilor, iar experiența a devenit folclor. Apoi am înregistrat documentația, apoi am tras-o în utilități și am uitat de existența ei, pentru că nu ne mai gândim - totul este luat în considerare automat.
Popularitatea tehnologiilor și toxicitatea dezvoltatorilor
— De ce anume? UbuntuLa ce altceva ai luat în considerare înainte să o alegi?
- (DS) Eram o grămadă de studenți cărora le plăcea Linux. Și am folosit Gentoo de mult timp - este o distribuție bazată pe sursă și trebuie compilată de la zero de fiecare dată. Odată ce am avut câteva sute de servere, modernizarea a durat luni de zile. Desigur, la început am automatizat și optimizat totul, dar până la urmă ne-am dat seama că ceva trebuie schimbat și, cunoscând avantajele și dezavantajele diferitelor soluții, am luat-o pur și simplu pe cea mai populară. Apoi a fost intuitiv - deoarece este cel mai popular, înseamnă că se va dezvolta cel mai bine și toate deficiențele vor fi corectate mai devreme sau mai târziu.
A existat o astfel de bază de date Resync DB. Au concurat cu MongoDB și au început cam în același timp. Și pentru o lungă perioadă de timp Resync au fost mai bune din punct de vedere tehnologic.
Când au venit utilizatorii, au încercat să rezolve problemele interne ale sistemului, iar în MongoDB s-au rezolvat mult mai puțin, dar puteau instrui în mod condiționat dacă pentru a fi mai buni la testele sintetice. Prin urmare, popularitatea MongoDB a crescut. În cele mai simple cazuri s-au descurcat mai bine, dar în interior au fost prostii. Și Resync DB a fost bun în interior, dar popularitatea sa nu a crescut.
În cele din urmă, MongoDB mergea bine intern și nimeni nu-și mai amintește de Resync DB. Compania a dat faliment. Asta s-a întâmplat. Ubuntu Cam asta e povestea. Această distribuție are mult de-a face cu asta, așa că am decis să o folosim.
— Cum vă plac ultimele schimbări politice, CoC și toate astea?
- (DS) Ei bine... nu există negativitate, totul este bine, totul este clar. Eu însumi sufăr din cauza faptului că uneori jignesc oamenii. De exemplu, un lucru mi se pare evident și începe să mă enerveze teribil de faptul că oamenii nu îl înțeleg. Mă enervez și se dovedește a fi un lucru negativ (dar lucrez la el).
Linus este foarte inteligent, la urma urmei, face asta de 30 de ani. Este clar că este un tip dur, nu își toca cuvintele. Politețea lui are de suferit, iar comunitatea lucrează la asta. El însuși înțelege și admite totul.
„Dar, după cum am înțeles din reacția din discuții, mulți oameni susțin ideea de a vorbi direct și dur, iar dacă cuiva nu îi place, nu se va topi.
- (DS) Nu, nu este adevărat. Ca persoană care suferă de lipsă de politețe, înțeleg că acest lucru este foarte rău. Acest lucru strică comunitatea. Există oameni cărora nu le pasă, dar pentru majoritatea oamenilor este încă important să aibă confort emoțional.
E o greșeală stupidă în cod. Puteți scrie: „Băieți, este rău că ne lipsesc lucruri atât de simple, trebuie să le reparăm.” Sau poți scrie: „Ce idiot a făcut asta?!” O frază. Persoana care a făcut această greșeală poate fi chiar mai inteligentă și mai experimentată decât tine, dar pur și simplu nu avea chef atunci când a făcut o greșeală - nu știi niciodată ce s-a întâmplat cu el. Și pentru el va fi o insultă directă. De ce este necesar acest lucru?
Trebuie să spui lucrurile direct, dar nu trebuie să spui „Ce idiot a scris asta”. De asemenea, nu are rost să te ascunzi și să învălui, dar nici nu e nevoie să jignești oamenii.
De ce au nevoie devocii să se sune în fiecare zi?
- (DS) Acum avem un mic birou unde sunt păstrate documentele și stă un manager de birou care se ocupă de aceste documente.
Compania are 70 de persoane. 20 de persoane este o echipă OPS. 30 de persoane sunt trei echipe DevOps de aproximativ 10 persoane fiecare. Restul de 20 sunt dezvoltatori și vânzări. 8 dezvoltatori, departament RND - 4 persoane. Sunt 5-6 persoane netehnice pentru întreaga companie.
Trei echipe DevOps fac banii cheie. Procesele sunt aceleași peste tot - în fiecare zi are loc o întâlnire lungă, de o oră și jumătate. Dar acolo rezolvă toate problemele tehnice, iar băieții decid ce să facă în continuare. Și din moment ce totul este la distanță, aceasta este o oportunitate de a comunica normal.
— Este cu adevărat necesar în fiecare zi?
- (DS) Da.
- Toată lumea este de acord cu asta?
- (DS) Da, toată lumea este de acord, toată lumea este confortabilă. Dar în unele zile mitingul poate dura 30 de minute. În ciuda comunicării foarte intense în Slack, vrei totuși să fii bine sincronizat și să înțelegi ce s-a întâmplat ieri. Vrem să ne înțelegem, nu doar să facem clic pe sarcini. Acesta este un moment important din punct de vedere cultural.
- (SAT) În orice moment se poate întâmpla ceva, situația se poate schimba. Este necesară o ajustare constantă.
- (DS) Ai o anecdotă bună pe această temă.
- (SAT) Da. Un chirurg cardiac vine la un centru auto, iar mecanicul îi spune: „Ascultă, noi facem același lucru, doar tu operezi inima unei persoane, iar eu operez inima unei mașini. Tu primești 10 de dolari pentru operație, iar eu primesc 000 de ruble pentru serviciu.
Chirurgul întreabă: „Vrei să primești și 10 mii pentru reparații?” Un astfel de mecanic, desigur. Chirurgul urcă în mașină, o pornește și spune: „treceți peste asta”.
Tot la noi. În dezvoltare, puteți prelua o sarcină și puteți obține rezultate în două săptămâni. Apoi totul poate fi corectat, pentru că plus sau minus trei zile nu afectează nimic.
Și în cazul nostru, fiecare alertă ratată sau decizie incorectă cu privire la o alertă se poate transforma într-o problemă foarte mare. Pentru a evita acest lucru, este nevoie de o comunicare apropiată, rapidă și constantă.
Este dificil să mergi la distanță?
Este greu să gestionezi oamenii de la distanță. Dar este greu atâta timp cât ești într-un birou și ei în altul și există o conștiință încețoșată. Stai la Moscova și ți se pare că băieții de la Nijni lucrează prost și ineficient. La Moscova, vezi eforturile oamenilor din jurul tău, dar eforturile lucrătorilor de la distanță nu. Acceptați doar rezultatul.
La birou, o mulțime de comunicare are loc într-o formă neformalizată - cineva i-a spus ceva cuiva în drum spre bucătărie. Oamenii din alt birou nu o văd, nu o simt și contextul se pierde.
Până când eram gata să renunțăm la birou, toate comunicările (chiar și între angajații din aceeași cameră) erau prin Google Meet. Și când am construit toată comunicarea de la distanță, a funcționat 100%, toate barierele de neînțelegere au fost eliminate.
Este dificil să aliniezi totul, dar dacă o faci corect, funcționează și nu provoacă niciun disconfort.
Cum echipele își gestionează banii
— Lucrarea la distanță este o problemă controversată. Uneori companiile se tem să lase oamenii să plece acasă pentru că cred că vor pierde controlul asupra lor. Dar cei care mă lasă să plec spun că trebuie să lucrăm într-un mod complet diferit.
- (DS) Am rezolvat această problemă fiind gata să împărțim bani cu echipele. Întreaga noastră economie și sistem de motivație este construit aproape ca o franciză. Salariile sunt destul de mari, plus că le lăsăm bani gratis băieților.
Echipa deservește un grup de proiecte. Ei știu câți bani aduce fiecare dintre aceste proiecte. Ei știu exact partea lor din acești bani. Toți banii care rămân peste salariile lor rămân la echipă și sunt împărțiți între ei după un anumit sistem. Motivația este absolut directă - au preluat proiectul pentru încă 200 de mii, au adăugat încă zece la salariu. Am făcut o greșeală - trebuie să despăgubim clientul.
- (SAT) Dacă începi să-i dezamăgiți pe băieți, îl puteți simți imediat. Vă privați de oportunitatea de a obține venituri suplimentare. Iar sistemul nostru rezolvă complet problema controlului. O persoană își face un plan în fiecare zi și există suficiente întâlniri zilnice pentru a înțelege cine ce face.
- (DS) În condiții de luptă, ei nu își mint camarazii în tranșee.
— Se pare că îți sunt deschise salariile? Știe toată lumea cine primește cât de mult?
- (DS) Am închis salariile acum ceva timp. Există diferențe regionale. În ciuda faptului că ne străduim să plătim salariile întregi la Moscova în regiuni, există încă o anumită disonanță.
- (SAT) Acum toată lumea știe câți bani are echipa. Ei văd ce parte din bonusuri primesc.
- (DS) Liderul fiecărei echipe decide cât vor primi băieții lui și cum vor distribui bonusurile. Aprofundăm această problemă exclusiv cu sfaturi; decizia rămâne întotdeauna la conducerea echipei.
De ce le este frică oamenilor de locurile vacante?
Sărbătorirea a 10-a aniversare a companiei în 2018
— Vă sunt suficiente 70 de oameni?
- (DS) Nu. Avem un plan de a angaja cel puțin 20 de ingineri DevOps pe an. Dar este atât de greu. Avem un bazin destul de mare de candidați, toată lumea știe despre noi într-un fel sau altul. Dar aici povestea este ca la clienți. Mulți oameni spun: „Ne este frică să lucrăm pentru tine, în caz că nu ne putem descurca.” Dar nu credem că avem lucruri super cosmice aici.
Corespondenta cu candidatul
-Cum trebuie să fii ca să tragi?
- (DS) Teoretic, o persoană ar trebui să fie dezvoltată în mod egal în dezvoltare și funcționare. În practică, există doar câțiva astfel de oameni în lume, ca să nu mai vorbim de Rusia. Mai ales cei care sunt seniori pe ici pe colo. Nici măcar nu m-aș considera unul dintre ei.
Posturile noastre vacante descriu întotdeauna clar ceea ce trebuie să știți. Muncim din greu la ele și încercăm să scriem la obiect.
— Poate că locurile vacante chiar sperie dacă este scris cât de multe trebuie să știi?
- (DS) Nu, nu, nu, nu credem că trebuie să știi multe lucruri.
- (SAT) Nu ne interesează cunoașterea, ci gândirea, capacitatea unei persoane de a găsi soluții.
- (DS) Sunt interesat de experiența în Linux și o testăm cu sarcini destul de simple - doar multe dintre ele. Testul nostru este destul de lung; pentru un candidat mediu durează 8 ore. Și pe baza rezultatelor, ne uităm la modul în care o persoană face față problemelor, cum caută pe Google, care sunt orizonturile sale.
Puteți dobândi cunoștințe foarte repede cu noi, deoarece există multe proiecte diferite și colegi cu experiență care vă vor oferi întotdeauna sfaturi. Prin urmare, urmărim în primul rând să ne asigurăm că băieții gândesc rapid și au experiență.
— Pe lângă test, detectezi cumva asta?
- (DS) Avem trei faze. În primul rând, HR comunică și solicită să povestească despre experiență. Apoi cei care sunt agreați de HR fac o sarcină de testare. Pe baza rezultatelor, liderii echipei comunică și spun HR părerile lor, iar dacă sunt unanim buni, acesta este un motiv pentru a face o ofertă persoanei respective.
500 de mii de ruble pentru a angaja un viitor supraom
- (DS) Avem o atitudine foarte atipică față de finanțe; împărtășim cu echipele și nu suntem lacomi. Și, de asemenea, alocam 500 de mii de ruble echipei pentru a extinde personalul. Adică, aceasta este o subvenție pentru ca aceștia să găsească o persoană și să o învețe totul în timp ce el se alătură.
- 500 de mii de persoană?!
Pentru ca echipa să câștige mulți bani, trebuie să își asume mai multe proiecte. Pentru a face acest lucru au nevoie de mai mulți oameni. Și pentru a lua mai mulți oameni, ai nevoie de mai mulți bani. Este un cerc vicios. Pentru a rupe acest cerc, dăm bani pentru o persoană nouă. În timp ce el se revarsă, ei pot ridica mai multe proiecte și îi pot plăti un salariu din acești bani. Adică aceasta este compensație până când noul venit aduce bani.
— Nu este prea mult pentru devopți? Se încarcă în fiecare zi, în fiecare zi în condiții de luptă și trebuie să se ocupe și de managementul financiar.
- (DS) Acest lucru este făcut de liderul echipei și nu mai este complet devop. Este mai probabil ca liderii de echipă să meargă către parteneriat pentru a avea opțiuni. Prin urmare, credem că acest lucru este normal pentru ei. Dar asta nu se referă la băieții obișnuiți din echipă.
În linii mari, ei știu că dacă un coleg eșuează, îi primesc salariul luna următoare. Desigur, vor trebui să muncească mai mult. Și când găsesc un înlocuitor, îi dau banii înapoi.
Și când dăm 500 de mii de lideri echipei, ei nu vor să angajeze o persoană care nu va livra. Și uneori le este mai ușor să îndepărteze 20 de oameni și să ia unul. S-a întâmplat că 100 de oameni au comunicat cu HR, 30 dintre ei au mers la sarcina tehnică, 20 au trecut, iar liderul echipei le-a eliminat pe toți, în afară de unul. Acest lucru este greu. Conducătorilor echipei le este foarte frică să-și asume riscuri. Am discutat subiectul și toată lumea părea să înțeleagă că aceasta a fost o greșeală. Mulți oameni se prezintă într-un interviu diferit de modul în care vor lucra ulterior. Prin urmare, trebuie să dăm o șansă și să ne asumăm riscuri.
— Nu cumva liderii echipei încep să abuzeze de lucruri? Primești 500 de mii, nu angajezi mult timp, apoi primești încă 500 de mii.
- (DS) Sunt plătiți o dată. Noi spunem: „Acum ai zece oameni, dar ai nevoie de 11. Există un plan de vânzări, vor veni mai multe proiecte și trebuie să fii pregătit. Iată 500 de mii pentru poziția a unsprezecea.” Nu le vei primi a doua oară. Și dacă cineva pleacă, aceasta este deja o problemă pentru echipă; ei rezolvă problema în limita bugetului lor.
Este ca un joc de Monopoly.
- (SAT) Credem că un lider de echipă ar trebui să fie cufundat în finanțe. Oamenii noștri își primesc salariile din banii pe care îi câștigă. Iar costul proiectului este foarte important. Un client vine cu o singură infrastructură, iar un an mai târziu infrastructura lui este de 10 ori mai mare. Și dacă liderul echipei nu este implicat în finanțe, el nu va putea evalua în mod adecvat costul serviciului.
- (DS) Se întâmplă că o echipă se luptă cu problemele unui client de câteva luni și își dă seama că sunt plătiți cu o sută de mii nominale pentru asta, iar acest lucru nu corespunde în niciun caz cu ceea ce se întâmplă acum. Și oricât de dureros ar fi, trebuie fie să crească prețul, fie să se despartă. Și băieții iau singuri aceste decizii. În ciuda faptului că toate sunt îndepărtate. Și credem că aceasta este cea mai mare realizare a noastră. Avem echipe cu adevărat autonome, motivate.
- Da. Și asta face să pară că trebuie să fii un supraom pentru a lucra pentru tine. Și abilități tehnice, și autodisciplină și alfabetizare financiară.
- (SAT) Cu noi poți deveni un supraom. Dar chiar și acei lideri de echipă care știu cum să facă acest lucru au venit ca ingineri obișnuiți. Un an sau doi este suficient pentru ca o persoană să se transforme într-un astfel de supraom.
— Liderii echipei-parteneri au crescut din ingineri obișnuiți. Pot fi angajați imediat pentru o astfel de poziție?
- (DS) Nu am mai avut așa ceva până acum; toată lumea a crescut ca ingineri. Dar luăm în considerare cazul fuziunii cu o companie mică, care va deveni doar una dintre echipele noastre. Ne-ar plăcea să încercăm asta.
— Puteți angaja o persoană dacă este un inginer bun, dar nu suficient de organizat pentru nivelul unor astfel de echipe?
- (DS) Nu ne este frică de oamenii dezorganizați; avem un flux de sarcini. Devine rapid evident dacă este posibil să ajuți o persoană să se organizeze. Dacă vorbește în fiecare zi despre ceea ce a făcut fără să facă de fapt nimic, îi va fi rușine.
Când îi vezi pe toți stând în aceeași barcă vâslind, nu te simți confortabil să arunci vâsla. În astfel de condiții, chiar și oamenii care sunt dezorganizați în viață devin organizați. Ei bine, dacă nu, atunci nu.
Chiar nu tolerăm superficialitatea - în oameni, în afaceri și în noi înșine. Și odată ce oamenii ajung aici, se dezvoltă foarte repede, de trei ori mai repede decât în orice alt loc. Avem într-adevăr aproximativ trei ani în ceea ce privește experiența și abilitățile.
Chiar nu ne plac mediile superficiale. Din punctul nostru de vedere, un mijloc este o persoană care deja poate face multe. Îți voi spune așa cum este - piața DevOps este teribil, teribil de mânjită. Sunt mijlocii care se consideră juniori. Sunt juniori care se consideră domni. Când o persoană vine la noi, își înțelege foarte repede nivelul real.
Asta nu înseamnă că nu luăm juniori - îi luăm cu plăcere, și vom lua și mai mulți. Deja creăm o echipă specială „Acceleratorul DevOps” și atribuim acolo proiecte în care ne putem asuma riscuri, unde clientul este gata să ne asumăm riscuri. Probabil că va exista chiar și un serviciu special pentru asta. Un fel de Flat-Lite.
— Ți-ar plăcea să devii o mare corporație?
- (DS) Ne-am dori, dar cu o singură avertizare. Chiar nu vreau să-mi pierd cultura. Cu siguranță vom crește, dar menținerea culturii tehnice și de lucru este chiar mai importantă decât dezvoltarea în sine.
Avem o singură viață, oricum nu vei câștiga toți banii, dar vrei să o trăiești alături de oameni buni. Respingem categoric birocrația și simularea muncii utile. Avem conexiuni absolut orizontale. Îți poți transmite ideea conducerii în cea mai dramatică formă: esența este mai importantă decât formalitățile.
- (SAT) Dar pentru asta trebuie să ai argumente foarte bune.
- (DS) Fara indoiala! Și munca la distanță este necesară și, pentru că așa trăim, așa vedem lumea. Dima Shurupov locuiește în Thailanda, eu în Germania. Sasha Batalov la Moscova, director de resurse umane la Tyumen.
Credem că trăind pe această planetă, vrei să-ți trăiești viața urmărindu-l. Nu este nevoie să trăiești în condiții în care îți este neplăcut să mergi la muncă. De aceea ne dorim ca oamenii să vrea să vină la munca noastră. Conflictul la locul de muncă este cu siguranță neplăcut, așa că ne asigurăm că nu există conflicte la locul de muncă. Avem dispute și bătălii, dar nu conflicte.
— Nu crezi că a deveni mare înseamnă nu doar a oferi servicii, ci și a produce. Că nu trebuie doar să-ți trăiești viața și să vezi planeta, ci și să lași ceva în urmă?
- (DS) Acesta este un subiect foarte dureros pentru noi, deoarece suntem o companie de servicii. Dar facem o mulțime de software și, în esență, produsul nostru este servicii cu o eficiență complet diferită. Nu am vândut niciodată ceasuri sau oameni nimănui. Clienții veneau mereu și întrebau: „Pot să cumpăr o sută de ceasuri?” Nu, nu poți, noi nu vindem ceasuri.
Vindem rezultate. Rezultatul este că am alinat durerea și am rezolvat problema. Și decidem nu așa cum ni s-a spus, ci așa cum știm noi înșine. Produsul nostru este experiența noastră. Și cu siguranță vom face soluții gata făcute, produse SaaS, sunt multe idei. Dar nu e nicio grabă. Urmează multe decenii.
Sursa: www.habr.com
