Viitorul „tată” al cosmonauticii sovietice, Serghei Korolev — în centru. Pasiunea sa pentru aviație a început în adolescență, când s-a înscris într-un cerc de planorism. Însă, el va trece prin multe încercări dificile, dar entuziasmul din tinerețe îi va rămâne toată viața. Notă: fotografia a fost colorizată cu ajutorul de la Mail.ru. Rețeaua lor neuronală a făcut față mult mai bine decât, de exemplu, aceasta .
„Poți face rapid, dar prost, sau poți — încet, dar bine. După un timp, toată lumea va uita că a fost rapid, dar își va aminti că a fost prost. Și invers.”
Serghei Korolev, inginer
Aceste cuvinte nu ar necesita mai multe adăugiri. Dar după citirea acestei citate pot rămâne întrebări, iar noi nu suntem, în fond, o antologie de „citate ale oamenilor de succes”, așa că îndrăznesc să continui. Căci cine dintre noi nu s-a aflat vreodată în fața dilemei dintre obținerea de rezultate imediate și asigurarea unei lucrări de înaltă calitate? Ei bine, Serghei Korolev, una dintre figurile cheie în istoria explorării spațiului de către om, ar putea să vă spună multe.
Destinul lui Korolev este incredibil. Încă din tinerețe, el s-a pasionat de tehnica aviatică, și acesta este unul dintre acele cazuri când abordarea standard a biografilor „destinul său a fost predestinat încă din zilele timpurii” pare justă. Ca în orice epopee despre un erou neînfricat, el a avut parte de încercări incredibile — a ajuns în lagărele GULAG-ului, pe minele de aur, unde a fost pe punctul de a-și pierde viața, dar datorită intervenției unei alte legende a aviației naționale, Tupolev, a pierdut „doar” 13 dinți și, în general, sănătatea pentru tot restul vieții sale relativ scurte; însă, ca orice adevărat erou al unei mari epopei, încercările nu l-au învins și nici nu l-au făcut mai rău, și poate chiar că ele l-au ajutat să înțeleagă că viața este prea scurtă pentru a te teme să visezi. Tocmai Korolev a devenit persoana sub îndrumarea căreia a fost dezvoltată tehnica care a dus primul om în spațiu. Korolev poate fi numit cu încredere „tatăl” astronauticii practice. În doar 6 ani, el și echipa sa au realizat un salt de la dezvoltarea rachetelor balistice intercontinentale la crearea vehiculului spațial cu echipaj „Vostok-1”! Așa cum ne vom convinge mai târziu, acest om știa să gestioneze timpul și disciplina.
Lansarea primei rachete balistice R-1. 1948. Fotografie TASS.
La doar 13 ani distanță, Korolev, purtând aceeași pălărie, îl întâmpină pe omul care a fost în spațiu.
De ce am ales ca referință pe Korolev în scrierea acestei coloane? Pentru că metoda lui de lucru este foarte asemănătoare în spirit și parțial în aplicare cu principiile ingineriei software și cele mai bune practici în procesul de dezvoltare a software-ului. Cu câțiva ani în urmă, despre constructorul auto japonez Toyota a fost scrisă o carte numită „Toyota DNA”, care a deschis cititorului vestic filosofia de lucru a acestei companii; din această carte, printre altele, se poate afla despre așa-numitul „metodă științifică” de lucru: înainte de a face o modificare, formulează o ipoteză, definește metricile și modul în care acestea vor fi obținute, măsoară totul și după ce ai făcut modificările, verifică ipoteza ta, iar dacă metricile s-au îmbunătățit, modificarea poate fi scalată. Este uimitor, dar aceeași metodă a fost implementată cu mult înainte de publicarea manualelor despre principiile de management pe Toyota, la mii de kilometri distanță de Japonia, în câmpiile Kazahstanului și birourile de design din Moscova, într-un colectiv condus de Serghei Korolev. A putut el să se gândească atunci că ceea ce face pe cale intuitivă va fi consemnat în manualele japoneze peste 20-30 de ani: de exemplu, practica prin care un lider nu conduce din „castelul înalt”, ci strânge toate datele de pe un anumit teren și se deplasează la fața locului, se numește în Japonia „gemba” (現場) — pentru Korolev aceasta era o normă nescrisă.
Pregătirea la lansare a rachetei „Vostok”
Întregul proces de dezvoltare a fost împărțit în trei părți: „proiectare - fabricație - testare”, având în vedere că tratamentul la pasul final era cel mai serios. Echipa condusă de Korolev era formată din sute de grupuri de lucru, fiecare dintre ele fiind responsabilă pentru o porțiune mică de muncă. Fiecare operație din biroul de proiectare era controlată de două persoane — o parte, un precursor al actualului „programării în pereche”. Este interesant că Korolev era sceptic și realist în ceea ce privește natura umană și pleda pentru crearea unui sistem care să ajute la identificarea defectelor la timp. Iată ce conversație își amintește unul dintre subordonații săi: „„Testerul nu are dreptul la eroare”, nu se sătura să-mi repete el. „Dar oamenii nu sunt mașini”, nu eram de acord cu el. „Foarte adevărat, dar pentru a nu rata greșelile unei persoane, trebuie creat un sistem organizațional care să excludă această eroare, un sistem care să permită detectarea și corectarea ei la timp. Și acest sistem trebuie să fie creat de voi ca teste, și el trebuie să ne garanteze împotriva greșelilor.”„Nu amintește de o lanț CI/CD?”
„Cojoc” ca opțiune și filosofie de lucru
Dar să coborâm puțin de pe cer pe pământ, de la cei care explorau cosmosul, la noi, planctonul de birou, care stăm pe umerii titanilor. Există câteva lucruri care aproape cu siguranță unesc toți angajații moderni de la birou. Și sunt gata să pariez că nu mai departe de acum câteva zile ați fost prins în munca voastră cu ceea ce se numește „stins incendii” sau „împunătățiri rapide” (vă rog pe cei din profesia pompierilor și croitorilor să interpretați aceste expresii metaforic). Foarte adesea, în acest proces se dezvoltă soluții care sunt orientate spre un rezultat urgent: o reparare imediată, o mică corecție, implementarea rapidă a unei funcții suplimentare. Cauza „incendierii” poate fi atât o defecțiune, o eroare găsită, cât și, de exemplu, eternul „clientul a cerut”. Aceste soluții sunt numite în stil străin „quick fixes”, în română — „cojoc”. Cred că mulți dintre voi aveți ocazional nevoie să creați „cojoace”; în cazuri extreme, această necesitate devine o proprietate cronică a muncii.
Adăugați la acest ritm al vieții adulte, când ai un loc de muncă, studii de seară, un loc de muncă suplimentar, gătit, cursuri de recalificare; familie, mers la magazin, vizitarea rudelor; pentru a arăta la 85 de ani ca Pozner, fă sport cât mai e timp; întâlnește-te cu prietenii, citește știri, fii mereu la curent, dezvoltare personală, încearcă său dezvolți o afacere, înscrie-te la cursuri de dans; în timp ce numărul de melodii nescrise deja țipă ca un cocoș, iar vechea garsonieră devine prea strâmta — ceea ce înseamnă că trebuie să cauți una nouă, să comanzi mobilier, să te muți. Desigur, în toată această nebunie nu trebuie să uităm nici de somn și concediu. Această listă poate continua aproape la infinit. La generațiile anterioare, această listă era la fel de mare, dar era o eră pre-internet. Acum ne-am transformat din persoane ocupate în câini lui Pavlov, la care în timpul zilei de lucru și înainte și după muncă vin zeci de notificări push pe cel puțin două dispozitive. Așa cum remarcă Steve Glaveski în , «notificările aplicației Facebook sunt foarte asemănătoare cu apelurile pe care cunoscutul fiziolog le folosea pentru a provoca reflexe condiționate la câini.Același autor citează un fragment dintr-un studiu realizat de angajații Universității din California, Irvine: „după ce o notificare ne-a obligat să ne schimbăm la o altă sarcină, pentru a reveni la sarcina anterioară, poate fi necesar până la 23 de minute„. Acest lucru se întâmplă, cel mai probabil, din cauza faptului că distragerile imediate ne scot dintr-o stare pe care psihologul Mihaly Csikszentmihalyi a numit-o „starea de flux”. Este numită „flux” deoarece în această stare ești atât de absorbit de activitate încât ești mental complet implicat în ea, nicio altă gândire nu te deranjează — în această stare, marea începe să pară „până la glezne”, iar munca aduce bucurie — Csikszentmihalyi consideră această experiență psihologică „experiență optimă”. Dacă nu ne opunem tentației de a reacționa imediat la un e-mail, omul iese din starea de flux, iar revenirea în aceasta poate dura aproape o jumătate de oră! Ei bine, recunoscând cinstit — ne-am recunoscut?
Încercările de a face mai multe lucruri în paralel și creșterea numărului de roluri pe care o persoană modernă le asumă duc la faptul că mintea noastră devine excesiv de aglomerată de informație. Daniel Kahneman în cunoscuta sa carte „Gândește încet, decizi repede» («Thinking… Fast and slow„) explică destul de simplu că tot ce ocupă loc în „memoria de lucru” reduce capacitatea de gândire. Acesta ar putea fi unul dintre motivele pentru care luăm decizii atât de proaste și, ca urmare, lucrăm slab și trăim de calitate inferioară.
Un alt efect care rezultă din cele spuse anterior: ritmul vieții noastre este prea rapid. Mai exact, îl percepem ca fiind prea rapid și, prin urmare, dorim rezultate rapide. Un coleg din domeniu folosește ca exemplu starea actuală a pieței de carte și a textelor în general, unde oamenii se preocupă din ce în ce mai puțin de a scrie un text interesant, proaspăt și de calitate. De altfel, el folosește și el termenul „flux”, dar în context opus: în media online, inclusiv rețelele sociale, informația s-a transformat de mult într-un flux nesfârșit, ciclul de viață al unui articol s-a scurtat considerabil: astăzi textul ajunge în top, iar mâine, cel mult în 3 zile, nimeni nu își va mai aminti de el. Și acest flux nesfârșit, pe de o parte, dispersează atenția cititorilor, iar pe de altă parte – îi privează pe autori de motivația de a scrie cu atenție (eu mă țin departe de acest obicei și continui să îmi dedic săptămâni întregi scrierii unor astfel de texte!).
Se conturează astfel o situație în care nu ne lăsăm suficient timp pentru a lucra calitativ, pe de o parte, pentru că ne-am dezvățat să ne concentrăm, iar pe de altă parte – pentru că dorim rezultate imediate. De aici poate izvorî psihologia „pacificării problemelor”.
Despre toate acestea — mai precis, despre tot ceea ce facem nu doar în muncă, ci și în viață — m-am gândit serios atunci când, într-o zi, am șters din greșeală unele date din baza de date, iar seara, în grabă, am reușit să o amuz pe soția mea de două ori pentru că am făcut găuri în perete în locuri greșite. M-am gândit și am început să mă uit în jur. S-a dovedit că atât eu, cât și cei din jurul meu facem constant o muncă proastă, și în principal din cauza călcării unui principiu de aur: „măsoară de șapte ori — taie o dată!”. Fiind un șofer proaspăt, unul dintre primele exemple care îmi vine în minte în legătură cu aceasta este modul în care se comportă mulți șoferi pe drumuri. Ați avut vreodată impresia că imediat ce ați obținut permisul de conducere, ați început să urâți brusc mai mult oamenii ca specie? Și ați realizat brusc cât de periculos se comportă atât de mulți șoferi? Și nu este vorba că eu merg cu viteză mică sau ceva de genul. E pur și simplu o senzație că șoferii tuturor acestor mașini care taie calea pe o stradă întunecată, care se grăbesc pe o uliță îngustă unde limita este de 5 km/h sau „respiră în ceafa” pe autostradă, se joacă pur și simplu cu teoria probabilității — căci, mai devreme sau mai târziu, ceva va merge prost, iar „poate” nu va funcționa. Această „poate” — în alte cuvinte, lenevia de a gândi și de a fi precaut — este a treia cauză pentru care calitatea a ceea ce facem în muncă și în viață suferă.
Numiți-l „Șeful”
Nu renunț la subiectul conducerii — îmi pare rău, m-a deranjat. Când învățam să conduc, a fost necesar să învăț de la zero, timp de trei săptămâni, să conduc atât de bine încât să trec examenul care durează aproximativ 40 de minute din prima încercare. În decursul acestor 3 săptămâni, practic în fiecare dimineață începeam în scaunul de șofer al mașinii de învățare. În ziua a treia, instructorul meu, văzând cât de mult stres îmi provoacă conducerea, a spus cu supărare: „Oamenii erau cu adevărat mai stabili psihologic înainte“. Nu știu dacă se poate generaliza așa, dar admit că ar putea fi adevărat. Cel puțin, atunci când citești despre oameni din generații mai vechi (până la perioada de după război), uneori ai impresia că ei erau într-adevăr oameni mai întregi decât noi. Nu suntem viteji, în general. Aceeași impresie a apărut și atunci când am studiat personalitatea lui Serghei Korolev.
Pregătind acest material, am consultat fragmente din multe amintiri ale oamenilor care au lucrat cu Korolev, iar ceea ce mi s-a părut surprinzător a fost cât de unanim au fost în descrierea respectuoasă și entuziastă a întâlnirilor lor cu Marele, sau „S.P.” (de la „Sergey Pavlovich” — numele lui Korolev era, dacă am înțeles bine, interzis în documentație). Și era rar, exigent, nervos, explodând la fel de repede cum se calma, iar odată calm, îi punea o palmă reconfortantă pe umăr cu cuvinte „de încurajare” precum:„Dar ți-a fost greu ieri din cauza mea!”Însă demnitatea acestui om mic, puțin plinuț, cu o față voinică, o voce ușor surdă și aspră, o privire pătrunzătoare și o energie în mișcări și mers depășește clar slăbiciunile sale în ochii contemporanilor. Studiul vieții sale poate oferi câteva lecții utile pentru noi.
Poate fi supărat pe acest om, în principiu?
Sergey Korolev a fost cu adevărat un lider — adică, unul care vedea un scop însemnat, avea încredere în sine, își asumă responsabilitatea pentru cuvintele și acțiunile sale, era conștient de principiile care îl ghidau și de ce aștepta de la angajații săi. În diferitele povești descrise de subordonații săi, se poate observa cum Korolev joacă rolul unui om care nu se teme să abordeze probleme dificile, oferă subordonaților săi o libertate creativă suficientă («Am observat că el a început să aibă din ce în ce mai multă încredere în cei mai apropiați ajutoare și le oferea libertatea de acțiune. Evident, el înțelegea că supravegherea excesivă îngrădește inițiativa angajatului, împiedicându-l să devină un adevărat expert și lider în domeniul său.«), apreciază oamenii fervenți («Îi plăceau oamenii puternici, capabili să-și exprime și să-și susțină opinia, dreptatea.«), nu se teme să recunoască propriile greșeli (cosmonautul Alexey Leonov povestește cum, fiind pe orbită, a luat o decizie contrară instrucțiunilor lui Korolev și, după ce a explicat acest lucru Marelui și motivele faptei, a auzit în prezența mai multor oameni: „Dar Alexei are dreptate...«), nu caută să-și demonstreze superioritatea («Chiar și atunci când interlocutorul său se dovedea a fi greșit, Sergey Pavlovich nu sublinia niciodată acest lucru, nu îl critica. El nu considera niciodată că este rușinos să greșești.„), intenționat învie discuții și confruntă oamenii cu opinii opuse, pentru a naște adevărul în dispută; nu uită să mulțumească («Între noi se afla o rachetă intercontinentală montată pe platforme tehnologice. Asigurându-se că totul a fost finalizat, Sergey Pavlovich, în ciuda gravității sale, s-a aplecat, aproape atingând podeaua cu mâinile, s-a strecurat sub rachetă către noi, ne-a strâns mâinile și ne-a mulțumit pentru muncă.«), nu se teme să critice propria lucrare («Dar în următoarele treizeci de minute, a trebuit să aud și alte comentarii critice. „Această zbor nu ne-a reușit, ne-am pregătit prost pentru el” – despre zborul considerat reușit de toți. „Construcție slabă” – despre o construcție care a zburat de mai multe ori cu succes în cosmos. Toate acestea erau exprimate natural și cotidian.„) și își împărtășește gândurile cele mai intime cu cei dragi («Sergey Pavlovich nu era o persoană închisă, el își împărtășea întotdeauna ideile, visele și sentimentele. Îi plăcea să reflecteze și să viseze cu voce tare despre cosmos.«).
Atitudinea față de timp
Coordonatorul cercului de planor a întrebat odată tânărul Korolev: „Când vei termina primul tău planor?” Și a primit răspunsul: „Nu vreau să fie primul. Vreau să fie cel mai bun!»
Cercurile de planor din anii '20 au devenit o obsesie pentru tineretul sovietic după ce Lev Troțki a chemat poporul „Dați-ne aripi!” – adică, „Țării sovietice îi trebuie avioane proprii!” Este ceva similar cu fascinatia actuală pentru tehnologiile inteligenței artificiale, dacă îmi permiteți. .
De asemenea, el era un om cu o atitudine specială față de timp. Problema era că sarcinile pe care Korolev le impunea angajaților săi necesitau un ritm de dezvoltare extrem de rapid. Pentru a avea o idee despre viteza de lucru a echipei sale mixte, formată din zeci de colective de mai multe institute, putem aminti că, de exemplu, aparatul pentru fotografierea părții opuse a Lunii („Luna-3”) a fost proiectat, fabricat, testat și lansat în 6 luni — și nu este de mirare, căci, poate, doar un astfel de rămăs de muncă putea atinge ambițiile constructorului. Subordonații lui Korolev, la fel ca și el, au muncit de dimineața până seara, adesea fără weekenduri și sărbători. El nu tolera întârzierea și ura amânarea luării deciziilor sau lansărilor de rachete.
Fotografie realizată de aparatul „Luna-3”
Totuși, în anumite circumstanțe, Korolev a fost primul care a cerut amânarea termenului limită. Existau două lucruri care îl determinau pe acest om de voință, energic, incredibil de muncitor să întârzie termenele — asigurarea siguranței oamenilor și a calității muncii. La una dintre ședințe, el a spus pe șleau: „Ce fel de protecție să aplici — asta o vei decide mai bine decât mine și fără mine. Dar te rog, ține minte cu tărie termenele, fiabilitatea și siguranța absolută a oamenilor.“. Precis el a introdus, în locul testelor de control (așa cum e obișnuit în producția de serie), teste mari de control pentru aparatele spațiale. Korolev a acordat cea mai mare atenție testărilor și, în același spirit, a încercat să își educe angajații; unul dintre ei scrie: „Dar iată că s-a întâmplat ceva, ceva nu este în regulă… Testerul trebuie să oprească imediat lucrul, să investigheze cu minuțiozitate cauzele incidentului și să ia măsuri pentru eliminarea defecțiunilor apărute. În acest caz, economisirea timpului cedează în favoarea altor priorități.“ Și un alt angajat își amintește cum Korolev a reacționat la descoperirea unor defecțiuni grave în sistemul de aterizare, care a scos întreaga echipă de pe program într-atât, încât timpul estimat de întârziere s-a dovedit a fi mult mai mic decât cel real: „Și niciodată șeful inginer nu s-a enervat, nu ne-a reproșat nouă, testerilor. Apoi, după zbor, când cosmonauții au aterizat cu bine, a spus: „Așa trebuie să acționezi. Dacă ai măcar cea mai mică îndoială, oprește-te, analizează și elimină cauza”. Acest sfat l-am ținut mereu minte.»
În plus, Korolev a dat exemplu angajaților săi. A dedicat mult timp vizionării filmelor de zbor. A gândit cu atenție toate deciziile importante, ascultând mai întâi părerile altora, notându-le și încheind ședința cu cuvintele: „V-a fost clar, iar eu trebuie să mă gândesc„. Iar asta în condițiile în care nu era din acei lideri care iau asupra lor doar succesele: el era primul care informa despre întârzieri și eșecuri „șefilor”, asumându-și vina.
Serghei Korolev, Alexei Leonov, soția lui Iuri Gagarin, Valentina, Iuri Gagarin și Grigori Postnikov
Ce putem învăța din toate acestea?
„Acum nu mai putem cere de la oameni să lucreze mai repede și mai bine. Rămâne doar să ne așezăm în fața lor și, aplecându-ne, să le cerem asta”.
Serghei Korolev
Dacă ne uităm cu atenție la afirmațiile și acțiunile lui Korolev, putem rezuma principiile sale de lucru în câteva principii fundamentale.
Propune Serghei Korolev.
„Nu te agita”
Dacă ne gândim, foarte multe decizii greșite sunt luate din cauza că sunt făcute într-o stare de agitație. Vedem că ceva nu merge bine — și în grabă încercăm să corectăm situația. Îți sună cunoscut? Mă îndoiesc că cineva nu ar putea povesti o întâmplare despre cum, în fugă, a făcut lucrurile doar mai grave.
„Planifică suficient timp”
În ciuda neobositului său spirit și a obiectivelor sale extrem de ambițioase care țin de știința fanteziei, Korolev nu era unul dintre acei oameni care promit mai întâi să facă ceva rapid, iar apoi descoperă că pentru a îndeplini acest tip de sarcină este nevoie de de cinci ori mai mult timp. Odată, în timpul unei vizite în Germania, cu scopul de a examina rachetele V-2, superiorii lui l-au întrebat cât timp îi va lua să copieze aceste rachete. Cineva dintre ingineri a răspuns: „20 de electricieni și o lună de muncă”. Korolev a evaluat termenele altfel: „O instituție de cercetare independentă și o nouă ramură a industriei„A mulți dintre voi vă răspundeau în acest fel? Cred că șefii voștri au auzit mai des ceva de genul „3 ore”, doar pentru a aștepta rezultatele 3 zile.“
„Fă-ți treaba de calitate, nu te baza pe „întâmplare””
Una dintre principalele greșeli ale oamenilor moderni: a face totul pe repede înainte, doar pentru a pune o „bifă” și a scăpa de sarcina deranjantă. Ține minte: dacă ceva poate merge prost, cu siguranță va merge prost (acest principiu se numește legea lui Murphy și este descris pe „Wikipedia” ca un „principiu filozofic glumeț”. Eu nu văd nimic glumeț în el. Apropo, această „lege” a fost inventată de cei din industria aviației). Niciodată să nu lași prea multe variabile întâmplătoare. Dacă vezi un punct slab – asigură-te că există verificări și asigurări.
„Nu te grăbi în raționamente, dar având suficiente informații, ia o decizie rapid.”
Pentru mulți dintre noi, principala măsură a calității muncii este viteza executării. Această paradigmă trebuie revizuită, astfel încât orientarea să fie o viteză mare a executării ceea ce s-a gândit, dar nu a pregătirii soluției. Dar dacă este vorba despre rezolvarea problemelor critice (în fiecare domeniu acestea sunt diferite), atunci viteza în ideal nu ar trebui să reprezinte un ghid. Calitatea trebuie să decidă – adică, certitudinea că soluția a fost testată atât de bine încât, cu mare probabilitate, va funcționa mai mult sau mai puțin fără probleme, iar în momentele critice – perfect.
Desigur, nu se poate spune că metricile de viteză trebuie să dispară complet sau că este posibil acest lucru. În fond, există diverse sarcini și, ca de obicei, nu există o soluție universală pentru toate problemele. De exemplu, în etapa de prototipare, viteza este crucială. Dar chiar și în etapa de producție, aceasta joacă un rol cheie pentru afaceri. Nu trebuie să te aprofundezi prea mult în detalii, în caz contrar, vei rămâne pe loc, iar până iei o decizie, totul din jur se va schimba de o mie de ori — este ca și cum ai încerca să vezi un elefant privind în trompa lui. Pur și simplu, trebuie să obții o viteză mare de învățare, reacție și luare a deciziilor folosind metodele corecte. Chiar și Korolev era capabil să prindă informația pe fugă: detaliile le putea înțelege cu un simplu parcurs al planurilor generale (acest lucru i se permitea datorită experienței sale vaste și a unei baze excepționale de expertiză, precum și a proceselor clare în companie și a unei înțelegeri intuitive a procesului decizional).
Dar aceasta nu este o articol despre soluționarea tuturor problemelor deodată și nu despre instrucțiuni specifice, ci despre un principiu general: să construim pentru veșnicie! Să construim nu mai repede, ci mai bine. Gândiți-vă doar: pe ISS încă se zboară cu „Soyuz”-uri, dezvoltate de echipa lui Korolev! Cele mai bune lucruri nu se creează dintr-o dată, ele necesită timp. Dacă petreceți mult timp pentru a găsi o soluție, nu pierdeți timpul, ci faceți ceea ce trebuie. Revenind la literatură: Lev Tolstoi a scris și reșcris „Război și pace” timp de 6 ani. Există chiar informații că a reînscris manual textul romanului de 8 ori. Este o muncă de Hercule, dar cel mai important, nu este o muncă sisifică. Și un exemplu excelent de atitudine corectă față de munca ta.
Lev Tolstoi la începutul (stânga) și sfârșitul scrierii „Război și pace”
Știu că există câteva lucruri la care s-ar putea opune tot ce s-a spus. De exemplu, că CI/CD, agile și lean există tocmai pentru a prinde erorile la timp. Dar dacă este un haos în cap, atunci, cu toate aceste instrumente, vor exista încă spații pentru improvizații. Cineva ar putea spune că în munca reală adesea pur și simplu nu ai de ales — pur și simplu fă-o și nu întreba. Sunt de acord și pot să-mi amintesc povești asemănătoare din experiența mea. La unul dintre fostele locuri de muncă, ne ocupam cu analiza datelor de la clienți și pregăteam rapoarte analitice pentru ei. De multe ori, în rapoartele deja finalizate, trebuia să schimbăm ceva, să adăugăm, să reorganizăm, pentru a satisface capriciile de moment ale clientului. A ajuns la punctul în care mi s-a spus că trebuie să analizez o nouă porție de date și să trimit raportul în câteva ore. Atunci am spus direct șefului: „Pot să fac asta bine, dar termenul va trebui să fie amânat, sau pot să fac rapid, dar atunci nu garantez calitatea datelor. Alege tu.” Atunci mi s-a spus: fă rapid. Am dat salutul și am făcut repede — vorbim totuși despre o situație care nu implica lansarea de rachete, deci, în cazul apariției unor erori, oamenii nu ar fi fost în pericol, șeful meu ar fi trebuit să răspundă în fața clientului, iar conștiința mea ar fi rămas curată.
Așadar, nu despre asta vorbesc. Știu foarte bine cum este în viața reală. Dar, privind la mine și la multe persoane din jur, simt dorința de a face o schimbare în gândire spre o orientare comună spre sustenabilitatea a ceea ce faci și spre conștientizarea faptului că, dacă timpul pentru soluționarea unei probleme este puțin, de fapt ești în fața unei alegeri: fie bine, fie rapid. Trebuie să fii pregătit că pe parcursul vieții cineva va cere întotdeauna muncă proastă, dar rapidă. Fă-o rapid, stinge în grabă incendiul de acolo. Dar, în majoritatea cazurilor, există doar o singură persoană care te presează constant, te face să te agiți, să iei decizii proaste și să lucrezi superficial. Ești tu însuți.
Surse
Când am scris articolul, am folosit informații din amintirile unor autori, printre care:
Kryukov S. S., Voltsifin A. N., Glazunov M. G., Novožilov P. V., Maksimov G. Y., Syromyatnikov V. G., Shabanov E. V., Shapovalov V. I., Shumakov B. G., Chernkov V. V., Prudnikov I. S., Rublev B. V., Aparțeva B. E.
Toate amintirile menționate au fost adunate în cartea „S.P. Korolev. Om de știință. Inginer. Om. Portret creativ bazat pe amintirile contemporanilor” („Știința”, 1986), a cărei materiale au fost puse la dispoziție publicului de proiectul (pentru care îi exprim sincere mulțumiri). De asemenea, am extras informații din diferite interviuri cu cosmonautul Leonov A. A. și din cartea de amintiri a cosmonautului Grechko G. M., textul căreia este disponibil la .
Sursa: habr.com
