Cum să construiești o strategie corporativă de învățare și dezvoltare

Salut tuturor! Eu sunt Anna Hațko, director HR la Omega-R. Lucrul meu este legat de întărirea strategiei de învățare și dezvoltare în companie, și vreau să împărtășesc experiența și cunoștințele mele despre cum să gestionăm creșterea profesională și carieră a angajaților într-un mod care să susțină celelalte priorități cheie ale afacerii.

Conform studiului KPMG, 50% dintre companiile rusești semnalează lipsa unor specialiști IT calificați de profilul necesar și 44% - calificarea insuficientă a candidaților. Prin urmare, fiecare angajat este extrem de valoros, iar acest lucru se reflectă automat în calitatea produselor, pentru care impunem cerința obligatorie de a fi dezvoltate pe platforme și limbaje moderne.

Inițial, învățarea la Omega-R nu este o cerință a conducerii, ci o cerință a pieței. Dacă un angajat nu deține noua tehnologie IT necesară pentru executarea unei noi comenzi, compania nu va putea îndeplini comanda. Găsirea unui nou angajat cu abilitatea necesară poate dura luni de zile, ceea ce nu este acceptabil. Este foarte real, convenabil și profitabil să învățăm pe cont propriu angajații existenți, care sunt deja integrați în procesele de afaceri. Credem că angajații valoroși nu doar pot, dar trebuie să fie crescuți în interiorul companiei.

Omega-R este deja o „fabrică de specialiști”, mulți dintre angajații noștri au crescut în cadrul companiei de la stagiar la specialiști foarte calificați sau chiar team lead-uri, și deja sunt mentorii și exemple pentru începători. Primim cu bucurie studenți pentru stagii, evaluând nivelul de implicare, și îi ajutăm să se adapteze și să devină profesioniști. Printre studenți se regăsesc tineri foarte talentați, iar este important să-i descoperim la timp. Indiferent cât de mult investește compania în învățare și dezvoltare, aceste investiții sunt garanția succesului.

De ce învățare la locul de muncă?

Formarea internă la Omega-R nu este orientată spre obținerea de certificate, ci face parte din strategia de învățare și dezvoltare și este dedicată însușirii noilor tehnologii și realizării de calitate a sarcinilor de lucru. Aceasta are loc direct în biroul companiei și se deosebește semnificativ de formarea oferită de un furnizor de servicii educaționale extern.

În procesul de învățare, angajatul nu primește doar cunoștințe și experiență practică, ci îmbrățișează, de asemenea, valorile, strategiile și obiectivele companiei.

Astfel, învățarea se desfășoară conform modelului „70:20:10»:
70% din timp – învățare în cadrul proceselor de lucru și a sarcinilor zilnice: aici angajatul își dezvoltă propria experiență, face și corectează greșeli, lucrează la proiecte, îi ajută pe colegi, își face autoreflecția;
20% – învățare socială prin interacțiunea cu colegii și conducerea;
10% – învățare teoretică tradițională: lecții, cursuri, cărți, articole, seminarii, meet-up-uri, webinarii, certificări.

Stabilirea nivelului de pregătire la angajare și planificarea carierei

Candidatul trebuie mai întâi să completeze o sarcină de testare pentru a-și confirma cunoștințele și abilitățile, și abia apoi este invitat la interviu pentru evaluare de expert. Candidații experimentați și seniori pot omite etapa testului.

Este important pentru noi ca fiecare angajat să aibă o înțelegere clară a planului său individual de dezvoltare în companie. Un soldat prost este cel care nu visează să devină general. Viziunea asupra unui viitor de succes ar trebui să fie clară și înțeleasă încă din primele zile de muncă.

Desigur, planificarea carierei este un proces care începe din anii de școală și continuă pe tot parcursul vieții, nu un rezultat final, așa că planul individual se poate schimba uneori. Totuși, alegerea parcursului profesional influențează modul în care va decurge învățarea. De obicei, alegerea se face între parcursuri tehnice sau manageriale.

Pentru a stabili parcursul profesional, din punctul meu de vedere, sunt suficiente 5 etape:

1. Stabilirea cercului de persoane care oferă evaluări pentru angajat;
2. Elaborarea, distribuirea și colectarea chestionarelor cu un sondaj pe baza matricei de competențe pentru a determina indicatorii pentru poziții;
3. Analiza chestionarelor și aprobarea rezultatelor tuturor angajaților cu conducerea;
4. Informarea angajatului asupra rezultatelor evaluării sale;
5. Planificarea carierei și elaborarea unui plan individual.

În opinia lui Josh Bersin, fondator și director general al companiei Bersin & Associates, un indicator al unui sistem deficitar de dezvoltare a carierei este faptul că firmele angajează angajați în poziții de conducere din afară. Prin urmare, urmarea unui plan de carieră individual este importantă nu doar pentru angajat, ci și pentru companie.

Creșterea sistematică a nivelului de cunoștințe

Dezvoltarea, învățarea și îmbunătățirea competențelor se desfășoară sistematic și regulat. Orice profesionist parcurge 7 etape de dezvoltare indiferent de funcția ocupată și de vârstă:

1 etapă – faza opțiunii: alegerea profesiei de către student sau profesionist în alt domeniu;
2 etapă – faza adeptului: stăpânirea profesiei, de la un curs scurt de instruire până la formare sau muncă de lunga durată;
3 etapă – faza adaptării: noul angajat se obișnuiește cu munca, echipa, sarcinile, dificultățile și formează o anumită loialitate față de echipă;
4 etapă – faza internautului: angajatul intră în profesie ca un coleg pe deplin integrat și îndeplinește sarcinile principale în mod independent;
5 etapă – faza măiestriei: angajatul obține un statut informal de angajat indispensabil sau versatil, capabil să îndeplinească sarcini complexe;
6 etapă – faza autorității: maestrul devine bine cunoscut în cercurile profesionale;
7 etapă – faza mentoratului (în cel mai larg sens): maestrul adună în jurul său susținători și ucenici nu doar datorită profesionalismului ridicat, ci și datorită formării celor mai buni profesioniști din domeniul său.

La Omega-R, pentru fiecare nou venit se stabilește un mentor specific și un nou angajat din rândul specialiștilor cu loialitate ridicată față de companie, având o experiență profesională de cel puțin nivel mediu și un anumit timp de muncă în companie. În perioada de adaptare, este important nu doar să se înțeleagă tehnologiile specifice și specificul muncii, ci și să se absoarbă aspectele culturii corporative, devenind parte a echipei. Înțelegerea obiectivelor și misiunii reprezintă un element esențial al unei adaptări reușite, al unei muncii productive pe termen lung și al unei înalte loialități față de companie.

Cu cât primele zile și săptămâni în companie sunt mai clare și structurate, cu atât mai repede noul angajat se integrează în proces și obține rezultate. În prima zi, noul angajat este prezentat mentorului și primește materiale pentru studiu, o „mapă pentru nou-veniți” cu informații utile, un plan pentru perioada de probă, aprobat de superiorul direct. Evaluarea inițială se realizează după două săptămâni de activitate a angajatului în companie, apoi se stabilește următorul punct de control.

Trecerea la următoarea etapă de dezvoltare

Pentru a determina momentul promovării angajatului, principalul factor declanșator al creșterii profesionale este trecerea cu succes a evaluării.

Între evaluări există anumite intervale de timp, stabilite pe baza evaluărilor anterioare, iar fiecare angajat are informații despre termenele evaluării următoare. Managerul HR urmărește aceste termene și inițiază pregătirea din timp.

Fiecare angajat are dreptul să se adreseze persoanelor responsabile pentru a solicita o evaluare extraordinară. Motivația pentru evaluările extraordinare nu depinde doar de faptul în sine al trecerii la un nou nivel. Cauzele pot fi, de exemplu, complexitatea proiectului sau nivelul salarial. Și, de fapt, apreciem responsabilitatea și interesul pentru dezvoltarea personală și profesională – îmbunătățirea calificării este încorporată în cultura corporativă.

În procesul de dezvoltare a angajaților este implicat fiecare team leader – astfel, el își demonstrează atât nivelul de expertiză, cât și interesul pentru educație, precum și avantajele sistemului de învățare și dezvoltare prin propriul exemplu. Indiferent de la cine provine inițiativa evaluării, team leaderul și ceilalți lideri, pe baza matricei de competențe și a experienței proprii, stabilesc pregătirea specialistului pentru următorul nivel de dezvoltare profesională. Dacă angajatului nu i-a ieșit să treacă evaluarea din prima încercare, examenul poate fi reluat.

Obiectivele evaluării:

1. A stabili nivelul actual al specialistului;
2. A afla în ce direcții îi place persoanei să se dezvolte;
3. A oferi feedback angajatului;
4. A identifica zonele de creștere;
5. A stabili data următoarei evaluări.

Toată lumea cunoaște situația de pe piața muncii, așa că scopul evaluării nu este de a judeca angajatul, ci de a-l ajuta să crească.

Evaluarea performanței

Evaluarea performanței este o procedură sistematică și periodică care evaluează eficiența muncii și productivitatea fiecărui angajat, conform unor criterii stabilite anterior și obiectivelor organizaționale. Evaluarea performanței a evoluat din principiile managementului științific al lui Frederick W. Taylor și a fost folosită pentru prima dată de armata americană în timpul Primului Război Mondial pentru a determina performerii slabi.

Evaluarea performanței este utilă angajatului deoarece identifică motivele pentru lipsa avansării în carieră și căile de soluționare. Compania poate determina transparent și obiectiv angajații care merită recompense, avansări sau creșteri salariale. Merită menționat că acest instrument de evaluare este destul de complex și are multe "capcane".

Evaluarea performanței se desfășoară în mai multe etape:

1 etapă – pregătire. Este esențial să se discute întregul proces, obiectivele sale, cu părțile interesate, managerii. Procesul de colectare a feedback-ului și modul în care acesta va fi utilizat trebuie să fie clar comunicat tuturor participanților la întâlniri sau prin e-mail. Așa cum arată practica, fără această etapă, evaluarea performanței poate deveni o pierdere de timp.

2 etapă – auto-evaluare. Angajatul trebuie să își amintească și să noteze ce a făcut în lunile sau anul recent: sarcinile și calitățile așteptate de la angajat, inclusiv în execuția rolurilor care nu sunt specifice; proiecte, activitatea de bază și alte activități; realizări și succese profesionale; deficiențe, eșecuri în sarcinile specifice ale angajatului și echipei, auto-critică în fapte. Deoarece este destul de dificil să ții minte detaliile din urmă cu un an, este mai bine să se facă evaluarea performanței cel puțin o dată la șase luni.

3 etapă – definirea respondenților. Angajatul, împreună cu managerii evaluării performanței, nominalizează persoanele care vor evalua: managerul direct; managerii altor echipe care au lucrat sau lucrează periodic la proiecte împreună cu angajatul, clienții; colegii (colaboratori din departament, echipe de proiect ocazionale sau permanente); subordonații, inclusiv cei pentru care angajatul este doar mentor.

4 etapă – distribuirea chestionarelor. Unul dintre liderii evaluării de performanță, de exemplu, șeful departamentului, analizează auto-evaluarea angajatului, cere clarificări dacă angajatul a specificat informațiile neclar, pregătește un chestionar și îl trimite respondenților. Deoarece fiecare angajat al companiei primește mai multe chestionare, pentru fiecare chestionar trebuie stabilit un termen limită rezonabil, care să ofere timp pentru o lectură și completare atentă.

5 etapă – efectuarea evaluării. Fiecare respondent revizuiește auto-evaluarea angajatului, acordă un anumit scor general referitor la cât de bine consideră că îndeplinește angajatul calitățile așteptate în îndeplinirea sarcinilor, oferă comentarii care detaliază motivele evaluării și recomandări detaliate pentru dezvoltare.

6 etapă – analiza datelor. Discuțiile despre rezultate pot genera neînțelegeri, astfel că este important să se păstreze un anumit nivel de confidențialitate, deoarece fiecare evaluare acordată, fie că este pozitivă sau negativă, are un caracter subiectiv și uneori provocator. În orice caz, organizatorul evaluării de performanță ar trebui să înceapă discuția rezultatelor cu șeful de departament pe baza unor date generalizate la nivel de companie și departament. Aceeași schemă este folosită în comunicarea din cadrul departamentului. Mai mult, pentru unii angajați pot apărea evaluări evident nedrepte, bazate pe preferințe personale. Acest lucru poate fi observat în formalitatea completării, absența detaliilor sau excesul de emoție în comentariile referitoare la evaluare din chestionar.

7 etapă – plan de dezvoltare. Ca urmare, trebuie elaborat un plan de acțiuni concrete, care să conducă fiecare angajat la creștere: formare specifică, transfer temporar sau permanent pe o altă poziție, lucru la un nou proiect, conducerea de către un nou mentor, concediu, ajustări în gestionarea timpului, alte activități.

etapa 8 - monitorizarea modificărilor. Practic, această etapă poate fi numită pregătirea și desfășurarea unei noi evaluări de performanță, deoarece în așteptarea acesteia angajații încep să monitorizeze anticipat tot ceea ce trebuie să menționeze în chestionare și să acorde o atenție mai mare activității lor.

11 motive pentru care evaluarea de performanță poate eșua

În cadrul evaluării performanței, se pot face unele greșeli minore, unele dintre acestea urmând a putea fi corectate doar la următoarea evaluare a performanței. De aceea, prima etapă de pregătire este la fel de importantă ca toate celelalte. Iată, așadar, cele mai frecvente deficiențe și erori întâlnite:

1. Întrebări inadecvate în sondaj. Un sondaj mare, cu peste 10 întrebări, care abordează aspecte generale ale companiei, ar trebui să fie separat de sondajul principal de evaluare a performanței, care se referă la un anumit departament sau angajat.
2. Evitarea temelor dificile de către manager. În auto-evaluare pot apărea perspective pentru angajat, departament sau companie, care necesită o dezbatere aprinsă, dar evaluarea conducerii sale o omite. În acest caz, se poate concluziona că managerul are nevoie de formare pe acest subiect controversat.
3. Lipsa de concretitudine în răspunsuri și comentarii. Aceasta poate indica întrebări prost formulate, o lipsă de instruire a participanților, care trebuie corectată. Predispozițiile psihologice stabile ale respondenților, care influențează evaluările pentru toate chestionarele completate de ei și îi determină să acorde evaluări și comentarii similare, ar trebui să reducă relevanța evaluărilor acordate de ei în analiză.
4. Lipsa evaluării directe a managerului. Tocmai el cunoaște în detaliu toate responsabilitățile formale și informale din departament și poate oferi cea mai strictă și obiectivă evaluare. Mai mult, în cazul în care un angajat are o conducere neoficială incontestabilă în cadrul departamentului, nu ar trebui să ne bazăm exclusiv pe evaluările colegilor săi din echipă.
5. Parțialitate intenționată sau neintenționată. În multitudinea de evaluări efectuate asupra unui singur angajat, pot exista evaluări ieșite din comun, cărora nu ar trebui să le acordăm întotdeauna încredere, prin urmare, se ia în considerare în principal evaluarea medie. Mai mult, evaluarea poate fi bazată pe simpatii și antipatii personale, pe dorința de a evita conflicte, ceea ce este evident din lipsa de fapte și indicatori cantitativi în comentarii.
6. Nihilism juridic. Dacă în companie există un sindicat, are sens să se coordoneze cu acesta procedurile de evaluare a performanței și consecințele acesteia pentru angajați, deoarece efectul asupra resurselor umane, cum ar fi concedierea, transferul pe o altă funcție, creșterea sau reducerea salariului, este reglementat de legislația muncii și actele subordonate.
7. Discrepanța între obiectivele de creștere a productivității și obiectivele evaluării performanței. Dacă obiectivul de creștere a productivității duce la încălcarea normelor etice, cerințelor legale sau calității produselor și serviciilor, atunci aceasta va împiedica în mod evident învățarea care urmează evaluării performanței.
8. Chestionare superficiale/serioase. Dacă angajaților nu le este explicată esența și obiectivele evaluării performanței, ei pot aborda acest proces cu prea puțină seriozitate sau, din contră, cu o seriozitate excesivă din frica de a-și pierde locul de muncă sau nivelul salariului, încercând să-și îmbunătățească artificial evaluările.
9. Conversia greșită a evaluărilor în prime. Sistemul de evaluare nu ar trebui să garanteze obligativitatea primelor, fie acestea mici sau mari. Dacă primele devin standard pentru toți, evaluarea performanței va deveni pentru angajați un semnal de relaxare.
10. Listă incompletă a respondenților. Un angajat poate decide în mod intenționat să nu includă în lista respondenților pe cei cu care a colaborat sporadic sau constant. În acest caz, este necesar să se clarifice că, în prezența unor motive întemeiate, oricine poate solicita să fie inclus în lista respondenților.
11. Stil directiv. Unii manageri se tem atât de mult să nu fie puși într-o situație incomodă, încât evită să discute rezultatele evaluării, limitându-se să le spună subalternilor ce și cum trebuie să facă. Evaluarea performanței ar trebui să implice o comunicare bidirecțională pentru eficiență.

Evaluarea performanței este o parte pregătitoare în formularea strategiei de învățare și dezvoltare. Fiecare companie își dezvoltă propria strategie; în orice caz, principala sarcină a strategiei de învățare și dezvoltare este de a gestiona evoluția angajaților astfel încât să sprijine alte priorități esențiale ale afacerii. Funcția de învățare și dezvoltare într-o organizație joacă un rol strategic în cinci domenii:

1. Dezvoltarea potențialului angajaților;
2. Atracția și retenția talentelor;
3. Motivarea și atragerea angajaților;
4. Crearea brandului de angajator;
5. Stabilirea valorilor culturii organizaționale.

Astfel, strategia de învățare și dezvoltare prevede crearea a 8 componente esențiale ale unei ecosisteme închise și ciclice de învățare și dezvoltare în companie, iar construcția acesteia ar trebui să înceapă prin aliniera învățării și dezvoltării cu strategia de afaceri. Așa cum arată cercetarea McKinsey, doar 40% dintre companii confirmă conformitatea strategiei de învățare și dezvoltare cu obiectivele strategice, iar 60% dintre companii nu au o conformitate clară a strategiei de învățare și dezvoltare cu obiectivele de afaceri. Din acest motiv, programele de învățare ar trebui să fie dezvoltate nu de departamentul de resurse umane singur, ci de divizii sub conducerea organizațională și în colaborare cu departamentul de resurse umane.

Se poate presupune că implementarea sistemului de învățare și dezvoltare va consuma nu doar resursele financiare ale companiei, ci și timpul de lucru al angajaților. În realitate, costurile pentru învățare și dezvoltare sunt mult mai mici decât beneficiile reale pentru companie:

1. Creșterea eficienței muncii angajatului: învățarea îi întărește încrederea în sine și ajută compania să ocupe poziții de lider.
2. Creșterea satisfacției angajaților și consolidarea moralului echipei: compania le arată angajaților că sunt apreciați, că se investește în ei și că li se oferă acces la învățare despre care, în mod normal, nu ar fi aflat.
3. Lucrul cu punctele slabe: în orice colectiv există verigi slabe, fie că sunt angajați individuali sau procese de afaceri. Învățarea și dezvoltarea ridică toți angajații la un nivel din care fiecare este interschimbabil și autonom.
4. Creșterea productivității și respectarea standardelor de calitate: formarea constantă a colegilor dezvoltă responsabilitatea internă pentru procesele din companie și motivația pentru creșterea productivității muncii.
5. Creșterea inovării în noi strategii și produse: în timpul îmbunătățirii abilităților, se caută idei noi, se cultivă abordări creative și se încurajează încercările de a privi situațiile dintr-o altă perspectivă.
6. Reducerea fluctuației personale: contribuția angajatorului îi păstrează pe angajați și reduce cheltuielile de recrutare.
7. Consolidarea profilului și reputației companiei: o prezență puternică a strategiei de învățare și dezvoltare consolidează brandul companiei, atrage studenți, absolvenți, colegi din alte companii și formează o coadă de candidați, permițând selectarea celor mai promițători.

Un sistem corporativ de învățare și dezvoltare nu poate fi implementat peste noapte. În procesul de implementare pot apărea multe greșeli. Principalul dintre acestea este necorelarea strategiei de dezvoltare și a misiunii afacerii. O implementare corectă contribuie la cultivarea unei competiții sănătoase și a unui brand de leadership în cadrul companiei, ceea ce duce la creșterea profitului, consolidarea pozițiilor pe piața serviciilor IT, integrarea în concurența externă reală cu liderii de piață și flexibilitate strategică.

Sursa: habr.com