Prinde-mă, dacă poți. Așa își spun unul altuia. Directorii își prind adjuncții, aceștia – angajații obișnuiți, unul pe altul, dar nimeni nu poate să prindă pe cineva. Și, de fapt, nici nu se străduiesc. Pentru ei, esențială este jocul, procesul. Din cauza acestui joc vin la lucru. Niciodată nu vor câștiga. Voi câștiga eu.
Mai exact, eu deja am câștigat. Și continui să câștig. Și voi câștiga în continuare. Am creat o schemă de afaceri unică, un mecanism subtire, care funcționează ca un ceas. Ce este important – câștig nu doar eu – toți câștigă. Da, mi-a reușit. Eu sunt Regele.
Voi explica imediat originea poreclei mele, ca să nu credeți că am o manie a măreției. Fiica mea mică îi place să joace un astfel de joc – se pune în ușa, o închide cu mâinile și nu lasă pe nimeni să treacă, întrebând de parolă. Pretind că nu știu parola, iar ea spune: parola – pe oliță stă regele. Așa că, considerați-mă Regele de pe oliță, cu o normală autoironie, conștient de defectele mele și de superioritatea voastră asupra mea.
Bine, să începem. Voi spune pe scurt despre mine – astfel, vor fi mai clare instrumentele pe care le folosesc în afaceri și concluziile pe baza cărora am construit tocmai această schemă.
Așa s-a întâmplat că am devenit foarte devreme directorul unei mari întreprinderi. Dacă vreți detalii precise, a fost o fermă de păsări. Aveam atunci 25 de ani. Înainte de asta, am condus timp de trei ani o agenție de marketing.
Atât agenția, cât și ferma de păsări aparțineau aceluiași proprietar. Am intrat în marketing imediat după facultate, agenția era nefuncțională – o suită standard de servicii, fără utilizare, rezultate medii, reclamă fadă, studii de piață goale, articole fără valoare și un fir aproape invizibil de bani în buzunarul proprietarului. La început am fost marketer, dar fiind tânăr și plin de energie, am început, așa cum se spune, să balansăm barca. Am declarat deschis problemele și ineficiența activității noastre, lipsa de ambiții a directorului și calitatea extrem de scăzută a serviciilor pentru clienți. Evident, el a decis să mă concedieze. A avut loc o „ultimă conversație” foarte emoționantă, dar, din fericire, în acel moment trecea pe lângă sala de negocieri proprietarul. El este o persoană directă, din anii '90, așa că nu s-a sfiit și a intrat.
Așa cum am aflat mai târziu, el era deja supărat pe director de mult timp și a venit de data aceasta cu tradiționala sa intenție – să certifice și să asculte o nouă minciună despre cum noile metode de management, inițiativa personală a directorului și echipa unită "în acest caz, vor ridica compania de pe genunchi". Proprietarul l-a întrerupt pe director și m-a ascultat. Începând din acea zi, agenția de marketing a avut un nou director.
În primul an, agenția de marketing a devenit lider în ceea ce privește ritmul de creștere relativ în portofoliul de investiții al proprietarului. În al doilea an, am devenit lideri în domeniul nostru, atât în ceea ce privește volumele de vânzări, cât și portofoliul de proiecte. În al treilea an, am acoperit câteva domenii vecine.
A sosit momentul critic – trebuia să relocăm compania la Moscova. Proprietarul, fiind o persoană din anii '90, trăia acolo unde se aflau principalele sale active și nici în viitor nu intenționa să se mute. Eu, de asemenea, nu voiam să mă mut la Moscova. Am avut o discuție sinceră cu el și am decis că trebuie să fiu transferat la ferma de păsări, iar agenția de marketing – să fie eliberată.
Fermă de păsări s-a dovedit a fi o provocare și mai mare decât agenția de marketing. În primul rând, aceasta era, de asemenea, aproape în cădere. În al doilea rând, nu știam nimic despre activitatea fermelor de păsări. În al treilea rând, acolo era un public complet diferit – nu tineri din birourile orașului, ci meșteșugari săteni, prinți și spaturi.
Bineînțeles că aproape m-au luat în râs – a venit un oarecare din oraș, "să ne ridice de pe genunchi". În primele zile, am auzit multe fraze care începeau cu "Dar tu, de fapt, știi că..." și apoi urma o informație specifică legată de găini, viața lor și moartea, fabricarea furajelor și a cârnaților, funcționarea incubatoarelor etc. Băieții se așteptau sincer ca eu să devin un "general de nuntă" – un director fără semnificație, în care se transformă adesea managerii care vin din oraș în provincie. Ei stau la întâlniri, dau din cap, spun ceva de genul "trebuie să urmărim fluxul de numerar", dar în realitate nu se ocupă deloc de management. Doar stau frumos și zâmbesc. Sau se împotmolesc, din când în când.
Dar eu am avut o situație diferită – eram deja aproape prieten cu proprietarul. Am avut un liber acces complet. Dar nu am vrut doar să mă comport haotic – ce sens ar fi avut să concediez, de exemplu, șefii fermelor de păsări, dacă nu se poate lua pe nimeni nou? Lângă noi era doar un sat.
Am decis să fac ceea ce nu face niciun director „străin” în mod rațional – să mă familiarizez cu afacerea pe care o conduc. Asta mi-a luat un an.
Atât cât știu, o astfel de practică este larg răspândită în afara Rusiei – managerii sunt literalmente trimiși prin toate etapele, departamentele și atelierele. Am procedat la fel. Am elaborat un program astfel: prima jumătate a zilei o dedic activităților manageriale necesare, cum ar fi întâlniri de operativă, discuții, supravegherea proiectelor, stabilirea de sarcini, analiza rezultatelor. Iar după-amiaza mă duc acolo unde se creează valoare (japonezii, se pare, numesc asta „gemba”).
Am lucrat în fermele de păsări – atât unde găinile ouă, cât și unde se cresc puii pentru sacrificare. Am participat de câteva ori la sortarea puișorilor proaspăt eclozați din ouă. Cu inima strânsă, am lucrat în atelierul de sacrificare a păsărilor. După câteva zile, nu a mai rămas nici o aversiune, nici o frică, nici o repulsie. Am administrat personal injecții de antibiotice și vitamine găinilor. Am mers cu bărbații într-un vechi ZIL la depozitul de gunoi, pentru a îngropa excrementele de găină. Am petrecut câteva zile în atelierul de afumare, unde era ulei până la genunchi. Am lucrat în atelierul de produse finite, unde se produc cârnați, rulade etc. Împreună cu asistenții de laborator, am realizat analize ale cerealelor aduse din întreaga regiune. Am stat sub un vechi KAMAZ, ajutând bărbații să monteze roata T-150, și m-am convins de nepotrivirea procedurii de completare a foilor de parcurs, în timp ce participam la viața atelierului de transport.
Apoi am lucrat în toate birourile de administrare a fabricii. Am studiat fiabilitatea partenerilor împreună cu avocații. Am învățat elementele de bază ale principiului înregistrării duble, planul de conturi RAS, principalele înregistrări (accentul pe al doilea silab, nu vorbim despre «conducte»), trucuri de impozitare, simularea costurilor și minuni de completare împreună cu contabilitatea. Am vizitat personal coloniile de cereale, am sunat în Africa de Sud pentru a reduce prețurile la condimente și am avut întâmpinări cu problemele vamale, când lucrai cu furnizorii. Am aflat ce diferențiază cablul răsucit STP de UTP, când împreună cu administratorii de sistem l-am întins prin podul păsărilor. Am descoperit ce înseamnă „vepearea”, cum se creează macro-uri și care este motivul pentru care economiștii întârzie atât de mult să ofere rapoartele („neagră contabilitate, când își vor închide deja luna”). Iar la final, l-am lăsat pe programator.
Programatorul de la fabrică era singur, lucra de ceva vreme, stătea într-un mic colț separat. L-am plasat la sfârșitul planului meu de învățare nu pentru că aș fi crezut că programatorul este un desert. Dimpotrivă – am crezut că nu va ieși nimic folositor din comunicarea cu el. După cum ați înțeles, sunt un umanist experimentat. M-am așteptat să nu rezist nici măcar o zi – pur și simplu nu voi putea să mă uit mult timp la codul software necunoscut, biblioteci, baze de date și la tricoul murdar.
Să spun că m-am înșelat înseamnă a nu spune nimic. Așa cum vă amintiți, mă consideram un pionier al abordării „studiu al afacerii din interior”. Dar, s-a dovedit că sunt doar al doilea. Primul a fost programatorul.
S-a dovedit că programatorul a lucrat, de asemenea, în aproape toate departamentele fabricii. Desigur, nu încerca să facă același lucru cu angajații – programatorul se ocupa de treaba sa, automatizarea. Dar o automatizare adevărată, corectă, este imposibilă fără o înțelegere a procesului cu care lucrezi. În acest sens, profesia de programator este akinită la parcursul unui manager, așa cum mi se pare.
Am fost la centrul de stocare a puilor fără un scop anume, iar programatorul calibra senzorul și trackerul sistemului de poziționare, totodată – senzorul de control al consumului de combustibil. Foloseam o seringa pentru a administra medicamente păsărilor, în timp ce programatorul observa procesul, știind exact câte seringi se strică, sunt aruncate și "dispar". Transportam carne și produse semipreparate între etapele de procesare în atelierul de prelucrare, iar programatorul cântărea carnea între etape, descoperind și prevenind posibilitatea furtului. Mă plângeam alături de șoferi de procesul complicat de aprobat și completat a foilor de parcurs, iar programatorul a automatizat crearea acestora, legându-le de tracker, descoperind totodată că șoferii transportau încărcături ilegale. Despre abator știam mai multe decât el – acolo funcționa o linie automată olandeză și programatorului nu avea ce să facă.
Situația este similară și în rândul angajaților de birou. Verificam cu avocații fiabilitatea partenerilor, iar programatorul a ales, configurat, integrat și implementat un serviciu care verifică exact această fiabilitate și informează automat despre modificările din statusurile contrahentelor. Discutam cu contabilii despre principiul contabilității duble, iar programatorul mi-a spus că cu o zi înainte de această discuție a venit la el șeful contabil și a cerut să-i explice acest principiu, deoarece contabilii moderni sunt, în cea mai mare parte, operatori de date într-un program cunoscut. Realizam rapoarte în Excel cu economiștii, iar programatorul mi-a arătat cum aceste rapoarte sunt generate în câteva secunde în sistem, explicând de asemenea de ce economiștii continuă să lucreze în Excel – se tem de concediere. Însă el nu insistă, pentru că înțelege totul – în afară de avicultura și chioșcurile din sat, nu existau angajatori.
Am petrecut mai mult timp cu programatorul decât cu oricare alt departament. Am avut un adevărat și variat placere în comunicarea cu acest tip.
În primul rând, am învățat foarte multe despre toate domeniile de afaceri pe care le-am condus. Nu părea deloc să fie ceea ce văzusem cu ochii mei. Firește, în toate departamentele știau că sunt director și s-au pregătit pentru venirea mea. Nu am făcut un secret din ordinea de studiere a afacerii, iar la sosirea mea totul era pregătit. Desigur, am cercetat colțurile întunecate, neglijate în mod obișnuit pentru o examinare atentă - asemenea Elenei Letucaya în «Revizorro», dar am auzit puțină adevăr. Și cine s-ar simți rușinat de un programator? Oamenii din profesia lui au fost considerați de mult un fel de anexe ale sistemului, dacă nu chiar ale computerului, în fabricile de provincie. Lângă el poți să dansezi și gool - care este diferența, ce va gândi acest ciudat?
În al doilea rând, programatorul s-a dovedit a fi o persoană foarte inteligentă și bine dezvoltată pe diferite planuri. Atunci m-am gândit că așa este doar acest tip anume, dar ulterior am realizat că majoritatea programatorilor de la uzină au o viziune largă, nu doar în meseria lor. Dintre toate specialitățile reprezentate în fabrică, doar programatorii au comunități profesionale în care comunică, împărtășesc experiențe și discută despre întrebări legate indirect de automatizare. Ceilalți citesc doar noutăți, umor și Instagramurile vedetelor. Cu câteva excepții rare, ca contabilul-șef și directorul financiar, care monitorizează modificările legislative, rata de refinanțare și retragerea licențelor băncilor.
În al treilea rând, am fost impresionat de capacitățile sistemului informațional care funcționa la noi. M-au surprins două aspecte: datele și viteza de modificare.
Când conduceam o agenție de marketing, adesea trebuia să lucrăm cu datele clienților. Dar niciodată nu ne-am interesat foarte mult de modul în care aceste date sunt obținute. Pur și simplu trimiteam o cerere, conținând ceva de genul «haideți tot ce avem, sub formă de tabele, legate prin identificatori unici, în orice format din listă», și primeam un mare volum de informații, pe care analiștii le manipulau cum puteau. Acum însă am văzut aceste date în formă structurată, primară.
Programatorul mi-a spus sincer că aceste date nu sunt necesare nimănui. Iar munca sa de asigurare a calității acestor date – cu atât mai puțin. Și programatorul nu făcea asta doar așa, cum i-a venit în minte, ci științific. Am mai auzit anterior cuvântul „controlling”, dar am crezut că este un fel de control (la fel ca Present Continuous de la cuvântul „control”). S-a dovedit că este întreaga știință, iar programatorul a adoptat cerințele pentru date, pe baza cărora ar trebui să se efectueze managementul. Ca să nu vă ridicați de două ori, iată aceste cerințe (preluate din ):
Asigurarea informațiilor:
- corectitudinea în fapt (informația raportată corespunde solicitatului)
- corectitudinea în formă (informația raportată corespunde formei predeterminate a mesajului)
- fiabilitatea (informația raportată corespunde faptului)
- precizia (eroarea în mesaj este cunoscută)
- timpul de livrare (la timp)
Transmiterea și/sau transformarea informației:
- autenticitatea faptului (faptul nu a fost modificat)
- autenticitatea sursei (sursa nu a fost modificată)
- corectitudinea transformărilor informației (raportul este corect în cadrul transmiterii ierarhice)
- conservarea arhivistică a originalelor (analiza muncii și a defecțiunilor)
- managementul drepturilor de acces (conținutul documentelor)
- înregistrarea modificărilor (manipulări)
Programatorul a asigurat compania cu date de calitate, care ar fi trebuit să servească drept bază pentru management, dar nu au servit. Managementul se realiza, ca peste tot – manual, pe baza contactului personal și a învățării punctelor. Aceasta este ceea ce se numește „prinde-mă dacă poți”.
Al doilea aspect care m-a impresionat – viteza de creare și implementare a schimbărilor în sistem. De câteva ori am cerut programatorului să îmi demonstreze cum face asta, și m-am mirat de fiecare dată.
De exemplu, îl rog să calculeze și să fixeze în sistem un anumit indicator, precum „Procentul pozițiilor deficitare la aprovizionare”, în funcție de număr sau în ruble, în raport cu volumul total al cerințelor. Știți cât timp i-a luat programatorului să îndeplinească această sarcină? Zece minute. A făcut acest lucru în fața mea – am văzut cifra reală pe ecran. Între timp, cât am mers la biroul meu pentru a lua un carnet de notițe, să înregistrez cifra și să insisnt asupra subiectului la întâlnire cu șeful aprovizionării, cifra a reușit să se schimbe, iar programatorul mi-a arătat un grafic format din două puncte.
Cu cât am lucrat mai mult cu programatorul, cu atât simțeam mai mult o senzație ciudată și contradictorie - un amestec de încântare și furie.
Ei bine, încântarea este de înțeles, am vorbit mult despre asta.
Iar furia vine din utilizarea incredibil de scăzută a capacităților și datelor sistemului de către conducători și angajați. Aveam impresia că automatizarea trăiește o viață separată, neînțeleasă de nimeni, iar întreaga companie își urmează propria calea. La început, am avut speranța că liderii pur și simplu nu știu ce pierd. Dar programatorul mi-a arătat cât de orb eram.
Una dintre invențiile sale proprii a fost așa-numita SIFA - Statistica Utilizării Funcționalității de Automatizare. O simplă (după cum spunea programatorul) sistem universal care urmărește cine folosește ce - documente, rapoarte, formulare, indicatori etc. Te-ai logat să verifici indicatorii - SIFA a înregistrat. Cine, când a lansat instrumentul, cât timp a petrecut în el, când a ieșit. Programatorul a generat datele pentru lideri - și am fost șocat.
Directorul financiar se uită doar la bilanț, la un raport de control privind impozitele și la câteva declarații (TVA, profit, ceva în plus). Dar nu analizează metricile costului contabil, rapoartele cu erori și durata lor de viață, discrepanțele analitice etc. Directorul financiar urmărește două rapoarte - mișcarea banilor și bugetul agregat. Dar nu examinează prognoza deficitului de lichiditate și structura cheltuielilor. Directorul de aprovizionare monitorizează plățile, se uită la stocuri, dar nu știe nimic despre listele de deficit și termenele de apariție a necesităților.
Programatorul a propus propria sa teorie, de ce se întâmplă așa. Ceea ce folosesc liderii a numit informație primară - rapoarte analitice create pe baza tranzacțiilor. Venitul de bani, cheltuiala de bani - acestea sunt informații primare. Raportul care arată venitul și cheltuiala de bani este, de asemenea, informație primară, doar că este adunată într-o singură formă. Informația primară este simplă și clară, nu trebuie să ai prea multă minte pentru a o folosi. Dar…
Însă informațiile inițiale nu sunt suficiente pentru management. Încercați să luați o decizie managerială bazată pe astfel de informații: „Ieri au fost primite plăți de 1 milion de ruble”, „Există 10 accesorii în stoc” sau „Programatorul a rezolvat 3 sarcini în această săptămână”. Începeți să simțiți ce lipsește? „Și cât ar trebui să fie?”.
Aceasta „Și cât ar trebui să fie?” este ceva ce toți liderii preferă să țină în minte. Altfel, așa cum a spus programatorul, ar putea fi înlocuiți de un script. De fapt, el a încercat să facă asta – dezvolta instrumente de management de ordinul doi și trei (clasificarea sa proprie).
Ordinul întâi este „ce există”. Al doilea – „ce există și cum ar trebui să fie”. Al treilea – „ce există, cum ar trebui să fie și ce trebuie să facem”. Acest script care înlocuiește liderul, chiar și parțial. Mai mult decât atât, instrumentele de ordinul trei nu sunt doar liste cu cifre, ci sarcini create în sistem, cu control automat al execuției. Ignorate cu regularitate de toți angajații companiei. Liderii ignorau voluntar, subordonații lor – la ordinul liderilor.
Cât de amuzant ar fi fost să stau cu programatorul, am decis să-mi finalizez studiile. Aveam o dorință arzătoare de a-i crește rapid rangul în companie – nu putea fi lăsat ca astfel de cunoștințe, abilități și dorințe de îmbunătățire să putrezească într-un colț mic. Dar, gândindu-mă serios la asta și consultându-mă cu programatorul însuși, am decis să-l las acolo. Era un risc foarte mare ca, dacă ar fi fost promovat, să se transforme în lider obișnuit. Programatorul avea la rândul său această teamă – a spus că a avut o experiență similară la locul de muncă anterior.
Așadar, programatorul a rămas în colț. Am păstrat cunoașterea noastră apropiată și interacțiunea strânsă în secret. Pentru toți colegii, programatorul a continuat să fie programator. Și am crescut venitul lui de patru ori – din resursele mele, astfel încât nimeni să nu știe.
Întorcându-mă la postul de director, așa cum se spune, cu normă întreagă, am început să răsucesc compania ca pe o pară. Am răsucit pe toată lumea, de sus în jos și de la stânga la dreapta. Nimeni nu mai putea juca jocul „prinde-mă dacă poți” cu mine – știam tot.
Nu mai existau îndoieli cu privire la competența mea, deoarece puteam să-l înlocuiesc, dacă nu pe fiecare angajat obișnuit, atunci cu siguranță pe orice manager. Nimeni nu putea să-mi arunce iluzii când apăreau probleme. Cunoșteam detaliile cheie și parametrii tuturor proceselor. Provocam sentimente foarte contradictorii în rândul subordonaților. Pe de-o parte, mă respectau și se temeau de mine - nu din cauza istericelor manageriale sau a caracterului meu imprevizibil, ci din cauza competenței mele. Pe de altă parte, mă urau – pentru că trebuia să muncească cu adevărat. Unii dintre ei – pentru prima dată în viață.
Instrumentele de ordinul doi și trei le-am implementat foarte simplu: am început să le folosesc eu însumi. Și am discutat cu managerii prin prisma acestor instrumente.
Îl chem, de exemplu, pe directorul financiar și îi spun – în termen de o săptămână vei avea o breșă de lichiditate neacoperită. Se uită la mine cu ochii mari – de unde ai informația? Deschid sistemul, îi arăt. E clar că este prima dată când vede asta. Spune – aici nu sunt luate în considerare depozitele valutare, cu care ne asigurăm împotriva unor astfel de situații în caz extrem. Încep să cercetez, descopăr că pe acele depozite e înghețată o parte serioasă din fondurile de operare – având în vedere că am desfășurat o activitate de investiții foarte activă. Directorul financiar primește o mustrare și vrea deja să fugă, dar eu nu mă opresc – îi spun să returneze depozitele, mai ales că acestea sunt pe termen scurt, dar să nu le folosească pentru a acoperi breșele de lichiditate, ci să le direcționeze spre bugetul construcției noului atelier de furaje. Breșa de lichiditate, deci, rămâne tot o problemă. Directorul financiar se răsfață – cum că sistemul furnizează date ciudate. Îi pun întrebarea directă – știi despre acest instrument? Spune că știe. Deschid SIFA – pf, niciodată nu a fost acolo directorul financiar. Îi amintesc că nu trebuie să-mi arunci praf în ochi. Pășește repede – la programator, și să nu fie scuze în săptămâna următoare că sistemul dă cifre greșite. După 5 minute, programatorul scrie că directorul financiar a venit. După două ore scrie că au rezolvat totul. Și așa cu toți.
În decurs de câteva luni, am realizat un downgrade pentru cincisprezece manageri, inclusiv pentru trei dintre adjuncții directorului. Toți veneau din satul vecin și, ciudat, au fost de acord să fie retrogradați la specialiști principali. Pe cinci i-am concediat – pe aceia care veneau aici din oraș.
Compania era la mine, așa cum spunea Bill Gates, pe vârful degetelor. Știam tot ce se întâmpla – realizări, probleme, stagnări, eficiență, structură de costuri și motivele deviațiilor acesteia, fluxuri de numerar, planuri de dezvoltare.
În doi ani am transformat ferma avicolă într-un agribusiness. Am avut un modern atelier de furaje, un complex de porcine, a doua unitate de prelucrare profundă (unde se făceau cârnați din carne de porc), propria rețea de retail, un brand recunoscut în mai multe regiuni, un serviciu de logistică decent (nu camioane vechi KAMAZ), terenuri proprii pentru cereale și am obținut câteva premii prestigioase la nivel federal și regional în domeniul calității și resurselor umane.
Credeți că aici s-a născut Regele? Nu. Am fost doar un director de succes al agribusiness-ului. Și un fost director de succes al unei agenții de marketing.
Regele s-a născut când am realizat care este diferența mea față de alți lideri. Am analizat parcursul meu, realizările și eșecurile, abordările de management, atitudinea față de automatizare și programatori, nivelul de înțelegere a afacerii și modalitățile de a atinge acest nivel și am reușit să corelez toate acestea cu experiența colegilor.
Rezultatele acestei analize m-au surprins profund. Atât de mult, încât am decis să părăsesc funcția mea. Am văzut clar și precis ce trebuie să fac. Unde anume voi deveni Regele.
Discuția cu proprietarul a fost destul de complicată, dar m-a lăsat să plec. Un tip bun, deși mai dur. Mi-a plătit o despăgubire uriașă, chiar dacă nu am cerut acest lucru. Ulterior, acești bani m-au ajutat foarte mult în ascensiunea Regelui.
Sursa: habr.com
