1. Introducere
Injustiția este incalculabilă: corectând una, riscă să comiți alta.
Romain Rolland
Făcând programare încă din anii '90, m-am confruntat de mai multe ori cu problemele subevaluării. De exemplu, sunt tânăr, inteligent, pozitiv din toate punctele de vedere, de ce nu avansez pe scara ierarhică? Nu că nu avansez deloc, dar avansez de parcă nu aș merita. Sau munca mea nu este apreciată suficient, fără a observa toată frumusețea soluțiilor și contribuția uriașă pe care Eu, tocmai Eu, o aduc în activitatea comună. Comparativ cu alții, eu sunt clar privit ca fiind subevaluat în ceea ce privește beneficiile și privilegiile. Adică, mă cațăr rapid și eficient pe scara cunoștințelor profesionale, dar în ceea ce privește avansarea în carieră, creșterea mea este în mod constant subestimată și restricționată. Oare sunt toți orbi și indiferenți, sau este o conspirație?
În timp ce citiți și nimeni nu aude, recunoașteți sincer, v-ați confruntat cu probleme similare!
Ajungând la vârsta de „Argentina – Jamaica”, parcurgând drumul de la dezvoltator la analist sistemic, manager de proiecte și apoi la director și co-proprietar al unei firme IT, am observat frecvent o astfel de imagine, dar din perspectiva opusă. Multe scenarii de comportament ale angajatului subevaluat și ale managerului care l-a subevaluat s-au clarificat și au devenit evidente. Multe întrebări, care mi-au complicat viața și mi-au oprit auto-realizarea timp de multă vreme, în sfârșit au primit răspunsuri.
Acest articol poate fi util atât angajaților subevaluați, cât și managerilor lor.
2. Analiza cauzelor subevaluării
Viețile noastre sunt determinate de oportunități. Chiar și de cele pe care le ratăm...
(Povestea enigmatică a lui Benjamin Button).
În calitate de analist sistemic, voi încerca să analizez această problemă, să sistematizez cauzele apariției sale și să propun soluții.
Lectura cărții lui D. Kahneman „Gândește lent... Acționează repede” [1] m-a determinat să reflectez asupra acestui subiect. De ce este menționat în titlul articolului tocmai Psihanaliza? Pentru că această ramură a psihologiei este adesea considerată mai puțin științifică, în ciuda faptului că este constant invocată ca o filosofie neangajantă. Prin urmare, responsabilitatea mea pentru charlatanism va fi minimă. Așadar, „Psihanaliza este o teorie care ajută la reflectarea modului în care confruntarea inconștientă afectează autoevaluarea individului și latura emoțională a personalității, precum și interacțiunile sale cu mediul înconjurător și alte instituții sociale” [2]. Prin urmare, să încercăm să analizăm motivele și factorii care influențează comportamentul specialistului și care sunt „foarte probabil” impuși de experiențele sale anterioare.
Pentru a nu ne lăsa păcăliți de iluzii, să clarificăm un punct cheie. În epoca noastră a rapidității în luarea deciziilor, evaluarea unui angajat sau a unui candidat se face adesea dintr-o privire, pe baza prezentabilității acestuia. Imaginea care se formează este bazată pe impresia lăsată, dar și pe mesajele pe care persoana le transmite involuntar (sau intenționat) „evaluatorului”. Acesta este ceea ce rămâne dincolo de CV-urile standardizate, chestionarele tipizate și metodele stereotipe de evaluare a răspunsurilor.
Așa cum se cuvine, să începem recenzia cu probleme. Să definim factorii care pot influența negativ performanța menționată anterior. Să pornim de la problemele care îi afectează pe tinerii specialiști către dificultățile pricinuite veteranilor profesioniști.
Selecția reprezentativă de la mine include:
1. Inabilitatea de a-și formula gândurile în mod clar
A putea exprima gândurile este la fel de important ca și gândurile în sine,
deoarece majoritatea oamenilor au un auz care trebuie răsfățat,
iar doar câțiva au o minte capabilă să judece ceea ce s-a spus.
Philip D. S. Chesterfield
Într-o dată, la un interviu, un tânăr, care avea o părere extrem de ridicată despre potențialul său, totuși nu reușea să răspundă corespunzător la niciuna dintre întrebările standard și lăsa o impresie destul de slabă în discuția tematică, s-a revoltat foarte mult când a primit un refuz. Pe baza experienței și intuiției mele, am decis că nu se orienta prea bine în subiect. Mi-a devenit interesant să aflu impresiile sale în această situație. Așa am aflat că se considera o persoană foarte bine pregătită în acest domeniu, că totul îi era clar și evident, dar în același timp, pur și simplu nu putea să-și exprime gândurile, să formuleze răspunsuri, să transmită punctul său de vedere și așa mai departe. Pot accepta cu ușurință o astfel de variantă. Poate intuiția mea m-a înșelat, și el este într-adevăr foarte talentat. Dar: pe de o parte, cum pot obține o confirmare a acestui lucru? Și, cel mai important, cum se va înțelege cu colegii săi, îndeplinindu-și obligațiile profesionale, dacă nu poate să comunice elementar cu oamenii?
O astfel de sistem intelectual, complet lipsit de o interfață pentru a transmite semnale în lumea exterioară. Cui îi poate păsa de el?
Așa cum spun specialiștii, acest comportament poate fi rezultatul unui diagnostic atât de inofensiv cum ar fi fobia socială. „Fobia socială este o frică irațională de a ajunge în diverse situații legate de interacțiunea socială sau a fi în ele. Este vorba de situații care, într-o oarecare măsură, implică contactul cu alte persoane: vorbirea în public, îndeplinirea obligațiilor profesionale, chiar și simpla prezență în societatea oamenilor.” [3]
Pentru a facilita analiza ulterioară, vom atribui etichete psihotipurilor discutate. Primul tip analizat va fi numit – „#Neformal”, subliniind din nou că nu putem să-l identificăm exact ca „#Nespus”, dar nu putem nici să infirmăm aceasta.
2. Subiectivitate în evaluarea nivelului propriului profesionalism
Totul depinde de mediu.
Soarele pe cer nu are o părere atât de înaltă despre sine ca o lumânare aprinsă în pivniță.
Maria von Ebner-Eschenbach
În mod absolut obiectiv, se poate afirma că orice evaluare a capacităților profesionale ale unui specialist este subiectivă. Dar există întotdeauna posibilitatea de a stabili anumite niveluri de calificare ale angajatului în funcție de diferiți indicatori cheie care influențează eficiența muncii, cum ar fi abilitățile, capacitățile, principiile de viață, starea fizică și psihică etc.
Principala problemă a autoevaluării specialistului, devine adesea neînțelegerea (foarte accentuată) a volumului de cunoștințe, nivel de abilități și capacități necesar pentru evaluare.
La începutul anilor 2000, m-a impresionat profund interviul unui tânăr pentru postul de programator Delphi, în timpul căruia candidatul a declarat că deocamdată stăpânește bine limbajul și mediul de dezvoltare, deoarece le studiază de mai bine de o lună, dar pentru a fi obiectiv, mai are nevoie de două-trei săptămâni pentru a stăpâni complet toate subtilitățile instrumentului. Nu este o glumă, așa a fost.
Probabil că fiecare a avut propria sa primă programă care afișa un fel de „Hello”. De obicei, acest eveniment este perceput ca un bilet de intrare în lumea programatorilor, ridicând autoevaluarea până la cer. Însă acolo, ca un fulger, apare prima sarcină reală, îndreptându-te înapoi spre pământul real.
Această problemă este nesfârșită, ca veșnicia. De obicei, ea se transformă pur și simplu odată cu experiența de viață, trecând de fiecare dată la un nivel mai înalt de neînțelegere. Prima livrare a unui proiect clientului, primul sistem distribuit, prima integrare și, de asemenea, arhitectură înaltă, management strategic etc.
Această problemă poate fi măsurată printr-o metrică numită „Nivelul aspirațiilor”. Nivelul pe care o persoană își propune să-l atingă în diferite sfere ale activității sale (carrera, statut, bunăstare etc.).
Simplificat, indicatorul poate fi calculat astfel: Nivelul pretențiilor = Mărimea succesului - Mărimea eșecului. Și acest coeficient poate fi chiar gol — null.
Din perspectiva distorsiunilor cognitive [4], aici este evident:
- „Efectul de supraîncredere” — tendința de a supraevalua propriile capacități.
- „Percepția selectivă” — luarea în considerare doar a acelora dintre faptele care sunt conforme cu așteptările.
Acest tip de caracter îl vom numi – „#Münchhausen“. Deși personajul este în general pozitiv, exagerează puțin, foarte puțin.
3. Nevoia de a nu investi în dezvoltarea personală pe termen lung.
Nu căutați un ac într-un cantar de fân. Pur și simplu, cumpărați întregul cantar de fân!
John (Jack) Bogle
Un alt caz caracteristic care duce la efectul de subestimare este reticența specialistului de a se implica în ceva nou, de a studia ceva promițător, gândindu-se astfel: „De ce să-mi pierd timpul în plus? O să-mi apară o sarcină care necesită o nouă competență și atunci o voi învăța”.
Dar, de multe ori, sarcina care necesită o nouă competență va apărea pentru cel care lucrează proactiv. Cel care a încercat deja să se adâncească în ea și, în cadrul discuției unei noi probleme, va putea descrie cele mai clare și complete variante de soluții.
Această situație poate fi ilustrată printr-o alegorie. Ați venit la medic pentru o operație chirurgicală, iar el vă spune: „Nu am făcut niciodată chirurgie, dar sunt profesionist, acum voi răsfoi rapid „Atlasul anatomiei umane” și vă voi opera într-un mod perfect. Fiți liniștit.”
Pentru acest caz, se observă următoarele distorsiuni cognitive [4]:
- „Devierea spre rezultat” – tendința de a judeca deciziile în funcție de rezultatele lor finale, în loc să evaluăm calitatea deciziilor în funcție de circumstanțele momentului în care au fost luate („câștigătorii nu sunt judecați”).
- „Devierea spre statu quo” – tendința oamenilor de a dori ca lucrurile să rămână aproximativ aceleași.
Pentru acest tip de caracter, vom folosi o etichetă relativ nouă – „#Jdun”.
4. Neconștientizarea propriilor slăbiciuni și lipsa exprimării punctelor forte.
Injustiția nu este întotdeauna legată de o acțiune;
adesea constă chiar în inacțiune.
(Marcus Aurelius)
O altă problemă importantă, din punctul meu de vedere, atât pentru autoevaluare, cât și pentru evaluarea nivelului unui specialist, este încercarea de a forma o părere cu privire la abilitățile profesionale ca un întreg unitar și indivizibil. Bun, mediu, slab etc. Însă se întâmplă ca un dezvoltator care pare destul de mediocru să înceapă să îndeplinească o funcție nouă pentru el, de exemplu, să coordoneze și să motiveze echipa, iar productivitatea colectivului să crească. Și se întâmplă și invers — un excelent dezvoltator, foarte capabil, cu un renume foarte bun, nu poate să-și organizeze colegii pentru a realiza o simplă sarcină în perioade de criză. Și proiectul ajunge într-o situație critică, atrăgând după sine și credința lui în sine. Starea psihologică se degradează, având toate consecințele care decurg din aceasta.
În același timp, managementul, din cauza limitărilor sale, posibil legate de ocupare, lipsă de intuiție sau neîncredere în minuni, tinde să observe în angajații săi doar partea vizibilă a icebergului, adică rezultatul pe care îl produc. Iar ca rezultat al absenței rezultate, odată cu scăderea autoevaluării, evaluările conducerii se prăbușesc, apare disconfort în echipă și „așa cum erau înainte, nimic nu va mai fi...”.
Setul de parametri pentru evaluarea unui specialist în diferite domenii este, probabil, mai degrabă universal. Însă, importanța fiecărui indicator specific diferă în mare măsură în funcție de specializare și funcții. Și de cât de bine reușiți să vă manifestați și să demonstrați punctele forte în munca pe care o desfășurați, depinde modul în care va fi apreciat contribuția dumneavoastră la activitatea echipei. Căci sunteți evaluați nu pentru punctele forte în sine, ci pentru modul în care le aplicați eficient. Dacă nu le manifestați deloc, cum vor putea colegii să afle despre ele? Nu orice organizație are posibilitatea de a explora adâncurile lumii dumneavoastră interioare și de a descoperi talentele dumneavoastră.
Aici se manifestă astfel de distorsiuni cognitive [4], precum:
- „Efectul de contagie, conformism” — frica de a ieși în evidență față de mulțime, tendința de a face (sau de a crede în) lucruri deoarece mulți alți oameni fac (sau cred în) aceleași lucruri. Este vorba despre gândirea de grup, comportamentul de turmă și manii.
- „Regularea” este o capcană a ordinelor continue de a face ceva, în loc să acționezi uneori impulsiv, spontan, când este mai potrivit.
În opinia mea, acest tipar ar fi cel mai bine descris prin eticheta – „#Soldat”.
5. Ajustarea obligațiilor personale în funcție de evaluarea alternativă a contribuției propri.
Injustiția este relativ ușor de suportat;
ceea ce ne rănește cu adevărat este justa.
Henry Louis Mencken
În practica mea am întâlnit cazuri în care încercările angajaților de a-și determina singuri valoarea în colectiv sau pe piața locală a muncii au dus la concluzia că sunt plătiți mult mai puțin comparativ cu colegii lor. Uite-i aproape, exact la fel, fac exact aceeași muncă, dar au salarii mai mari și mai mult respect. Apare un sentiment deranjant de nedreptate. Adesea, aceste concluzii sunt legate de erorile de autoevaluare menționate mai sus, unde percepția locului său în industria IT mondială devine obiectiv distorsionată, fără a fi o subestimare.
Următorul pas al unui astfel de angajat, pentru a restabili cumva justiția pe Pământ, este să încerce să facă puțin mai puțin muncă. Cam atât cât nu este plătit. Refuză demonstrativ orele suplimentare, intră în conflicte cu alți membri ai echipei, care sunt astfel nemeritat lăudați și, probabil, din această cauză, se comportă cu arogantă și pompozitate.
Indiferent de modul în care poziționează situația „oferitorul de prejudicii”: restabilirea justiției, recompensarea pe merit ș.a.m.d., din exterior este percepută exclusiv ca o confruntare și un protest.
Este destul de logic că, urmând scăderea productivității și eficienței sale, salariul său ar putea scădea și el. Iar cea mai tristă parte a acestei situații este că angajatul „nefericit” leagă deteriorarea poziției sale nu de acțiunile sale (sau mai bine zis, de inacțiunile și opozițiile sale), ci de discriminarea continuă a persoanei sale de către conducerea inflexibilă. Complexul de frustrări crește și se adâncește.
Dacă o persoană nu este prost, atunci la a doua, a treia repetare a unei astfel de situații în echipe diferite, începe să se uite în oglindă și să aibă îndoieli vagi cu privire la unicitatea sa. În caz contrar, astfel de persoane devin tot timpul călători rătăcitori între companii și echipe, blestemând pe toți din jur.
Deformările cognitive caracteristice [4] pentru acest caz:
- „Efectul așteptării observatorului” – manipularea inconștientă a desfășurării experimentului pentru a obține rezultatul așteptat (cunoscut și sub numele de efectul Rosenthal);
- „Eroarea în spiritul tragatorului precis din Texas” – alegerea sau ajustarea ipotezei în funcție de rezultatele măsurătorilor;
- „Biasul de confirmare” – tendința de a căuta sau interpreta informațiile astfel încât să confirme concepțiile preconcepute;
Să evidențiem separat:
- „Rezistența” – nevoia unei persoane de a face exact opusul a ceea ce altcineva o îndeamnă să facă, din cauza dorinței de a se împotrivi încercărilor percepute de restricționare a libertății de alegere.
- „Rezistența” – manifestarea inerției mentale, necredința în amenințare, continuarea aceluiași curs de acțiune în condiții de necesitate urgentă de a se schimba: atunci când amânarea trecerii riscă să agraveze starea; când întârzierea poate duce la pierderea oportunității de a îmbunătăți situația; în confruntarea cu situații de urgență, oportunități neașteptate și obstacole bruște.
Să numim acest tip – „#Rătăcitorul”.
6. Abordarea formală a problemei
Formalismul ca trăsătură de caracter – tendința, contrar bunului simț,
de a conferi o semnificație excesivă aspectului exterior al problemei, îndeplinindu-și obligațiile fără a le pune inimă.
Adesea, în cadrul unui colectiv, poți întâlni o persoană care este foarte exigentă cu toți cei din jur, mai puțin cu sine. Aceasta poate fi extrem de deranjată, de exemplu, de oamenii care nu sunt punctuali, despre care se plânge continuu, întârziind el însuși la muncă cu 20-30 de minute. Sau de un serviciu dezamăgitor, care îl scufundă zilnic într-o mare de indiferență și lipsă de suflet a executorilor nepricepuți, care nici măcar nu încearcă să ghicească dorințele sale și să anticipeze nevoile sale. Atunci când începeți împreună să analizați cauzele frustrării, ajungeți la concluzia că, cel mai adesea, aceasta este legată de o abordare formală a problemelor, de refuzul de a-și asuma responsabilitatea și de lipsa dorinței de a se ocupa de ceea ce presupune că nu este treaba sa.
Dar dacă nu te oprești aici și îți continui analiza, parcurgând ziua de lucru a acestuia (angajatului), atunci, Doamne, în comportamentul său descoperi toate aceleași semne care tocmai te-au enervat la ceilalți. La început, în ochi apare o anxietate, trec cold chills prin unele analogii și te lovesc fulgerător realizările că el este exact același formalist. Cu toate acestea, dintr-un motiv oarecare, toți trebuie să-i datoreze totul, iar el are principii: de la a la b — aceasta este munca mea, iar ce depășește aceste limite, din păcate, nu este responsabilitatea mea și nimic personal.
Pentru a schița portretul tipic al acestui comportament, se poate aduce următorul episod. Angajatul, citind în tracker textul sarcinii și observând că problema este formulată într-un mod insuficient de detaliat și informativ și nu-i permite, fără a se strădui, să o rezolve imediat — pur și simplu scrie în comentariu: „Informațiile sunt insuficiente pentru a rezolva”. După care, cu o conștiință liniștită și un sentiment de împlinire, se cufundă în fluxul de știri.
În proiectele dinamice și cu buget redus se întâmplă ca, în absența unor descrieri birocratice ample, eficiența muncii să nu fie pierdută, datorită comunicării constante și strânse între membrii echipei. Și, cel mai important, datorită interesului, angajamentului și altor „nu”. Un jucător de echipă nu împarte responsabilitatea între a sa și a altora, ci încearcă din răsputeri să scoată problema blocată la suprafață. Exact acești oameni sunt cei mai valoroși și, prin urmare, de cele mai multe ori au un preț mai ridicat.
Din perspectiva distorsiunilor cognitive [4], în acest caz se manifestă:
- „Efektul framingului” se referă la dependența alegerii variantei de soluție de forma de prezentare a informației inițiale. Astfel, schimbarea formulării întrebării, cu un conținut semantic identic, poate provoca o modificare a procentului de răspunsuri pozitive (negative) de la 20% la 80% și mai mult.
- „Punctul orb în ceea ce privește distorsiunile” se referă la detectarea mai ușoară a deficiențelor la alte persoane decât la sine (în ochiul altuia vede o mărăcine, în al său nu observă bârna).
- „Efektul încrederii morale” se referă la faptul că o persoană care consideră că nu are prejudecăți are șanse mai mari să manifeste prejudecăți. Se percepe pe sine ca fiind fără păcat, având iluzia că orice acțiune a sa va fi de asemenea fără păcat.
Pentru acest tip să-i punem o etichetă - „#Funcționar”. Oh, merge și așa.
7. Indecizia în luarea deciziilor
Indecizia timidă și visătoare se târăște după lene și conduce la neputință și sărăcie…
William Shakespeare
Uneori, un specialist bun este considerat un outsider în colectiv. Dacă ne uităm la rezultatele muncii sale în comparație cu ceilalți angajați, realizările sale par a fi peste medie. Totuși, opinia sa nu este auzită. Nu ne putem aminti când a insistat ultima dată pe punctul său de vedere. Cel mai probabil, punctul său de vedere s-a pierdut în favoarea vreunui strigător.
Fiindcă nu este inițiativă, și sarcinile pe care le primește sunt tot de rang secund, pe care este greu să se evidențieze. Se creează un fel de cerc vicios.
Îndoielile și temerile lui constante îi împiedică să evalueze corect propriile acțiuni și să le prezinte proporțional cu contribuția.
Pe lângă fobiile simple, din perspectiva distorsiunilor cognitive [4] în acest tip se pot observa:
- „Reversia” - întoarcerea sistematică la gândurile despre acțiunile ipotetice din trecut pentru prevenirea pierderilor rezultate din evenimente ireversibile, corectarea a ceea ce nu poate fi reparat, schimbarea trecutului ireversibil. Formele reversiei sunt vina și rușinea.
- „Amânarea (procrastinarea)” - amânarea sistematică nejustificată, tergiversarea începerii muncii inevitabile.
- „Subestimarea inactivității” - preferința unui prejudiciu mai mare din cauza inactivității, decât a prejudiciului cauzat de acțiune, din cauza neacceptării vinovăției pentru inactivitate.
- „Subordonarea autorității” – tendința oamenilor de a se subordona autorității, ignorând propriile judecăți cu privire la oportunitatea acțiunii.
Acești oameni inofensivi sunt adesea simpatizați și nu provoacă iritare. De aceea, le vom atribui o poreclă blândă – „#Avoska” (de la cuvântul Avos). Da, sunt de asemenea la fel de neimpresionanți, dar extrem de de încredere.
8. Supraevaluarea rolului experienței anterioare
Experiența ne sporește înțelepciunea, dar nu ne reduce prostia.
G. Shaw
Uneori, experiența pozitivă poate juca o farsă neplăcută. Acest fenomen se manifestă, de exemplu, în momentul în care utilizarea reușită a unei metodologii „ușoare” este încercată să fie replicată într-un proiect mai amplu.
Specialistul, de parcă ar fi parcurs deja de câteva ori drumul producerii oricărui lucru. Drumul este plin de obstacole, cerând prima dată un efort maxim, realizarea de analize, consultații și formularea de soluții specifice. Fiecare proiect similar ulterior se desfășura mai ușor și mai eficient, alunecând pe calea deja cunoscută. Apare o stare de relaxare. Corpul se relaxează, pleoapele devin grele, o căldură plăcută curge pe brațe, o somnolență dulce te învăluie, liniștea și calmul te umplu…
Și acum un nou proiect. Și wow, este mai amplu și mai complicat. Vreau să intru în acțiune cât mai repede. Care este sensul de a pierde din nou timpul cu detalierea acestuia, dacă totul pare să meargă bine pe calea bătătorită?
Din păcate, în astfel de situații, majoritatea specialiștilor, chiar dacă sunt foarte capabili și perseverenți, nu au nici măcar gândul că experiența lor anterioară nu funcționează deloc în noile condiții. Adică poate funcționa în anumite părți ale proiectului, dar cu anumite nuanțe.
Această iluminare apare, de obicei, în momentul în care toate termenele au fost ratate, produsul cerut nu este nicăieri, iar clientul, pentru a spune delicat, începe să se agite. La rândul său, această neliniște deranjează considerabil managementul proiectului, obligându-l să găsească tot felul de scuze și să îi streseze pe executanți. O imagine de ansamblu.
Dar cel mai frustrant este că, în cazul repetării unei situații similare, se reproduce aceeași imagine, cu același „ulei”. Așadar, pe de o parte, experiența pozitivă rămâne un etalon, pe de altă parte - cea negativă este doar un dezastru de circumstanțe, despre care trebuie să uităm repede, ca despre un coșmar.
Această situație este o manifestare a următoarelor distorsiuni cognitive [4]:
- „Generalisarea cazurilor particulare” - transferul nefondat al caracteristicilor unor cazuri individuale sau chiar unice asupra unor ansambluri largi.
- „Efectul focalizării” - o eroare în predicții, care apare atunci când oamenii acordă o atenție excesivă unui singur aspect al fenomenului; duce la erori în anticiparea corectă a utilității unui rezultat viitor.
- „Iluzia controlului” - tendința oamenilor de a crede că pot controla sau, cel puțin, influența rezultatele unor evenimente asupra căror nu au, de fapt, niciun control.
Eticheta - „#Știm-Am Înotat”, cred că este potrivită.
De obicei, #Știm-Am Înotat devin foști #Münchhausen. Și aici deja se impune expresia: „#Münchhausenii nu sunt niciodată foste”.
9. Nepregătirea unui profesionist realizat de a o lua de la capăt
Cu toții ne-ar prinde bine să o luăm de la capăt - de preferință cu grădinița.
Kurt Vonnegut (Leagăn pentru pisici)
De asemenea, este interesant să observăm profesioniștii deja stabiliți, pe care viața i-a împins pe marginea industriei IT și care au fost obligați să caute un nou loc de muncă. Scuturându-se de cojile dezamăgirii și nesiguranței, ei trec cu brio prima interviu. CV-urile lor sunt arătate cu entuziasm de către HR-iștii impresionați, spunând că iată cum trebuie să se scrie. Toți sunt pe val, așteptând, cel puțin, realizarea unei minuni în cel mai scurt timp.
Dar iată că rutina muncii începe să curgă, ziua trece după zi, iar magia nu se întâmplă.
Aceasta este o perspectivă dintr-o parte. Pe de altă parte, un specialist experimentat are deja, la nivel subconștient, obiceiuri și viziuni despre modul în care ar trebui să funcționeze lucrurile în jur. Și nu e deloc cert că acestea coincid cu normele stabilite ale noii firme. Și ar trebui să coincidă? Adesea, a discuta, a dovedi ceva cu urechile obosite și săturate ale unui specialist epuizat de fricile și dificultățile muncii nu mai este o opțiune, nici pentru el nu mai este o dorință. Nici nu vrea să-și schimbe obiceiurile, și nici nu-i stă bine, până la urmă, nu este un copil.
Toți împreună ajung în zona turbulenței și disconfortului, al speranțelor neîmplinite și așteptărilor neîndeplinite.
Pentru persoanele experimentate, buchetul de distorsiuni cognitive [4] va fi, bineînțeles, mai bogat:
- „Distorsiunea percepției alegerii făcute” — o insistență excesivă, o atașare de alegerile proprii, perceperea lor ca fiind mai corecte decât sunt în realitate, urmată de justificarea acestora.
- „Efectul cunoașterii obiectului” — tendința oamenilor de a exprima o simpatie nejustificată față de un anumit obiect doar pentru că sunt familiarizați cu el.
- Escaladarea irațională — tendința de a-și aminti alegerile ca fiind mai corecte decât au fost în realitate.
- „Blestemul cunoașterii” — dificultățile întâmpinate de oamenii informați când încearcă să privească o problemă din perspectiva celor mai puțin informați.
Și în final – coroana creativității:
- „Deformarea profesională” — dezorientarea psihologică a individului în timpul activității profesionale. Tendința de a privi lucrurile conform regulilor acceptate în profesia sa, respingând o viziune mai generală.
Pentru acest tip nu este nevoie de un etichetă nouă, este deja cunoscut – „#Ocheloo”. Acela care a greșit. Da, da, l-au ajutat să greșească. Dar el este un lider moral, ar fi trebuit să evite o asemenea situație.
10. Rezumatul secțiunii
Există ziduri pe care poți să le escaladezi, să săpă în jurul lor, să le ocolești sau chiar să le rupi. Dar dacă zidul există în mintea ta, va fi infinit mai sigur decât orice gard înalt.
Chiun, Maestrul Regal al Sinanju
Pentru a rezuma cele spuse mai devreme.
Adesea, percepția specialistului despre locul, rolul și semnificația sa în echipă sau proiect este semnificativ distorsionată. Mai corect ar fi să spunem că ceea ce vede el și ceea ce văd majoritatea celor din jurul său - este foarte diferit în evaluare. Fie că a depășit pe ceilalți, fie că nu a ajuns la nivelul lor, fie că prioritățile de evaluare provin din vieți diferite, un lucru este clar - în colaborare există un disonant.
La tinerii specialiști, cele mai frecvente astfel de probleme sunt legate de înțelegerea insuficientă a criteriilor de evaluare, precum și de distorsionarea imaginii asupra volumului și calității cerințelor impuse cunoștințelor, abilităților și competențelor lor.
Specialiștii maturi, pe de altă parte, își construiesc adesea în minte ziduri din concepții despre cum ar trebui să fie totul organizat și opresc manifestările oricăror gânduri diferite, chiar și cele mai preferabile și progresive.
După ce am identificat motivele care provoacă angajaților tipare comportamentale negative, care împiedică avansarea în carieră, vom încerca să găsim scenarii care să reducă influența acestora. Pe cât posibil, fără medicație.
Lista de literatură[1] D. Kahneman., Gândește lent... acționează repede, ACT, 2013.
[2] Z. Freud, Introducere în psihanaliză, Sankt Petersburg: Aleteia SPb, 1999.
[3] «Sociofobia,» Wikipedia, [Online]. Disponibil: .
[4] «Lista distorsiunilor cognitive,» Wikipedia, [Online]. Disponibil: .
Sursa: habr.com
